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简介
这是一个关于鸿星尔克战略性绩效管理介绍PPT，主要是了解理解绩效管理的思想，并能运用。学会设置高明的绩效指标并掌握如何提炼关键业绩指标的方法。掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用掌握更多的绩效反馈技巧，提升沟通能力。掌握绩效考核结果的运用技巧等介绍。鸿星尔克标志整体有如展翅翱翔于蓝天之上的鸿鹄。鸿鹄，又名鹄鸿，飞得很高，故人们常用“鸿鹄之志”比喻志向远大，鸿鹄寓意着鸿星尔克不断拼搏奋进、追求卓越的精神。鸿鹄专注、勇敢，他展开凌云翅、搏击长空揽苍穹，表达鸿星尔克专注服饰领域，致力成为科技创新的引领者、全球服饰文化的传播者及全球领先的服饰品牌的宏伟大志。标志的蓝色源于天空的蔚蓝，象征着鸿星尔克沉着冷静的心态，包容天下的胸怀及时尚、大气、典雅的气质，欢迎点击下载鸿星尔克战略性绩效管理介绍PPT哦。
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基于战略为导向的绩效管理
有过这种经历吗？
你发现你的员工工作总是不主动，没有激情和执行力，你总是要踢一下他才走两步，你不踢他就不动了？你为他们的工作效率低下而愤怒，但是你似乎没有更好的办法。
你是否常常听到这样的声音：“公司的战略目标那是决策层的事情，与我的关系不大，我只要干好本职工作就可以了”。
“老大，我没有功劳至少也有苦劳吧，你怎么滴都得给我加点薪吧。”
你每天都忙于各种问题的解决。忙于救火，你没有几乎没有时间静思全局，甚至你都忙的没有时间去开会，去参加培训了。
年底了，你面对奖金的分配很是头疼，原来钱也不是那么好分的，或者你面对优秀员工的推荐，你又头疼了，因为你不知道推荐谁合理？又或者你接到裁员的命令，你左右为难，不知道该裁谁才好？
学习本课程的目的
理解绩效管理的思想，并能运用。
学会设置高明的绩效指标并掌握如何提炼关键业绩指标的方法。
掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用
掌握更多的绩效反馈技巧，提升沟通能力。
掌握绩效考核结果的运用技巧。
第一章：新一代绩效管理思想
人们为什么不喜欢绩效考核？
一、被评估人的“烦恼”；
1、对批评或惩罚的焦虑。
2、害怕自己的弱点暴露出来.
3、担心自己的能力。
二、主管人员的“焦虑”；
1、形式主义论；
2、负担论；
3、怀疑论；
4、担心论；
根本原因是：没有一套好的绩效管理方案！
管理者需要绩效管理。
员工也需要绩效管理。
企业为什么需要绩效管理呢？
绩效管理的作用
绩效管理的思想要转变
什么是绩效？
认为绩效是完成工作？
认为绩效是工作产出或者结果？
认为绩效就是过程(行为）？
认为绩效是过程和结果的统一体？
绩效管理的概念
绩效管理：是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于管理中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式的活动。
绩效管理包括：绩效计划、绩效过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈和面谈、绩效结果运用五个环节。它是一个封闭的环。
什么是绩效考核？
绩效考核：是指考评主体按照标准，采取科学的方法对被考评者工作表现作出评价，并将结果运用的过程。
绩效考核的目的：是判断员工做的好与坏，并给予相应的奖惩。
（绩效管理思想要实现角色转变，即从警察转变为教练）
别这样看待员工？？
难道绩效管理是HR部门的事情？
公司的年终考核又要进行了。人力资源部经理李军费尽了心血，才精心设计出来一套考核表格，都已经超过提交时间两天了，还有销售部、生产部、设计部三个部门没交上来。于是他找上门去。
