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简介
这是一个关于二级人力资源管理师讲义综合版PPT课件素材，主要介绍了人力资源规划概述、组织结构基本原理、工作分析、人力资源管理信息系统、劳动定额、职业与劳动供求关系等内容。泰勒的组织理论（重点研究提高工人劳动生产率和进行管理组织工作问题。为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础）。古典组织理论开创了组织结构研究的先河，它以工作任务为中心，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。更多内容，欢迎点击下载二级人力资源管理师讲义综合版PPT课件素材哦。
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人力资源管理师
人力资源规划
助理管理师
人力资源管理师
本课程的主要内容
组织理论与组织设计
企业战略与人力资源战略
组织变革、企业制度
人力资源规划的制定与实施
工作分析、工作再设计
人力资源会计
人力资源管理信息系统（E-HR）
总结
定义
组织是一个具有生命力的、开放的社会技术系统。
泰勒的组织理论（重点研究提高工人劳动生产率和进行管理组织工作问题。为后来的分权化和事业部制等组织原则的提出奠定了理论基础）
古典组织理论开创了组织结构研究的先河，它以工作任务为中心，把组织管理的重点放在组织内部，重视基层操作。
1、巴纳德社会系统学派的组织理论
1） 组织的概念。巴纳德提出，组织是“两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统”，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织。
2)主要观点：
（1）诱因和贡献平衡论。
（2）激励的多重性观点。（遵循马斯洛理论）
（3）信息沟通论。
（4）非正式组织。
（5）管理是服务的观点。
美国心理学家马斯洛认为人有一系列复杂的不同需求，这些需求是有层次的。人们受到激励是因为这些需求中的一项或多项得到满足。
人的需求分为五个层次：
1.生存需要
2.安全需要
3.社交需要
4.尊重需要
5.自我实现需要
3.经验主义学派的组织理论
组织结构五种基本类型：集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构
代表人物德鲁克提出了目标管理法，即上下级管理人员共同制定目标，与每一个人的应有成果相联系，规定其主要职责，并以之作为管理组织和评价员工贡献的依据。
4、新组织结构学派的组织理论
加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物，该学派吸收了各个学派关于组织结构的理论成果：
⑴ 组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化和技能标准化。
⑵ 组织结构的五个基本组成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构和辅助人员。
⑶ 组织结构的五种流程系统：正式的权力系统、规章制度流程系统、非正式沟通的流程系统、工作群体流程系统和特殊决策流程系统。
⑷ 组织结构的五种类型：简单结构、机械性行政机构、职业性行政结构、分部式结构以及特别小组。
5、系统管理理论
主要内容：
⑴ 企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。
⑵ 企业是一个由多个子系统组成的、开放的社会技术系统。（内部系统和外部系统是相互联系影响的）
⑶ 运用系统观点来考察组织管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自已有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自已在组织中的地位与作用。
6、权变管理理论
研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。在权变理论中，环境变量与管理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的变化被称为权变变量。
对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面：
⑴ 经济因素。
⑵ 社会因素。
⑶ 技术因素。
⑷ 员工素质。
⑸ 自然环境因素。
权变理论强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的条件寻求不同的管理模式、方案或方法。在组织中不可能建立一种万能的模式，也没有“最好”的模式，只有“最适宜”的管理模式，企业要根据不同条件来选择和设计组织的管理模式。
7、学习型组织
学习型组织的特征：
⑴ 建立组织的“共同愿景”。
⑵ 知识创造的共享。
⑶ 系统地、批判地思考。
⑷ 改善组织的“心智模式”，批判性地学习。（团体学习，组织学习）
⑸ 学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样地废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。
⑹ 实践的精神。（鼓励员工不断尝试、不断突破、不断创新。）
⑺ 人本管理。（尊重知识、尊重人才，培养“自我超越”的员工）
8、虚拟组织
是实行虚拟管理的组织。这里的虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行，即企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，而从专门化的外部管理公司获得管理方面的职能，这种管理方式比企业自身拥有庞大复杂的管理部门更能节省成本。
虚拟管理注重利用资源，而非控制资源，可以提高效率，提高企业竞争力。
企业规模的大小，不再以资产和组织的大小为衡量的尺度，而是以销售额、利润额为衡量标准。
企业战略（定义、分类、模式）
