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简介
这是一个关于2014助理人力资源管理师绩效管理PPT课件，主要介绍了绩效管理概述、绩效管理系统构成与功能、绩效管理的作用、绩效管理流程图等内容。绩效管理总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。选择排列法：是管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。更多内容，欢迎点击下载2014助理人力资源管理师绩效管理PPT课件哦。
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绩效管理
主讲：陈瑞乾
第一部分 、绩效管理概述
三、绩效管理的作用
绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理促进管理流程和业务流程优化
绩效管理保证组织战略目标的实现
四、绩效管理流程图
五、绩效管理与绩效考核
第二部分：绩效管理
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元:绩效管理程序的设计
第二单元:绩效管理系统的运行
第三单元:绩效管理系统的开发
第二节绩效管理的考评方法与应用
第一单元:行为导向型主观考评方法
第二单元:行为导向型客观考评方法
第三单元:结果导向型考评方法
第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发
第一单元:绩效管理程序的设计
第二单元:绩效管理系统的运行
第三单元:绩效管理系统的开发
第一单元 绩效管理程序的设计
一、绩效管理系统设计的基本内容
二、对绩效管理系统的不同认识
（一）国内
1、目标设计
考虑结果与行为；
联系工作职责与组织目标
2、过程指导
考核之前的激励、反馈与辅导。
3、考核反馈
行为与结果
4、激励发展
绩效工资的设计与培训发展计划
（二）国外
1、指导
做什么，如何去做？
2、激励
较强工作动机的两个因素
3、控制
阶段性的评估与长远考虑
4、奖励
绩效管理总流程的设计
绩效管理总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
一、准备阶段
二、实施阶段
三、考评阶段
四、总结阶段
五、应用开发阶段
一、准备阶段
准备阶段需要解决四个基本问题
1、参与绩效管理的人员有以下五类
参与考评的各类人员的优缺点
选择考评者的因素
考评者应具备以下条件
绩效培训的内容
2、选择确定具体的绩效考评方法的因素
设计考评方法时可依据的原则
3、绩效考评要素（指标）和标准体系
4、运行程序、实施步骤的要求
考评时间的确定
考评期限的确定
工作程序的确定
考评具体工作流程图
保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性的策略
（1）考评时间的确定
（2）绩效考评工作程序的确定
（3）绩效考评具体工作流程图
保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性
二、实施阶段
三、考评阶段
本阶段需从以下几个方面做好组织实施工作
1、考评准确性
2、考评的公正性
（1）公司员工评审系统
（2）公司员工申诉系统
3、考评结果的反馈方式
4、考评使用表格的再检验（相关性、准确性、简易程度）
5、考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）
1、考核的准确性
2、保证考评的公正性
3、考评结果的反馈方式
掌握绩效面谈的技巧
绩效面谈的技巧
建立彼此信任的关系形成良好氛围
清楚说明面谈的目的是为了培养和发展员工自己
鼓励对方多讲话
注意对方的情感，避免发生对立情绪和冲突
集中绩效本身，避免性格问题
注重未来而非追究以往
优缺点并重，突出优点和对未来的期望
以积极的方式面谈，激发员工斗志
4、考评使用表格的再检验
5、考评方法的再审核
四、总结阶段
对企业绩效管理系统的全面诊断
绩效管理制度的诊断
绩效管理体系的诊断
绩效考评指标和标准体系的诊断
对被考评者全面的、全过程的诊断
对企业组织的诊断
各个单位主管应该承担的责任
召开月度或季度分析会
召开年度绩效管理分析会
总结阶段要完成的工作
完成考评工作形成考评分析报告
针对绩效诊断揭示出的问题，写出具体详尽的分析报告
制定出下一期员工培训与开发、薪酬激励等计划
对绩效管理体系提出调整和修改计划
五、应用开发阶段
课堂练习
1、（）是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范。
（A）绩效管理制度 （B）绩效管理程序设计
（C）绩效管理法规 （D）具体考评程序设计
2、容易受人际关系状况影响的绩效考评方式为（）（A）上级考评 （B）同级考评（C）下级考评 （D）自我考评
3、在绩效管理的各个环节中，管理者关心的中心和焦点应当始终是（）
（A）考评指标（B）考评标准（C）考评方法（D）被考评者
课堂练习
4、在考评的组织实施阶段，无须注意（ ）。
A考评信息的虚假程度 B考评的准确性
C考评结果的反馈方式 D考评的公正性
5、在选择具体的绩效考核方法时，应当考虑（）
（A）管理成本 （B）工作实用性（C）工作责任
（D）工作适用性（E）能力素质
6、请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各阶段的主要任务？
第二单元绩效管理系统的运行
绩效面谈的种类
一、提高绩效面谈质量的措施与方法
（一）绩效面谈的准备工作
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施
二、绩效改进的方法与策略
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
绩效面谈的种类
从内容与形式：
1、绩效计划面谈
2、绩效指导面谈
3、绩效考评面谈
4、绩效总结面谈
具体过程及特点：
1、单向劝导式面谈
