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简介
这是一个关于全员绩效管理经验PPT，包括了绩效管理概论，绩效管理程序，绩效管理分工，绩效管理实践，绩效管理发展趋势等内容。××公司全员绩效管理培训 2012 课程目标 1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理发展趋势 1、绩效管理概论 1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考评的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考评的意义 1.1 绩效管理的含义绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个管理循环（PDCA）绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理 ≠ 绩效考评 1.2 绩效考评的含义绩效考评指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程，欢迎点击下载全员绩效管理经验PPT。
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××公司全员绩效管理培训 2012 课程目标 1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理发展趋势 1、绩效管理概论 1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考评的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考评的意义 1.1 绩效管理的含义绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个管理循环（PDCA）绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理 ≠ 绩效考评 1.2 绩效考评的含义绩效考评指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩效考评是绩效管理的一个环节绩效考评针对的是目标的达成情况绩效考评不是终点，而是手段 1.3 绩效管理的作用对公司加强核心竞争力，实现企业目标对部门帮助建立绩效伙伴关系，提升团队业绩对员工加强了解自己的职责和目标，提升个人业绩 1.4 绩效考核的目的直接目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息 ——美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其 2、绩效管理程序 2.1 绩效管理的横向程序 2.2 绩效管理的纵向程序 2.1 绩效管理的横向程序（PDCA）绩效管理的PDCA循环 2.2 绩效管理的纵向程序 3、绩效管理实践 —PDCA循环展开 3.1 Plan：制订绩效目标 3.2 Do：执行绩效计划 3.3 Check：绩效考评 3.4 Action：总结与运用 3.5 员工绩效管理模型 3.1 Plan：制订绩效目标 3.1.1 绩效目标的来源 3.1.2 绩效目标的要求 3.1.3 绩效目标的种类 3.1.4 绩效目标衡量 3.1.5 绩效目标周期 3.1.6 绩效目标设定 3.1.7 制订目标步骤 3.1.1 绩效目标的来源公司战略目标或部门目标客户的意见同事的意见下属的意见职位说明书上期未完成的目标特定问题的改善市场/同行/对手职位说明书要素公司或部门职位任职资格（最低、期望）上下级沟通关系（内、外部）在组织结构图中所处的位置权力关系职位目标概述职责范围负责程度主要工作目标及绩效指标 3.1.2 绩效目标的要求SMART 目标设定—明确具体的 Specific 目标设定—可衡量的目标设定—“一致的” 目标设定-现实的 3.1.3 绩效目标的种类短期目标与长期目标老产品毛利额/新产品销售额结果性目标与未来性目标市场占有率/客户满意度财务目标与非财务目标销售增长率/ISO内审未达标项外部目标与内部目标客户满意度/员工满意度必须达成目标与期望达成目标 3.1.4 绩效目标衡量定量衡量定性衡量定量衡量数量质量成本时间定性衡量客户接受——权威主管批准——权威同事/客户反馈——他人专家/委员会认可——权威衡量指标总结尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会） 3.1.5设定目标的公式 3.1.6 制订目标步骤根据公司战略目标确定公司KPI（BSC）逐层沟通、分解KPI 找出每个岗位的KRA 补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致）补充内、外部的客户意见补充上期绩效改进目标主管与员工沟通、修改、定稿、签字业务部门存档，HR部门备案什么是KRA、KPI KRA（Key Result Areas）关键成果区域对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA；也就是职位说明书中所定义的主要职责。 KPI（Key Performance Index）关键绩效指标是从KRA中提取出来的主要工作目标；也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。 KRA与KPI的关系图 职位说明在绩效管理中的应用 确定KPI的简单方法访谈法问卷法 KPI与职能开发、目标管理关联图 3.2 Do：执行绩效计划监控指导纠偏 3.3 Check：绩效考评 3.3.1 绩效考评内容（考什么） 3.3.2 绩效考评方法（用什么方法考） 3.3.3 绩效考评周期（多长时间考） 3.3.4 绩效考评维度（谁来考） 3.3.5 绩效考评等级 3.3.6 固定工资与浮动工资的比例 3.3.7 绩效考评量表设计 3.3.8 考绩反馈 3.3.9 绩效考评集体操作流程 3.3.10 绩效考评应注意的问题 3.3.11 绩效考评的信度和效度 3.3.12 绩效考评的一些经验 3.3.13 绩效考评常见问题 3.3.1考一些什么内容？内容要素工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩效的关系工作态度工作能力要素权重考虑在组织中所处的位置考虑结果的应用 考评内容与考评结果应用奖金——工作业绩奖罚——工作态度调薪/晋升——工作业绩、工作态度、工作能力 3.3.2考评方法 1、行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和 结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。