企业组织结构与企业战略
企业人力资源战略
三个阶段
人力资源战略管理体系的建立过程
完善人力资源战略体系的原则
人力资源战略与企业战略
为什么组织要变革（原因）
组织变革的目的、目标
组织诊断（方法、内容、标准）
组织变革的内容
组织变革的模式
组织变革的策略
人力资源组织变革的内容
企业制度
补充—关于战略的引子
有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个故事，你们知道一些什么道理……
首先，战略管理包含了企业对环境的反应(来了一个大黑熊，由此而产生的反应); 其次，战略管理包含了一系列重要的决策(是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗); 再次，战略管理包含了行动(穿上运动鞋); 最后，战略管理是为了达到一定的目的(比竞争对手跑得更快)。
补充——环境、战略、能力的匹配——SWOT分析
补充——SWOT分析模型
人力资源规划的含义、目的
人力资源规划的基本内容
人力资源配置计划
人力资源规划的制定程序
人力资源需求预测
人力资源供给预测
人力资源供求平衡
人力资源规划的评估与实施中的控制
预见未来，减少未来的不确定性
确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施
对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警
更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多的招人（Over hire）和盲目裁员（Layoff）
增加现有员工满意度，以达到：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量
统领和协调HR的其他活动
调查分析
预测 供需
制定 规划
实施 评估
人力资源需求预测方法（1）
人力资源需求预测方法（2）
影响人力资源供给的因素
补充-企业员工流失的形式
企业内部人力资源供给预测——马尔可夫分析方法（1）
补充-马尔可夫分析方法课堂练习
补充-马尔可夫分析方法课堂练习
企业外部人力资源供给预测
影响人力资源供求平衡的因素
做好人力资源供求综合动态平衡对的方法措施
补充-人力资源信息库的内容
制作关键人才晋升图——管理人员晋升卡示意
人力资源规划的评价标准（五要素模型）
人力资源规划在实施过程中进行有效控制的措施方法
补充——如果人力资源短缺怎么办？——互动讨论
补充——如果人力资源过剩怎么办？——互动讨论
工作分析的概念、常用术语
工作分析的作用、6W2H
岗位调查（目的、方式、内容）
工作分析的方法
岗位分类
工作再设计（概念、思想、方法）
业务流程再造
工作分析的概念
工作分析引用的一些术语（1）
工作分析引用的一些术语（2）
补充-职务、职位、责任、任务、行为（工作要素）之包容关系
工作分析的作用
补充-工作分析的作用
工作分析解决什么问题---6W2H
WHAT 做什么、负什么责任
WHY 为什么做，动机与意义
WHERE 工作地点、环境
WHO 谁做、责任人是谁、人员要求
WHOM 为谁做，内外客户、上下级、同事
WHEN 工作时间要求
HOW 如何做，工作程序和规范
HOW MUCH 为此工作所付报酬
补充——工作分析实施步骤
岗位调查——定义、目的
岗位调查的方式——面谈
岗位调查的方式——现场观测
岗位调查的方式——书面调查
岗位调查的内容
岗位调查表的设计（1）
岗位调查表的设计（2）
岗位调查表的设计（3）——调查表中回答问题的方式
岗位调查表的设计（4）
岗位调查表的填写要求
岗位调查表的一般格式
工作分析常用的方法
工作分析的方法——访谈法——特点
优点
一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的
经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等
缺点：
对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；
不能作为工作分析的唯一方法
工作分析的方法——访谈法——访谈原则
所提问题和职务分析的目的有关
职务分析人员语言表达要清楚、含义准确
所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄
所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围
所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私
工作分析的方法——访谈法——成功访谈要点（1）
工作分析的方法——访谈法——成功访谈要点（2）
补充——访谈法常用问题示例
补充——访谈法常用问题示例（续）
补充-工作分析的方法——运用访谈法的基本步骤
工作分析的方法——工作日志法
工作分析的方法——工作日志法——特点
由任职人员自己记录下每天活动的内容，可作为工作分析的原始资料
若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息
前期直接成本小
收集信息可能较凌乱，整理工作复杂
加大员工工作的负担
也存在夸大自己工作重要性的倾向
工作分析的方法——观察分析法—特点
被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察
适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
观察者尽可能不要引起被观察者的注意，也不要干扰被观察者的工作，否则可能引起霍桑效应
对于不能通过观察法得到的信息，应辅以其他形式如访谈法来获得
观察前要有详细的观察提纲
可以采用瞬间观察，也可以定时观察
工作分析的方法——关键事件法（关键事件技术）
它是在二战期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为
收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件
