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简介
这是管理学决策ppt案例，包括了引入案例，【思考题】如何才能提高自己的决策能力？决策的科学含义，该定义包含几个要点，决策的普遍性——决策渗透管理的全过程，按决策的层次(作用范围)，按决策的重复程度，程序化决策和非程序化决策的比较，猿猴与蜈蚣的故事，影响决策的因素及循序原则，本章讨论的问题等内容，欢迎点击下载。
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管理决策 二、决策的分类 1、按决策的层次(作用范围) 战略决策——高层管理者管理决策——中层管理者业务决策——基层管理者 2、按决策的重复程度 程序化决策（结构良好的决策） 重复出现的、日常的例行事务非程序化决策（结构不良的决策） 一次性、新出现的、偶然发生的问题 程序化决策和非程序化决策的比较 只要有可能，管理决策都应该程序化！ 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。 3、按照决策的情景划分确定性决策只存在一种自然状况的决策风险性决策是指每种备选方案都存在两种或者两种以上的自然状态，每种方案的结果不能确定，但他们的概率已知，具有一定的风险性。不确定性决策是指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，并且这些自然状态所发生的概率是无法预先做出估计得，所以解决的办法通常依靠经验和胆识。 4、按参与人数的多少 群体决策 由多人参与共同作出的决策个体决策由一个人独立作出的决策 群体决策北京奥运会组委会共收到参赛作品1994件，其中国内（包括香港、澳门特别行政区和台湾地区）作品1766件，国外作品228件。 个体决策 时任IBM CEO的郭士纳在1992年为了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更多地依赖个人决策和强势管理，对IBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM的局面。在那样的危机关头，缓慢的群体决策显然派不上用场。 猿猴与蜈蚣的故事 热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。 猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。个体决策与群体决策比较 群体思维 1、群体思维的内涵：指群体中从众压力的存在，使群体对决策中出现的不同寻常的、少数人的或不受欢迎的观点不能作出客观的评价。是一种屈从的形式，抑制了不同的观点，给出一直的表象。 2、引起群体思维的前提条件 3、群体思维的征兆 4、群体思维的影响 4、群体思维的避免 决策的承诺升级含义是管理心理学中的一个概念，是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象。尽管有证据表明已经作出的决策是错误的，但是人们还是倾向于继续作出同样的决策。造成这种现象的原因是决策后的认知失调，因为决策者不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们不是去寻找新的替代方案，而是简单地增加他们对最初解决方案的承诺。 如何管理群体决策 1、领导类型 2、建议性冲突 3、鼓励创造性思考如果“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪一位？ 假如把西天取经四人组看作一个团队。唐僧就是那TeamLeader，性格坚韧，目的明确，讲原则，懦弱没主意。孙悟空即是团队中那个创意员工，业绩突出却个性极强，屡屡得罪人。猪八戒就好比那为人圆滑，偏偏干活时拣轻怕重，投机取巧。沙僧自然是那老实肯干，踏实做人，任劳任怨的模范黄牛，只是这黄牛有时也略显呆板木讷。这么个团队，倒也绿肥红瘦，搭配齐全。可偏偏经费紧缩，为节约开支，要在西游记团队中淘汰一个成员，以降低成本。 HR会选择淘汰谁？ 三、决策的模式及制定过程 （一）决策模式 1.理性决策模式 2.有限理性决策模式 3、回溯决策模式 3、回溯决策模式回溯决策理论又称隐含最爱理论。 该理论是1967年彼得·索尔伯格提出。该理论把思考重点放在决策制定之后，决策者如何努力使自己的决策合理化。 回溯理论说明，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重要问题制定逻辑的、理性的决策。虽然一些企业通常把他们的决策行为建立在理性的分析的基础之上，但是一些研究发现直觉决策在很多组织里不但更快，而且决策结果与系统的理性决策方法一样好，甚至更好。 五、影响决策的因素及循序原则（一）影响因素 1.决策者 2.决策方法 3.决策环境 4.组织文化 5.时间 （二）决策遵循的原则 1.信息充足的原则 2.可行性原则 3.预测的原则 4.比较选有的原则 5.整体优化的原则 6.利用外脑原则 1.确定型决策方法 ——盈亏平衡点产量(销量)法盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为： 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为： 例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少? 盈亏平衡点销售额法公式： R为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为： 2、线性规划法线性规划法就是在一定约束条件下追求最优方案的数学模型的方法。满足条件：问题的目标能用数值指标来反应；存在着达到目标的多种方案；要达到的目标是在一定约束条件下实现的。步骤：先确定影响目标大小的变量列出目标函数议程找出实现目标的约束条件，列出约束条件方程组从中找出一组能使目标函数达到最大值货最小值的可行性 3、决策树法 决策损益表例题：某厂为适应市场需对该产品不断增长的需求，拟采用三种方案：1、对现有工厂进行改建；2、新建；3、合同转包。其损益值如下表，该厂采取何种方式为佳？ 改建：50*0.5+25*0.3+（-25）*0.1+（-45）*0.1=25.5 新建： 70*0.5+35*0.3+（-40）*0.1+（-80）*0.1=32 合同转包： 30*0.5+15*0.3+（-10）*0.1+（-10）*0.1=17.5 因此，我们可以计算出期望损益标准值是新建最大，故选择新建。 情况更复杂如何决策呢？在面临二级或多级决策的时候我们可以采用什么方法呢？ 决策树法决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。 例:某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，大批量生产畅销可收益40万元，一般可收益30万元，滞销亏损10万元；中批量生产，畅销可收益30万元，一般可收益20万元，滞销可收益8万元；小批量生产，畅销可收益20万元，一般可收益18万元，滞销可收益14万元。 请用决策树法评价选择最优方案。 计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值= 【40×0.2+30×0.5+(-10) ×0.3】×3=60（万元）中批量生产期望值= 【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(万元) 小批量生产期望值= 【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(万元) （1）乐观法（大中取大法）。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。 （2）悲观法（小中取大法）。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，故从最坏的状态中选最好的。 （3）后悔值法（大中取小法）。这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔值达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与该自然状态下每一方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。步骤先从各种自然状态下找出最大收益值；再用每种自然状态的最大收益值减去该状态下各个方案的收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。
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