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简介
这是一个关于新版助理人力资源管理师第一章课件PPT模板，主要介绍了人力资源规划工作流程、企业组织结构图的绘制、企业组织结构、直线职能制的特点等内容。企业组织结构是企业为保障其生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，是为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机地结合在一起的分工与协作的社会经济体系，是对组织结构内涵的性质、特点及存在形式的概括。组织结构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置。组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用。更多内容，欢迎点击下载新版助理人力资源管理师第一章课件PPT模板哦。
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（三）人力资源规划与企业其他规划的关系：最活跃的规划，起决定作用。
（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：又被称为人力资源管理活动的纽带
二、企业组织结构
（一）企业组织结构的概念
1、企业组织结构是企业为保障其生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，是为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机地结合在一起的分工与协作的社会经济体系，是对组织结构内涵的性质、特点及存在形式的概括。
2、企业组织结构的层次
经营体制：经营主体（老板、投资人）+企业高层（总经理、副总）
职能体制：职能部门（行政、人力、财务、研发、物控、生产、技术、销售、品质等）
组织结构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置。
组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用
（二）企业组织结构设置的原则
1、任务目标原则
2、分工协作原则
3、统一领导、权利制衡原则
4、权责对应原则
5、精简及有效跨度原则
6、稳定性与适应性相结合原则
（三）现代企业组织结构的类型
1、直线制
直线制又称为军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能结构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。如图：
2、职能制
职能制又称为多线制，指按照专业分工设置相应的职能管理部门，即在总经理下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指标直接指挥下属单位，下属既服从直接上司的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。如图：
职能制组织结构的特点
优点：
1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平
2、减轻了总经理的工作负担，使其有时间和精力去组织重大战略问题
3、有利于提高各职能部门的业务水平
4、有利于各职能部门的选拔、培训和考核
缺点：
1、不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，另下属无所适从
2、直线人员和职能部门责权不清，彼此之间容易产生意见分歧，争功诿过，难以协调
3、结构复杂，增加了管理成本
4、由于专业化程度高，致使各职能人员知识面和经验较窄，不利于培养全面型人才
5、决策慢，效率低，不够灵活
只适用于计划经济体制下的企业
3、直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与智能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。如图：
直线职能制的特点
优点：
1、既能保证统一指挥，又能发挥职能部门的参谋、指导作用
2、管理专业化，能有效弥补领导人员在专业知识方面的不足，协助领导人员决策
缺点：
1、各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难
2、各业务部门和智能部门均向总经理汇报，使其无法集中时间和精力组织企业管理中的重大战略问题。
适用于发展中的中型企业
4、事业部制
事业部制也称为分权制结构，是一种在直线职能制的基础上演变而来的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策、分散经营”的原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干个相对独立的经营单位，实现独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设立相应的职能部门。
优势：权力下放，各事业部自主性强，利于发挥人员的主动性和创造性。专业化程度高，责权明确，利益与经营状态挂钩，有助于提高事业部管理者的责任感。
劣势：组织结构重叠，管理人员膨胀，增大了人工成本。事业部独立性强，考虑问题是容易忽略企业整体利益。
适合经营规模大、业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业
（四）组织结构设计后的实施原则
1、管理系统一元化原则
2、明确责任与权限原则
3、先定岗再定员原则
4、合理分配职责原则
（三）工作分析的作用 1）为招聘、选拔和任用合格的人员奠定基础； 2）为考评、晋升提供依据； 3）是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件； 4）是制定有效人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提； 5）是工作岗位评价的基础，是建立薪酬体系的依据之一；
工作岗位分析信息的主要来源
1、书面资料：岗位职责，招聘用的广告