他首先来到销售部经理刘经理的办公室。刘经理着墙上那张“XX年度销售统计表”不断叹气。这也难怪，眼看这一年就要结束了，但全年的销售任务还只完成了80%，利润目标也差一大截。
刘经理看见李经理过来就大倒苦水：“老李呀，不是我不重视绩效考核，可是你看这月月谈绩效，这市场还做不做？销售才是硬道理，完不成销售目标，考核成绩再好、总结写的再好有什么用？又是规范化，又是考核，我们哪有精力去抓市场？，你们人力资源部是人多了找事做，考核来考核去，考的主管筋疲力尽，考的员工垂头丧气，销售业绩怎么上的来？……”
李经理在路上碰到了生产部张经理。他刚要开口，张经理打住了他：“对不起，老李，我知道你是来要考核表和考核成绩的。但我现在生产上出了点问题，要赶紧到生产车间处理问题，有时间再陪你。” 但张经理走了两步，又转身叫住了李经理：“我跟你提点意见吧，老李，你们搞的考核是在浪费我们宝贵的时间，我们每天那么多事情忙不完，还要填写那么一大堆没用的考核表……”
HR和直线经理的分工
HR
开发和设计绩效考核系统
为评估者及被评估者提供培训
监督和评价该系统的实施
参与规划员工发展
直线经理
设定绩效目标
提供绩效反馈
实施考核
参与规划员工发展
针对绩效考核系统向HR提供反馈
看看摩托罗拉公司绩效管理
摩托罗拉有个观念：企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理。
摩托罗拉将绩效管理上升到战略管理的层面，给予高度的重视。该公司认为：绩效管理是一个不断进行沟通的过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1、员工应该完成的工作；
2、员工的工作如何为组织的目标实现做贡献；
3、用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
4、怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
5、如何衡量绩效；
6、确定影响绩效的障碍并将其克服。
在定义之外，该公司强调绩效管理是一个系统，用系统的观念看待绩效管理，摩托罗拉认为绩效管理是：
1、一个公司总体人力资源战略的一部分；
2、评价个人绩效的一种方式；
3、重点放在提高员工个人综合技能的一种过程 4、将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个方面组成部分：
一、绩效计划。
在这个部分里，主管与员工就以下问题达成一致：
员工应该做什么？
工作应该做多好？
为什么要做这项工作？
什么时候做这个工作？
其他相关问题，如环境、能力、权限、职业前途、培训等等。
以上问题进行充分沟通后签字确认，这就是员工的绩效目标。
二、持续不断的绩效沟通。
三、事实的收集、观察和记录；
四、绩效评估会议与反馈运用；
五、绩效诊断与提高。
此外，摩托罗拉的考核表没有分数，运用等级和实行强制分布法，避免为了几分之差而无休止的争论。
在与薪酬挂钩上，也是采取强制分布法，而不是绞尽脑汁的去精确计算，因为那样即耗费时间也偏离了绩效管理的方向。
第二章：绩效管理的利器 ---目标管理
目标有多种含义。在企业，我们通常说的目标是指一个可量化或者可验证的结果。
目标管理（management by object)：是以目标的设置和分解、目标的实施以及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。它包括计划、实施、评估、反馈等步骤。
目标对于激发人的潜力具有很大的作用。
如何制定目标？
举例：可以评估的目标和不可以评估的目标
目标设定窍门
练习:
您认为以下目标有何不妥，应该如何改正?
1、要保质保量的完成上级下达的任务。
2、要周到的对顾客进行服务。
3、今年要加强厂规厂纪的培训，减少违 纪机会。
4、是否热爱本职工作?
