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简介
这是管理学第11章PPT，包括了组织结构的重要性，分工与协作，确定管理幅度，划分管理层次，狭长式与扁平式组织结构对比，组织结构的确定，组织结构的调整，效率与战略等内容，欢迎点击下载。
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第11章 组织结构 分工与部门化的方式 权限关系确定 沟通与协调过程 程序化的好处 制约组织结构的因素 基本的组织结构形式 组织结构的辩证运用 组织结构的重要性 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要 。 中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？ 第1节 分工与协作 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。 为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题： 分工关系 部门化 权限关系 沟通与协调 程序化 ⑴分工关系 分工就是由不同人担当不同的工作（任务）。 例如，常见的情况：企业首先是职能划分，然后再对每一个职能进行进一步的划分。例：分出人力资源部，然后人力资源分为招聘、薪酬等不同任务。 分工的利弊 1.利 ⑴使工作简单化，尤对现场作业来说。 例：汽车组装 ⑵由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能 掌握专业化的技能操作。 2.弊 ⑴使工作单调化。尤其简单重复作业。 ⑵阻碍组织内部人员的流动，高度专业化无法适应其他职位。 ⑶助长组织内部的冲突。各人为了自己岗位的效率，可能会抵制其他岗位的人的工作。 ⑵部门化 组成部门是组织协调的第一个方法。通常给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。这种团体就叫部门或组织单位。这样做使协调工作变得简单。 如何将同一层次划分成不同的部门？ 按职能划分 按产品划分 按顾客划分 按地区划分 …… 确定管理幅度，划分管理层次 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。 管理层次 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。→形成两种类型的组织 狭长式与扁平式组织结构对比 管理幅度 4 16 管理层次 7 4 ⑶权限关系 在所有决策都由最高经营者一人做出的情况下，决策之间的协调是非常容易的。但是对于工作性质和内容复杂的组织来说，这样做会降低组织效率。管理者不是全才，不可能对各项工作都做出正确的决策。因此就要分权。 集权与分权是企业分工与协作中的重要问题。 集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 分权的途径 组织设计中的权力分配（制度分权） 主管人员在工作中的授权 制度分权与授权的区别 制度分权，是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限； 授权，是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部门解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或某些下属。 分权的好处 有利于组织目标的实现； 有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； 有利于激励下级，调动下级的工作积极性； 有利于培养、锻炼下级。 ⑷沟通与协商 沟通与协商是进行分工合作面临的基本问题。 各级管理者作为沟通上下关系的连接点，具有重要作用。 狭长式组织由于层次过多，信息传递更容易失真。 ⑸程序化 事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法。 在某些情况下，当事者只要按既有规章、程序办事，即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采取a方案，事件y发生时采取b方案。 这样管理人员将有更多精力处理例外事件（新的、重大事件），减轻工作负担。 第2节 组织结构的确定 没有完美的组织结构，不同条件下，不同的组织结构各有利弊。根据情况进行选择和调整。 制约组织结构的因素 信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化 1.信息沟通 信息沟通贯穿于管理活动的全过程。如果说组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统就是组织的神经系统。 组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部分工、部门和权限划分、工作评价、关系协调也都要依靠信息沟通。 完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系的建立，体现在组织结构上，有6个具体要求： ⑴明确工作内容性质、职权和权责关系，使所有人清楚自己的信息沟通对象、内容、方式和渠道。 ⑵沟通渠道要短捷、高效。使用语言文字传递信息不易失真。协议/合同-法语 ⑶信息必须按既定路线和层次进行有序传递。不论是上达还是下传。否则容易产生冲突，损害某些层次的威信和权力，造成摩擦和猜疑。 ⑷要在信息联系中心设置称职的管理人员。 例： CIO（首席信息官） ⑸保持信息联系的连续性。这要求组织设计把重点放在职位上，而不是个人上，即因事择人，非因人设岗。 ⑹重视非正式组织在信息沟通中的作用 2.技术特点 技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次的多少、管理幅度的大小、管理人员的比例、技术人员的比例、生产经营活动等一系列因素。 技术复杂的组织的部门数量要比技术简单的组织多。 3.经营战略 企业的战略不同，则采取的组织结构也常常不同。 吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。 （2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。 （3）进行非相关产品或服务多样化（多种经营）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。 ４.管理体制 管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制，强调企业组织机构与政府行政组织结构的上下对口，极易产生机构臃肿、部门重迭、人浮于事、效率低下等弊端。 ５.企业规模 企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。 组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 6.环境变化 企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。 如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构，以增强组织适应力。 反之，则可以把管理权较多地集中在领导手里，设置稳定的组织结构，实行程序化规范化的管理。 组织结构的调整 组织中需要及时调整的问题主要来自于： ⑴分工不合理、职位系统不清晰造成上下左右职责关系不明确，工作互相干扰。 ⑵信息系统不流畅，沟通不良。 ⑶决策周期长，行动迟缓。 ⑷机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐。 ⑸本位主义严重，部门间协调困难。 ⑹多头领导，不能形成统一指挥。 ⑺授权不当，权责不对等。 ⑻组织缺乏创新，难以发展。 组织结构调整的基本策略 ⑴局部调整 在原有框架内做小范围变革 ⑵整体调整 制定系统的调整战略，分阶段实施 ⑶抛弃策略 全盘否定原有组织结构形式。 管理故事 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 这个故事说明了什么道理？ 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理 管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、权利和利益相对等。 第3节 组织结构形式选择 常见的组织结构 （一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 (一)直线制 (二)职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 2．事业部制结构形式 事业部制与直线职能制的本质差别 事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。 直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。 （五）矩阵制 附 组织结构的辩证法 企业选择组织机构形式面临以下4对矛盾。 1.集权与分权 2.集中与分散 3.调和与对立 4.效率与战略 1.集权与分权 集权有助于统一指挥、统一行动，分权有助于发挥下级的主动性和创造性，二者各有其可取之处。组织要力求保持两者的平衡。 2.集中与分散 分散有助于各部门根据自己所承担的任务自主地、独立做出决策，把该部门的工作做精做细。但是组织作为一个整体，必须以整体最优化为首要标准，而不能仅仅追求局部最优。 3.调和与对立 组织作为一个整体，为了创造良好的合作关系，促成组织一体化，必须注意对各种矛盾、利害冲突的调和。但调和要有一定限度，无限制的调和，实际上就是妥协，往往以牺牲组织原则为代价，会损害组织的健康。 4.效率与战略 战略强调长期的、面向环境的方面，效率则强调短期的、面向组织内部的方面。组织结构要能使两者尽量结合起来。
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