2、任职者的报告：访谈、工作日志、总结
3、同事的报告：评价、检查结果
4、直接观察：工作场所的直接观察
工作岗位分析调查表
四、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范
1、岗位规范的概念：又称劳动规范、岗位规则、岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
2、岗位规范的内容
（1）岗位劳动规则
① 时间规则：作息时间、考勤办法、请假程序。交界要求等方面做出的规定
② 组织规则：各职能业务部门及各层级机构的权责 关系、指挥命令系统、所受及所施监督、保守组织机密等规定
③ 岗位规则：岗位的职责、任务、劳动手段、工作对象、操作程序、职业道德
④ 协作规则：各工种、工序、岗位之间的关系、上下级之间的连接配合方面的规定
⑤ 行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等
（2）定员定额标准：即对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析及修订等各个环节所作的统一规定。
（3）岗位培训规范：即根据岗位性质、特点和任务，对本岗位员工职业技能培训与开发所作的规定。
（4）岗位员工规范：对某类岗 位员工任职资格、知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面的统一规定
3、岗位规范的结构模式
（1）管理岗位知识能力规范：知识、能力、经历
（2）管理岗位培训规范：计划、教材
（3）生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例
（4）生产岗位操作规范：又称生产岗位工作规范（标准）
（5）其他种类的岗位规范
（三）岗位规范与工作说明书的区别
1、所涉及的内容不同，工作说明书是以岗位的事和物为中心，对岗位的内涵进行分析、归纳和总结，是企业人力资源管理制度的重要组成部分。而岗位规范所覆盖的范围、内容比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范与工作说明书的内容有所交叉
2、工作说明书与岗位规范所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的一部分
3、从具体结构形式上，工作说明书不受标准化原则限制，而岗位规范则要按标准化原则统一制定并发布执行的
3、做好员工工作，说明分析的目的和意义，建立友好关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备
4、根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成
5、组织工作有关人员学习内容及步骤和方法
（二）调查阶段：应灵活运用访谈、问卷、小组集体讨论等方法
（三）总结分析阶段：对调查结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表的形式，作出全面的归纳和总结
工作分析所应包含的信息7W1H 1、谁干这项工作（Who） 2、工作的内容是什么（What） 3、工作时间怎样规定（When） 4、工作的条件和环境怎样（Where） 5、如何做（使用什么工具，操作程序怎样（How） 6、为什么（这样做的原因）（Why） 7、这项工作与其他工作的关系怎样（For whom） 8、担任这样工作的人的资格（ What）
1）创建工作组，当一个生产任务过于庞大或者复杂而不适合单人完成时，工作组可以被创建。
2）合并任务，使任务多样化，即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。
3）建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她或他的产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系。这样可以让生产者知道产品被判断的标准。
4）直接分派任务，降低监管，赋予必要的员工自主权。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责。
5）使反馈信息更直接。让作为生产者的工人能够直接监管自己的产品或服务， 如果用户使用产品出现任何问题可以直接和生产者联系
第三节企业劳动定额定员管理
一、劳动定额管理的内容
（一）劳动定额的制定
（二）劳动定额的贯彻执行。
评价是否执行的标准：
1、劳动定额面的大小
2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是否按照劳动定额组织企业的生产经营管理
3、企业或车间、班组是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到“日清月结”
4、企业为了推行新定额是否采取了有效的措施。
二、现代劳动定额的发展趋势
（一）巴克制给我们的启示
巴克制即企业工作效率分析与控制的制度（PAC），其基本特征：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度的提高劳动生产率。
巴克制的特点：
1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率
2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，弱化物质刺激
3、从公司经理、厂长到每位员工都有明确的职责范围和岗位责任并按岗位等级核定工作效率
4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告
5、设立专门从事增援的机动部门和人员。
巴克制工作效率计算方式：
工作效率=工人作业效率*开工率
工人作业效率=定额工时/工人实耗工时
开工率=工人实耗工时/实际可利用工时
实耗工时=实际可利用工时—各级管理责任造成的浪费工时
（二）劳动定额的发展趋势
1、逐步实现科学化、标准化、现代化
2、由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理
3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理