2、双向倾听式面谈
3、解决问题式面谈
4、综合式绩效面谈
绩效面谈
绩效面谈
绩效管理系统运行遇到困难和问题的原因
一、提高绩效面谈质量的措施与方法
（一）绩效面谈的准备工作
1、拟定面谈计划
明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。
面谈前1-2周，以文字的形式通知，
同时以口头通知再核实
在通知中要给被考评者提供明确的信息。
2、收集各种与绩效相关的信息资料
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施
有效的信息反馈应具有：
1、针对性
2、真实性
3、及时性
4、主动性
5、适应性（4点具体含义）
二、绩效改进的策略与方法
（一）分析工作绩效的差距与原因
1、分析工作绩效的差距
（1）目标比较法
（2）水平比较法
（3）横向比较法
2、查明措施差距的原因（P189-190，图4-3、4-4）
（二）改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略
2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则
3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施
（一）绩效改进的方法与策略
1、分析工作绩效差距的方法
2、查明产生绩效差距的原因
工作绩效影响因素分析
(二)制定改进绩效的策略
采用负向激励有以下三个作用
对工作表现差的员工是一种激励
对组织中其他员工起到警示和告诫的作用
有利于建立和完善企业竞争、激励和约束机制
保障激励策略有效性的原则
3、组织变革策略与人事调整策略
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
认知问题、归因理论
（一）三种矛盾冲突
1、员工自我矛盾
2、主管自我矛盾
3、组织目标矛盾
（二）解决方法
1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。
2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）
3、适当放权，下属参与。（作用有三点）
课堂练习
1、（）面谈是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过度到另一种面谈形式。
A、单项劝导式 B、综合式 C、双向倾听式
D、解决问题式
2、1、分析工作绩效差距的具体方法有（）
（A）行为比较法 （B）目标比较法
（C）水平比较法 （D）纵向比较法
（E）横向比较法
课堂练习
3、（ ）等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高。
A全面激励 B组织变革 C正向激励
D人事调整 E负向激励
4、简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如何化解这些矛盾？
第三单元绩效系统的开发
一、企业绩效管理系统的检查与评估
双重功能
方法介绍
二、企业绩效管理系统的再开发
检查和评估企业绩效管理系统的有效性
第二节 绩效考评方法与应用
第一单元：行为导向型主观考评方法
第二单元：行为导向型客观考评方法
第三单元：结果导向型考评方法
绩效考评类型
绩效考评方法的分类
行为导向型
主观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。
客观：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法等
结果导向型
目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等
简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。
优点：
1、简单易行，花费时间少
2、减少考评结果过宽和过严的误差
3、作为薪资奖金或人事变动的依据
缺点：
1、具有局限性，不能用于比较不同部门的员工
2、个人业绩相近时难进行排列
3、不能使员工得到自己的优点和缺点
选择排列法
是管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。
利用人们容易发现极端不容易发现中间的心理
三、成对（配对）比较法
程序
1、根据某种考评要素将所有参加人员逐一 比较并排序；
2、然后再根据下一考评要素两两比较；
3、以此类推，求出所有考评结果并进行排序。
优点：
能够发现每个员工那些方面出色，那些方面不足，在人员不多的情况下适用。
成对比较法
工作态度要素
四、强制分布法
前提：员工的工作绩效和工作行为呈正态分布。
特点
1、避免过分严厉或过分宽容的情况发生
2、员工的能力分布呈偏态时不适用
3、难以比较员工差别
4、不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息
练习
1、（）主导型绩效考评，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”。
A、品质 B、特征 C、行为D、效果
A
2、利用人们容易发现极端、不容易发现中间心理的考评方法是（）
课堂练习
3、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。
主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？
请回答下列问题：
（1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？（9分）
（2）强制分布法有何优点和不足？（11分）
参考答案
（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评
其原因：
①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。