目标管理法（MBO）举例强迫选择法图解式评价量表法行为定位法（BARS）举例 3.3.3考评周期的设定考评周期月考季考半年考年考个案考核确定考评周期 3.3.4考评的维度直接上级同级同事被考评者自身直接下级外界客户外界专家 360度 360度评估美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等何时使用通常在一定层次以上；适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织；评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级）。如何选择维度公司的企业文化公司的规模公司的管理模式员工的素质 3.3.5考评等级的设定最好为5级（比如：飞利浦公司）优（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable） 4级（ For example： Coca Cola）优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory） 3.3.6固定工资与浮动工资的比率 4：6 3：7 2：8 1：9 绩效薪酬的优势和劣势绩效薪酬的优势 1.鼓励员工创造更多的效益又不增加企业固定成本； 2.让公司不断改进员工工作能力、工作方法，提高员工绩效； 3.能获取和保留绩效好的员工； 4.为企业降低业绩萧条时的成本。绩效薪酬的劣势 1.鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神； 2.可能会产生员工个人绩效和组织绩效不统一的情况； 3.员工可能为了追求高绩效而损害公司的利益。 绩效薪酬实施要素绩效薪酬要有明确兑现日期并保证及时兑现；在绩效指标合理的前提下适当提高绩效薪酬在员工总薪酬中的比例；绩效薪酬应当遵循普遍性和公平性的原则；制定绩效薪酬要让所有员工都参与。绩效薪酬中的非物质激励方式 1、沟通无限。经常与下属进行沟通。 2、赞美员工。 3、个性化地满足员工的需求。 4、激励方法创新。 5、历史弥新的常规激励法。 6、感动也是一种激励。 3.3.7销售部门考评量表设计 1、确定KRA （出勤、遵章守纪等工作态度略）销量是否完成了公司的销售任务效益回款情况、利润情况如何使用的直接销售成本有多大客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场发掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能力销售部门考核量表设计 2、确定KPI （工作态度方面的KPI略）工作业绩合同总价款回款率直接销售费用毛利率工作能力对行业知识、竞争对手的了解对公司产品或方案、营销策略的了解与客户的沟通能力销售活动、技巧的策划力谈判能力内部资源的协调能力销售预测能力 3.3.8考绩面谈结果反馈的必要性不利于各层级间的沟通；不利于绩效改进；失去激励作用；没达到培训的目的。考绩面谈的艺术考绩面谈注意的七种人考绩面谈反思考绩面谈的艺术侧重分享而不是训导；对事不对人，以客观数据为着眼点；反馈应具体，避免空洞抽象；发现不足，诊断原因；交互式沟通，忌一言堂（80/20）；面向未来，落实绩效改进计划。考绩面谈注意的七种人优秀的下级进步不大的下级年长、资格老的下级绩效差的下级有野心的下级沉默内向的下级脾气暴躁的下级倾听的艺术呈现恰当而肯定的面部表情；避免出现隐含消极情绪的动作；呈现出自然开放的姿态；不要随意打断下属；用妥当的回应来引导对方的谈话，将心比心。考绩面谈反思是否说明面谈的目的？是否较好地倾听？是否较好地（开放式、封闭式）提问？是否认可员工的优点？员工是否感觉到被认可？是否指出员工的不足之处？员工是否感觉到有不足？员工是否主动提出改进方法？是否表示支持员工的改进？有没有给员工承诺？ 3.3.9绩效考评的集体操作流程 3.3.10绩效考评应注意哪些问题？ 3.3.11如何保证考评的信度和效度？考评的信度含义：①不因所用考评方法及考评者的改变而导致不同的结果；②一定时间内重复考评所测评的结果应相同。方法：①企业领导加大对考评的重视程度；②对各级考评者进行教育与培训；③整个考评程序化、标准化；④指标统一设定，被考评者充分参与，力求客观、公正；⑤考评方法、项目、标准、责任明确公开；⑥把相关考评的执行情况纳入考评者的考评指标体系。 3.3.11如何保证考核的信度和效度？考核的效度含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。方法：①选择正确的KPI；②选择、设计正确合理的考核方法；③着重考核具体的、可量化的指标；④加强对考核者的培训。 4.4 Action：总结与运用考评结果应用员工绩效影响因素模型员工绩效问题的主要原因员工绩效问题的解决方案员工绩效改进计划 考评结果如何应用？一次性奖金绩效工资薪资调整人事任免（晋升、轮岗）绩效反馈培训 • • • • • • 权威机构基于做出回应的600个组织的调查反思：我公司员工绩效问题诊断员工绩效问题的主要原因组织问题：缺乏计划 或责任对行为的惩罚障碍能力不足结果的缺乏信息缺乏缺乏动力或不愿意工作没有工具知识/技能缺乏缺乏激励/奖励员工绩效问题的解决方案提供履行职责的信息培训提供清晰的反馈 为执行者提高反馈的时效性工作辅助/工作支持明确工作职责提供实践机会提供相应的工具 The Economics and Social Costs of Low —Performance Culture 4.5 员工绩效管理模型 5、绩效管理发展趋势 5.1 现代绩效管理将取代传统绩效管理 5.2 平衡计分卡（BSC）思想成为主导 5.1 现代绩效管理/传统绩效管理的区别 5.2 平衡计分卡（BSC）的主要思想起源 Balance Scored Card 90年代由哈佛商学院罗勃特•卡普兰创立。含义是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。实质是一套财务、战略、客户、程序导向的综合管理体系。绩效管理的误区绩效目标不明确绩效标准不明确信息反馈不畅不能正确评价员工的表现忽视出色的工作对不合格的工作听之任之不允许员工犯错奖励“中庸”与只奖励“第一” 将绩效考核与绩效管理相混淆小结：绩效管理成功六大关键必须把绩效管理作为企业管理的核心必须与战略紧密结合必须兼顾短期与长期、财务与非财务、内部与外部等各项目标的达成必须重视沟通在整个过程中的作用必须以改进绩效建立高绩效文化为目的必须从始至终让员工参与谢谢大家！
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