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简介
这是提高执行力培训ppt，包括了让我们一起来约定，中国传统文化对我们的启迪，新理念的导入，基层管理者角色转变与认知，目标管理与绩效考核，提升领导力，提升团队执行力等内容，欢迎点击下载。
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赢 在 中 层 ------管理人员执行力提升训练 让我们一起来约定 关闭手机或设置振动 坚持完成全天的学习 并且 睁开我们明亮的眼睛 敞开我们纯净的心灵 投入我们满腔的热情 支持我们所有的同事 课程目录 第一章 新理念的导入 ３）管理人员所需的知识与技巧 胜任素质模型提升之道 ４）管理人员面临的机会与挑战 经济环境发生结构性变化 正确的创新团队人才观念 正确的人才观念 第二章 基层管理者角色转变与认知 管理的定义 管理的功能 管理者定义的演进 管理者面对的现实 时间只属于别人，而不属于自己 被迫忙于“日常工作” 本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效 深处组织的“内部”，受到局限 什么是有效的管理 所有管理均从时间管理开始 分析时间的运用 有效利用时间的方法 定期检查可以产生良性循环 要事优先 关注贡献 我能做哪些贡献 如何激励他人做出贡献 有效的人际关系 关注圈与影响圈 关注贡献是有效性的关键 有效的人际关系 发挥所有人的长处 要用人所长 善于向上管理 把发挥长处培养成为习惯 用人之长、提高绩效 组织的功能 着眼于每个人的长处 自我管理的三要素 时间——人生有限的资源 人生无限的资源 资源增值的过程 能力 有效管理的修炼 知道自己的时间用在什么地方 重视对外界的贡献 善于利用长处 集中精力于少数重要的领域 善于做出有效的决策 不断进行自我提升 充分合理整合/运作资源 进行全方位的沟通 成为一个卓有成效的管理者 ２）如何应对从员工到管理者的角色转变 职业经理在下属面前的角色 管理者 1.职业经理日常工作事项 （1）制定年度工作目标和年度计划。 （2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。 （3）制定部门政策。 （4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。 （5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。 （6）选择和面试员工（配合人力资源部）。 领导者 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色 教 练 一项国际调查表明：员工的工作能力70% 是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。 如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。 如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们 游戏规则的制定者和维护者 职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。 规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用 绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI） 1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 （2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。 （3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。 实现上司角色的要领 做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系 课程目录 主管必备能力: 像主管一样沟通:基于性格沟通 像主管一样思考:系统思考的能力 目标管理与绩效考核 了解目标管理 目标管理——发展导向的绩效管理 计划与计划管理 为什么要绩效管理 绩效管理的定位 绩效管理的规划与推行 控制导向的绩效考评 绩效评估时常见的偏误 企业成功的关键 找对人，做对事，走对路 = 核心能力 其他非核心能力可外包 目标管理 目标管理的实质 目标管理的PDSU 理想目标的设定 目标分解的程序和步骤 目标认同管理 绩效改进流程 目标管理 目标管理是美国著名的管理大师彼得•杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。 目标对人生有巨大的导向性作用 哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查： 目标管理的作用 提供参与管理的基点 兼顾组织目标以及个人目标 强化个人能力的开发 能够产生激励作用 评估组织与个人 目标管理流程 建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。 制订目标：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。 组织实施：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。 追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。 各部门内部目标分解的具体步骤 目标管理三段论 第一段：环境分析：工具：SWOT 第二段：正确制定目标:工具：SMART 第三段：制定方针目标计划书:目标卡\部门年度工作计划 办法 6W3H1C1Q 目标管理的实质 保龄球运动的启示 发展导向的绩效管理-目标管理 目标管理的构成 制定目标的“聪明”原则 明确具体的 可衡量的 一致的 与公司目标和策略保持一致 现实的 具有挑战性的目标 有时间限制的 练 习 下列哪些是SMART目标？为什么？ 