5、饭菜是否符合大家的口味？
6、一周内要招到合适的人。
1、应尽可能的降低人员的流失，确保企业稳定。
2、09年的利润比08年要所上升，再不能出现亏损。
3、在12月1日前减少当前成本费用，必须控制在6%以内。
4、接电话要迅速，必要时要记录电话信息。
5、在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元。
6、在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销量增加8%
7、尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时。
8、在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。
9、看见顾客上门要热情，笑容时要露出八颗牙齿。
10、在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元。
判断以上哪些是可以考核的目标？
怎样分解目标？
把总目标分解到每个部门，形成目标分解图。
分解的方法：
1、直接套着用；
2、根据岗位职责来分配；
分解后的目标要进行视觉化！
指标、标准和权重
指标解决的是需要评估“什么”的问题，而标准解决的是做的“怎样”，完成“多少”的问题。
例如
指标 标准
年销售额 年销售额在20万以上。
税前利润 税前利润在18%以上。
实际费用与预算 相差在5%以内。
在设立标准时需要考虑以下
基本标准（跳一跳够得着）
卓越标准 （期望达到的标准）
什么是权重？
权重是给指标赋予一个系数，体现该指标在整个指标体系中的相对重要程度和对整体绩效的相对贡献大小。
权重的导向原则：
1、以战略目标和经营重点为导向；
2、现实平衡和未来发展相结合；
3、主观判断和实际相结合；
怎样给指标定权重？
主观分配法；
专家评估法；
倍数加权法；
权值因子判断法。
目标承担人不接受目标怎么办？
进行“思想政治教育”。
“在市场经济中，作为一个有作为的职业经理人，你能完成的高难度的目标，就等于你的职业价值，你拒绝目标其实就是拒绝了你的梦想，拒绝了锻炼自己、检验自己、证明自己的机会”。
看看问题在哪里？我们怎样帮助他。
如果都不行，就要考虑更换了。
部门经理设定目标时？
案例展示
目标责任书的样式
案例：
某集团营销总监的目标责任书；
某服装公司开发经理的责任书；
某公司招聘经理的考核协议；
第三章：绩效考核技术
绩 效 考 核 的 流 程
绩效考核的三大类型
品质主导型
行为主导型
效果主导型
绩效考核常用的方法介绍：
排序法：就是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到最差的员工进行排序。
优点：比较简单，直截了当。
缺点：
只适合人数较少的企业，且对比 因素只有一个，不公平。
等级评定法
所谓等级评定法:就是按照不同等级的 定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估。
例如:
A、代表“出色”， B、 代表“优良”
C、代表可“接受”， D、代表“需要改进”。
E、代表“不良”。
强迫分布法
强迫分布法：就是对各个等级的人数比例做出限制。
例如：
两两对比法
就是在每一个评估因素上将每个员工和其他的员工进行比较。
例如：
360度评分法
关键事件法
关键事件法，是观察、书面记录有关工作成败的关键性事实。
记录关键事件的STAR法。
1、情景（Situation)
2、目标(Target)
3、行动(Action)
4、结果(Result)
关键事件法的记录案例
安妮是公司的物流主管。这家公司很小，只有20名员工，只有安妮负责这项工作。物流除了她再没有人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生了一件事情：她80多岁的祖母去世了，她是由祖母带大，祖母的去世对她打击很大，也非常的伤心。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后当天六点钟之前运到，这是一个很大的客户。安妮怎么办呢？她把家里的事情放在了一边，第二天早上九点准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她脸色铁青，精神很不好，一问才知道她家里除了事情。但是这个小女孩啥也没有说，专心工作，并且在当天下午的五点钟把货发出去了，及时的运到了客户那里。然后，五点钟的时候她下班走了，可是公司是规定六点下班，她提前走了，回去处理家里的事情去了。
工作计划考核法
工作计划考核法:
也称绩效计划考核法，就是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致的意见，形成契约而形成的考核方法。