②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。
（2）该方法的优缺点
①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 ②适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。
③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。
④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的消息。
第二单元 行为导向型客观考评方法
一、关键事件法
二、行为锚定等级评价法
三、行为观察法
四、加权选择量表法
一、 关键（重要）事件法
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。
特点：
1、对事不对人，注意行为本身的评价也考虑环境
2、可以向员工提供准确的信息
3、具有较大时间跨度
4、为考评者提供的客观的考评依据
5、考评内容不是短期表现，而是一年内整体表现
6、以事实为依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效的和提高绩效的
7、可以有效弥补其他方法的不足，为其他方法提供依据和参考。
关键事件法的缺点
记录和观察费时费力
不能作定量分析
不能区分工作行为的重要性程度
很难使用该方法比较员工
二、行为锚定等级评价法的工作步骤
行为锚定等级评价法的特点
三、行为观察法
也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法
关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。
行为锚定等级评价法确定行为的水平，行为观察法确定行为出现的概率！
特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。
发生频率过高或过低的行为不能选取为评价项目
四、加权选择量表法
行为量表法的另一种形式。
设计方法：
收集资料，用简洁语言描述行为
对每个行为项目多等级评判
求出行为项目的加权平均数
特点；打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。
课堂练习
1、以下关于关键事件法的说法正确的有（）
（A）对事不对人
（B）考虑到行为的情境
（C）考评特定的工作行为
（D）也可考评品质特征
（E）具有较小的时间跨度
2、以下关于行为锚定等级评价法的说法错误的（ ）。
A、设计和实施的费用比较低
B、将关键事件和等级评价有效地结合
C、绩效评价的等级是5~9级
D、是关键事件法的进一步拓展和应用
第三单元、结果导向型考评方法
指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。
一、目标管理法
二、绩效标准法
三、直接指标法
四、成绩记录法
一、目标管理法
即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。
目标管理法的基本步骤
目标管理法特点
优点：
结果易于观测
适合对员工提供建议，进行反馈和辅导
员工共同参与，积极性高
缺点：
难以对员工和不同部门间的工作进行比较，不能为以后的晋升决策提供依据
制定目标时的注意事项
注意目标的具体性和客观性
目标的数量不宜过多
目标应做到可量化、可测量、且长期与短期并存
目标由管理层与员工共同参与制定
设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和实践框架
目标设定的原则
二、绩效标准法
与目标管理法基本接近，比目标管理法具有更多的考评标准。采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。
对员工的评估更全面
清晰明确的努力方向、明确的导向和激励作用
占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本
三、直接指标法
指在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
简单易行
适用于一线员工
四、成绩记录法
适合于从事科研教学工作的人员
步骤:自我填写成绩——上级验证——外部专家评估
人力物力耗费大、时间长。
预防绩效考评中出现的问题的措施和方法
常用绩效管理方法
图解式量表考评法
结构式叙述法
关键绩效指标（KPI）考核体系
想做什么？怎么样才能做好？做好的标准是什么？KPI
主要需要做什么？做好的标准是什么？
KPI
哪些工作做得不好？怎样做好？做好的标准是什么？KPI
最怕出错的地方是什么？ 怎样避免？标准是什么？KPI
运用鱼骨图法提炼KPI
课堂练习
1、选取可监测、核算的指标，构成若干考评要素，以此来作为考评员工的主要依据的绩效考评方法为（ ）
（A）目标管理法 （B）绩效标准法
（C）直接指标法 （D）成绩记录法
2、人力、物力耗费相对较低的绩效考评方法是
（A）360度考评法 （B）成绩记录法
（C）直接指标法 （D）绩效标准法
课堂练习
3、以下关于目标管理法的说法正确的是（ ）。
（A）目标管理法的结果易于观测
（B）目标管理法适合对员工提供建议
（C）便于不同部门之间绩效的横向比较
（D）目标管理法直接反映员工的工作内容
（E）目标管理法适合对员工进行反馈和辅导
ABDE
4、成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实性；②由外部专家评估资料，决定个人绩效的大小；③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。正确的排序是（）
A、 ③ ② ① B 、 ① ③ ② 1C 、 ② ① ③ D、 ③ ① ②
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