需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；
没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立、甄选标准的开发以及培训员工
补充——关键事件法举例——销售工作的15中关键行为
工作分析的方法——问卷调查法—特点
工作分析的方法——问卷调查法—工作分析问卷示例（1）
工作分析的方法——问卷调查法—工作分析问卷示例（2）
工作分析的方法——问卷调查法—工作分析问卷示例（3）
工作分析的方法——问卷调查法—工作分析问卷示例（4）
工作分析的方法——问卷调查法—工作分析问卷示例（5）
工作分析的方法——问卷调查法—工作分析问卷示例（6）
工作分析的方法——问卷调查法—工作分析问卷示例（7）
工作分析的方法——问卷调查法—工作分析问卷示例（8）
工作分析的方法——职务分析问卷法（1）
工作分析的方法——职务分析问卷法（2）
工作分析的方法——岗位管理描述问卷（1）
工作分析的方法——岗位管理描述问卷（2）
工作分析的方法——职能工作分析（1）
工作分析的方法——职能工作分析（2）
工作分析的方法——职能工作分析（3）
工作分析的方法——职能工作分析（4）
补充——工作分析的编写要求
补充——职位描述任职资格与要求部分的撰写方法简介
补充——学历、专业和培训、经验的概念
学历是指从事该岗位工作对学历的起码要求。
专业是指适合从事该岗位工作的专业。
培训是指从事该岗位工作所必须的培训或上岗资格证书。
经验是指是指从事该岗位工作所必须的经历，或是从事该岗位工作后达到岗位起码要求的最低年限。
补充——基本技能要求描述
基本技能是指外语（通常是英语）和计算机办公软件的使用能力能力。
外语通常分成3个层次：
1 能阅读资料 ；
2 能口头交流，阅读资料 ；
3 听、说、读、写流利 。
办公软件使用能力分成2个层次（有待探讨）：
1 熟悉常用办公软件的基本操作；
2 熟练掌握常用的办公软件 ；
补充-工作的本质
岗位分类——应达到的要求
岗位分类——定义、原则
岗位分类——横向分类（1）
岗位分类——横向分类（2）
岗位分类——横向分类（3）
岗位分类——纵向分类（1）
岗位分类——纵向分类（2）
工作再设计
工作再设计的四种方法
工作再设计——工作轮换的特点
工作再设计——工作扩大化的特点
工作再设计——工作丰富化的特点
工作再设计——工作丰富化的实施措施
补充——工作丰富化的原则前提
员工绩效低落必须是因为激励不够，而不是培训问题
不存在其他更容易的改进方法
保健因子必须充足（薪水、工作环境）
工作本身的激励潜力还有待挖掘，即工作并不是足够有趣和具有挑战性
在技术上和经济上可行
员工愿意接受
补充——工作丰富化的特征模型
工作再设计——工作专业化的特点
优点：
将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率
对员工的技术要求程度低，可以利用廉价劳动力和节省培训费用
标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工的工作数量和质量方面的控制，保证生产均衡和连续进行
缺点：
设计刚性，对环境，尤其是对来自于顾客方需求的变动反应迟钝
只注重工作任务和效率，没有考虑人的因素和人的反应
补充——过度工作专业化的缺陷
每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味，从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：影响效率的进一步提升
员工工作情绪化，对工作不满，工作责任心差，出现消极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂
残次品率上升，产品质量下降
缺勤率和离职率上升，有可能诱发优秀人力资源流失
工作再设计——实施工作专业化的原则
增加工作要求。（增加责任、提高难度）
赋予更多的责任。
赋予工作自主权。（决策权还是保留在经理处）
反馈。（将工作业绩定期、及时反馈给员工，而不是他们的上司）
培训。（创造有利环境为员工提供学习机会，满足个人发展需要）
从工作再设计到业务流程再造（1）
从工作再设计到业务流程再造（2）
从工作再设计到业务流程再造（3）
从工作再设计到业务流程再造（4）
什么是人力资源成本
人力资源成本的组成项目
人力资源会计的概念和组成
原始成本、重置成本模型
人力资源成本核算
人力资源成本核算的具体形式
什么是人力资源成本？
人力资源成本项目
人力资源成本项目的具体组成
人力资源会计的概念
人力资源会计的产生
人力资源会计的3个基本假设
成本的概念和种类
人力资源直接成本和间接成本
人力资源原始成本和重置成本
人力资源实际成本和标准成本
人力资源的机会成本和估算成本
原始成本核算模型
重置成本核算模型
人力资源成本核算
人力资源成本核算的具体形式
e-HR与企业管理模式
e-HR解决三个层次的问题
e-HR带来的企业管理模式新变化
e-HR与人力资源管理理念
人力资源流程再造
e-HR与企业管理模式
e-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题
e-HR导致企业管理模式发生的新变化
人力资源流程再造
e-HR与人力资源管理理念
e-HR规划步骤
e-HR规划内容
e-HR类型及方案选择
实施e-HR的注意点
人力资源流程再造的团队保障
总 结
人力资源管理的本质
人力资源漏斗理论
补充——工作分析程序实施模型
工作分析体系模型
人力资源供求预测模型
课后扩展思考
人力资源规划在整个人力资源管理中处于何种地位？发挥何种作用？
组织根据哪些条件来选择人力资源需求预测的方法？
马尔可夫转移矩阵在人力资源内部供给分析时，存在何种局限？
管理者可以从哪几个角度来评价短缺方案或过剩方案？
裁员方案将面对哪些法律问题？在裁员过程中，HR和直线经理分工如何？
组织在管理临时雇佣人员时，将遭遇何种困难？
将HR功能活动外包，其动因为何？外包后，应该注意哪些主要问题？
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