包括以下几个方面：
1、员工在考核期内要达到的工作目标是什么？
2、达成目标的结果如何？
3、结果如何衡量？标准是什么？
4、从何处获得关于员工工作结果的信息？
5、每个目标的权重如何？
述职考核法
工作标准计分法(Job Standard Evaluation)
是指考核者和被考核者事先就相关工作逐项约定工作标准和要求，并约定未达成或超过标准要求时计分的方法，然后逐项的对照实际达成情况进行计分。
关键业绩（KPI)考核法
关键业绩指标KPI考核法。
含义：关键指标是连接个体绩效与企业目标的桥梁，直接影响着企业目标是否能够实现，它是一个必须量化或者行为化的标准体系。我们通常叫它KPI，即key performance Indicator英文的缩写
KPI的特征：
常规性；重要性、符合SMART
KPI的基础是二八法则理论
KPI从哪里来？
管理人员的KPI从：
A、企业的战略目标分解过来；
B、从本部门当期的工作任务和计划而来。
C、从客户(内/外)的需求而来。
员工的KPI从：
A、从本部门的目标分解而来；
B、从员工的工作岗位说明书而来；
C、从员工当期的工作任务和计划而来；
KPI有哪些类型？
举例说明
如何提炼KPI指标？
阶段性成果提炼法；
四角提炼法；
即从成本、时间、质量、数量四个角度提炼。
（练习:分组联系根据工作职能提炼各部门的KPI)
流程提炼法。
即根据工作的流程和职责来提取该岗位的KPI。
工作产出图提炼法
通过工作结果和产出图提炼KPI
练习做：
提炼某公司采购部的KPI；
KPI的筛选技巧
能直接或间接支撑公司的目标实现；
既是常规性又是岗位的重点工作范围，符合岗位的定位。
是可以量化的或者可以验证的。
数据是有来源的而且是可靠的、可控的和公正的
符合“二八”原则，用20％的指标去反映岗位80％的工作。
是从客户的角度来界定的，这个客户包括内部和外部客户。
定义KPI 的方法
数学公式法
例如：生产计划达成率=生产完成数量÷生产计划总量
招聘完成率=考核期内按时完成的招聘人数÷计 划招聘人数×100%
直接描述法
例如：销售费用率控制在12%以内
材料及低值易耗品占当月产值的比率小于64%
怎样计算每个指标的实际得分？
1/直接相乘法：
2/直接减分法：
3/等级评分法：
什么是KO
KO 的概念
KO是关键的工作项目，英文简称KO，即Key Objectives的简称
KO的特征：
1、非常规的。
2、不太好量化的，通常以时间、进度和效 果来衡量的。
3、也是很重要的。
KO重要工作项目判定举例
谁来提供数据？
由指标对应的知情部门提供；如报表
如有电脑系统则由系统来提供；
通过调研获得，如客户的满意度；
数据要经过双方认可。
实例展示：各岗位的KPI考核量表
车间主任的KPI考核表。
业务前台的KPI考核表。
各车间主管KPI考核表。
依部门职责建立的KPI指标
讨论：某家电公司导入KPI过程中遇到的问题。
沙盘演练：
客服专员的职位说明书；
仓库管理员的职位说明书；
AF1－2课主任的职位说明书；
人力资源经理的职位说明书；
尔克品管副总监的职位说明书；
A中心总监的职位说明书；
针车副主任的职位说明书；
平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法
·1990年由“诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭新的绩效衡量模式
·1992年2月在“哈佛商业评论”（HBR）发表
·1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标
·2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。
平衡计分卡的四个纬度
万物皆为平衡。
平衡计分的四个纬度
财务、客户、内部管理与流程、学习和发展。
平衡关系：
财务和非财务指标的平衡
短期和长期目标的平衡
外部和内部的平衡
驱动和结果的平衡
一种革命性的评估和管理体系 平衡记分卡
平衡记分卡的指标间有着 明确的因果关联
平衡记分卡的四个层面： 财务面
平衡记分卡的四个层面： 客户面
平衡记分卡的四个层面： 内部营运面
平衡记分卡的四个层面： 学习与成长面
建立平衡记分卡举例
平衡计分卡应用案例
某公司制造总监运用BSC绩效考核表
关键绩效指标辞典
案例分享: WHP公司应用BSC的案例
WHP公司是国内一家从事炊具研发和生产的制造型公司，随着炊具行业的竞争加剧，公司导入了BSC管理.
在导入BSC之前，WHP公司首先明确了自己的发展远景和战略，从而为BSC的建立打好良好的基础
公司的远景是:五年内成为国内最大的炊具研发和生产制造基地.