（三）劳动定额水平的概念和种类
1、概念
劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度
2、种类
按综合程度：工序定额、工种定额、零件或产品定额
按考察范围：车间定额、企业定额、行业或部门定额
（四）劳动定额水平是定额管理的核心，劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订都是围绕这一核心问题而展开。
（五）劳动定额水平的基本原则：先进、合理
能力要求
衡量劳动定额水平的方法
1、用实耗工时
2、用实测工时
3、用标准工时
4、现行定额之间的比较
5、标准差来衡量
第二单元 劳动定额的修订
一、劳动定额修订的内容
产品现行劳动定额和时间定额标准
二、劳动定额的定期修改
三、劳动定额的不定期修改
1、产品设计结构发生变动
2、工艺方法改变
3、设备或工艺装置改变
4、原材料材质、规格变动
5、劳动组织和生产组织变更
6、个别定额存在明显不合理
能力要求
一、劳动定额定期修订的步骤
（一）准备阶段 1、思想 2、组织
步骤：调查摸底——确定幅度
（二） 修订阶段
步骤：思想动员——组织讨论——提出意见——汇总上报
（三）审查平衡和总结阶段
步骤：统一审议——平衡汇总——呈报批准
二、劳动定额修改的方法（P34图1——4，5，6）
第三单元 劳动定额统计与分析
一、劳动定额统计的任务
1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料；
2、计算劳动定额完成程度各项指标；
3、对现行劳动定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。
二、实耗工时的概念和意义
实耗工时：指在一定得生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。
▲实耗工时可以衡量现行劳动定额是否先进合理，也是核算产品实际成本的基本依据。
能力要求
一、产品实耗工时统计的方法
（一）以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计
1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时；
（适用于生产稳定、品种少、生产周期短的企业）
2、按产品投入批量统计汇总实耗工时；
（适用于生产周期短、投入批量不大的企业）
3、按重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时；
（适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程复杂的企业）
4、按照生产单位和个人统计汇总实耗工时。
（适用于生产稳定、大批量生产的企业）
（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计
1、工作日写实
2、测时
3、瞬间观察法
▲通常在统计实耗工时的时候，以原始记录为基础， 结合现场测定来提高准确度。
二、劳动定额完成程度指标的计算方法
1、按产量定额计算
产量定额完成程度指标=单位时间内完成的合格产品产量/产量 定额X100%
2、按工时定额计算
工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时X100%
案例：P38——39
三、产品产量和工时定额的统计范围及要求
1、报告期产品产量的统计范围
▲在计算劳动定额完成程度指标时，有效劳动+无效劳动
▲在统计个人、班组、车间产品产量指标时，废品非个因应统计在产量内
▲在统计全企业的劳动定额完成情况时，除外协件，无论何种情况造成的废品均不计入产品产量。
2、现行工时定额的内容
基本定额和追加或补充定额
▲计算个人、班组、车间劳动定额完成程度指标时，非个因的追加或补充定额，应计算在产品工时定额之内。
▲计算整个企业劳动定额完成程度指标包括追加定额或补充定额。
四、劳动定额完成情况分析
（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况（P40表1——2)
（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响
（P41）
三、企业定员的原则
（一）以企业生产经营目标为依据
（二）以精简、高效、节约为目标
（1）产品方案设计要科学
（2）提倡兼职
（3）工作应有明确的分工和责任划分
（三）各类人员的比例关系要协调
（四）要做到人尽其才，人事相宜
（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境
（六）企业定员应适时修订
二、审核人工成本预算的方法
（一）注重内外部环境变化，进行动态调整
1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线，预警线，控制下线。
2.定期进行劳动力工资水平的市场调查
3.关注消费者物价指数
（二）结合上年度、本年度及下年度预期生产经营状态分析，比较分析（上年度）预算与结算费用使用趋势（P64图1—5）
（三）注意预算人工成本在企业经营预算中的额度，保证企业支付能力和员工利益
收入—利润=成本（在企业经营预算中起主导作用）
收入—成本=利润
成本核算：原始成本项目
成本核算：重置成本项目
(1)人工成本总额=企业在岗人员工工资共额+不在岗员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育经费+劳动保护费用+住房费用+工会费用+招聘费用+解聘费用
(2)则上一年度人工成本费用总额=3580
(3) 劳动分配率=人工费用总额/净产值
=3580/9780=36.61%
(4)根据已知条件，本年目标劳动分配率与上一年相同，则：本年劳动分配率=36.61%
(5)由于目标劳动分配率=目标人工成本费用/目标净产值
即：36.61%=目标人工费用/12975
则：本年度目标人工人工成本=12975×36.61% =4750.15（万元）
(6)本年度人工成本增长率=4750.15/3580-100%=34.69%
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