公司的战略目标是:1，完成生产任务，产量要稳步提升；
2、保持稳定的利润水平；
3、客户满意度
4、持续改进创新；
5、人员素质的提升。
其次，WHP公司把BSC看作高层管理人员对远景与战略的理解与推动其实际运作的一条途径。BSC使经理们从财务、顾客、内部流程、员工学习与成长四个角度来考虑。
再次，该公司根据自己的战略和BSC原理设计了以下指标体系：
最后，WHP公司在坚定了企业战略之后，决定将BSC作为一个战略体系来管理公司的长期战略，为此，公司还设计了一个两年期的推进计划，逐步战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分，这样，就可以使公司每个员工集中精力实现长期战略目标。
讨论：从WHP的案例中你学到了什么经验？
第四章：绩效反馈与运用
为什么要进行绩效反馈？
1、可以使员工认识到自己的成就和优点
2、帮助员工认识自己有待改进的方面。
3、对被评估者的表现达成双方一致的看法。
4、 制订绩效改进计划。
5、协商下一个周期的目标与绩效标准。
6、可以健全与完善绩效考核系统，确保公 正性。
主管人员的准备
1、选择适宜的时间。
2、准备适宜的场地。
3、准备好面谈的相关资料。
4、对面谈对象要有所准备。
5、计划好面谈的程序。
绩效反馈的技巧
建立和维护彼此之间的信任。
清楚的说明面谈的目的。
鼓励下属说话。
认真的倾听。
避免对立和冲突。
集中在绩效，而不是性格特征。
优点和缺点并重。
以积极的方式结束面谈。
反馈面谈中应该注意的技巧
倾听的技巧。
表达的技巧。
注意非语言的沟通。
适当的使用我们—你们的技巧。
学会赞扬和批评的技巧。
要善于解释给员工听。
乐于承认自己的错误。
考核结果的运用
等级分段法确定绩效工资系数应用举例
强制分布法确定绩效工资系数应用举例
职位变动运用例子
如何制订个人发展计划（IDP）
什么是个人发展计划？
指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。
个人发展计划的内容
有待发展的项目。
发展这些项目的原因。
目前的水平和期望达到的水平。
发展这些项目的方式。
设定达到目标的期限。
一个发展的计划案例
王俊，东方医疗设备公司的销售代表，他来公司已经一年了。这一年中，上级给他设定的销售业绩指标是20万元，他完成了，实际是21.9万，但是象他这样的销售代表平均销售额是35万元。王俊离这样的水平还有很大的距离。
而且，由于他以前不是从事这个行业，对一些专业知识不够熟悉，仔细分析一下，他目前存在的有待改善的方面还有销售技巧方面，体现在与客户的沟通时如何倾听客户需求上；另外，对对于一些专业领域的知识他还需要进一部学习；再有，他的销售报告也写的不是很满意，需要学习提高。同事们普遍认为他善于与人合作，与同事们相处的很好，也乐意助人，主管认为他还是比较愿意学习的，而且，这一年来，他的进步还是很快的。
姓名：王俊 职位：销售代表 部门：业务一部 直接主管：刘利 制定计划时间：2001年3月5日
关于绩效考核的几点建议：
以客户为导向和完成工作的结果来制定绩效指标和标准。
如果想将绩效与薪酬联系起来，那么必须保证绩效管理系统可靠。
为了成功的实施绩效管理，主管人员需要一系列的技能。
通常，让员工自己收集关于他们的绩效的数据是可行的。
一个经理的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。
绩效管理系统需要一定的时间才能体现它的益处。
量化并不是设定指标的目标，可验证才是真正的目标。
客户关系图是帮助我们识别工作产出的有效方法。
用组织中最难衡量的工作进行测试。
至少跟踪一个被评估者，看看他的绩效是否得到改变。
可以进行局部的实验，也可以逐级往下推进。
定期评估人们对绩效体系的满意度，发现不满意的原因要进行修正。
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