今年将招待费用降低20% 这个月的目标就是把公司的车辆管好 质检员要做到定期检查生产情况 今年要实现增收节支的目标 年内改善公司文档管理混乱的情况 设立一个您当前的工作目标 计划与计划管理 计划 人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。 计划管理 指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。 计划制订－明确目标 接受上级指令 立即回应 注意倾听 记录重点 将内容总结成6W2H 把握工作状况 经验教训 把握问题 成本：时间、费用、人力 工具－6W2H分析表 计划制订－状况分析 SWOT分析 计划制订－行动方案 工作分解，将任务再分解成小的任务，层层分解 考虑优先顺序（根据重要性、紧急性），采取有效手段及合理的作业顺序。 列出实现计划的关键点，确定每个关键点的完成标志和时间点。 确认行动方案达到目标的可行性，与主管和老员工商量，并争取他们的支持。 工作结构分解 工具－工作日程表 工具－季度日程表 日程表制作三步曲 业务日程构成要素（6W2H） 制作业务日程时的信息收集方法 把握过去工作中的实施项目 向老员工等进行实施项目的确认 确认实施需要花费多长的时间 明确过去进行相同业务时所发生的问题 业务进程中的报告、联络、协商 思 考 计划是个人安排工作的，自己清楚就够了。 计划只要自己脑子里，或在纸上简单写一下，不用画这么复杂的图。 计划执行 按照计划确实执行 经常有意识地回想工作目标，不断向目标推进 随时关注计划中的关键点，并加以控制 随时保持与相关同仁的沟通与合作 定期向主管或老员工报告进展情况。 计划调整 分析现状 有没有达成目标？ 与目标的差距有多远？ 调查原因 问题在哪里？ 产生差距的原因是什么？ 如何解决？ 制订新的计划 怎么办？ 因个人原因想对指示内容提出变更时 当有主管以外的其他人委托做某事时（特别是其他部门及公司以外人员） 当产生不良后果以及出现问题时 由于自己的失误而可能引发问题时 …… 目标分解 是一项“心理工程” 心理，因为牵涉到大量思想工作 工程，因为需要工具、工序、工艺 目标分解的含义 本部门的全责 预期达成的【业绩效果】 完成，不完成的【不同后果】 业绩效果和行为的【可衡量标准】 检查的时间和方法 谁负责？ 里程的控制措施：【行动计划】 目标分解的步骤 公司有总战略目标了吗？ 您部门在完成企业目标中的地位？ (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 (5) 部门保留某些团队性目标 绩效目标的分类 行为目标支撑结果目标 绩效管理的常见问题 管理人员与员工在目标订立时较难取得共识 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态，往往与奖励或金钱拉上直接关系 不患寡，只患不均 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 Do， Re， Mi —C，D， E 大多数绩效变革 有改变而无改善， 只是同一主题的变奏 什么是绩效？ 小组讨论 绩效是个人对组织的贡献，或对组织所具有的价值 空中画圆 1、拿起一支钢笔 2、在空中保持钢笔竖直，然后尝试假装在天花板上以顺时针方向画圆 3、至少划5圈，以达到能画出一个正圆 4、继续按顺时针方向慢慢地画圆，不要停下来、然后让钢笔每次下降3-5厘米，直到你的面前 5、继续用钢笔画圆，慢慢放低，直到能看到它的顶部，继续画圆，并朝下看钢笔 重视贡献是有效性的关键 组织与个人的关系 个人与组织的关系 什么是绩效管理？ 把计划和每人每天做的事结合起来 绩效管理的两大核心问题 1、企业战略与文化 2、企业管理模式 3、决策层管理导向 4、员工个人素养 1、目标分解 2、KPI的提炼 3、绩效考评标准 4、绩效考评方法 5、绩效考评程序 6、绩效考评周期 企业经营价值链 绩效考核需要全方位的配合 绩效持续改进PDCA 目标管理和绩效考核 没有完美的方法 只有有效的执行 第四章 提升领导力 领导的定义 领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。 要领导别人之前，一要先学会被领导。 四种：指令型、指导型、支持型、放权型 S1（指令型）不能跳到S4（放权型），即S1 S2 S3 S4; S4（放权型）有可能会倒退，一旦发生倒退，S4领导风格必须一步一步地调整，不能跳。 即S4S3 S2 S1 不同的人采用，不同的领导风格 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 第一单元 有效授权 信任与授权 信任是合作的基础 信任从何而来 如何增强信任度 信任故事 授权是最重要的管理工作之一 确定授权的程度与范围 授权的方法 授权的原则 授权的好处 授权与委派的区别 第二单元 有效激励 ——是人就需要被肯定 研讨时间 激励的原理图 激励的类型 内容型激励 过程型激励 行为修正型激励 激励部属的快捷方式 一、让部属知道他在组织中的地位及所扮演的角色 二、让部属知道他的工作价值是重要的 三、让部属知道他的工作愿景，并可朝着愿景前进 四、提供挑战性的工作机会 五、适时授权部属 六、口头奖励 七、书面奖励 八、真心关怀 九、鼓励参与 十、提供成长的机会 领导激励的最佳办法 以身作则 以绩效为目标 倾听的态度 第五章 提升团队执行力 绩效管理体系设计理念 我们坚信良好的绩效管理程序应该： 强调不断变化的经营方向 个人目标与公司经营战略相匹配 个人绩效与团队绩效相匹配 发展企业实现经营目标所需具备的核心能力 帮助员工和经理放眼未来 鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论 加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报 成功的绩效管理体系模式 绩效管理流程一：目标共识 绩效管理流程二：明确个人角色 绩效管理流程三：反馈与指导 绩效管理流程四：年中/年末评估 动态绩效管理流程 考核绩效化必须完成 公司年度经营目标管理体系 公司目标 部门目标 岗位目标 部门和职位的考核指标体系 公司层面指标 部门层面指标 岗位层面指标 改进考核循环操作手册 绩效计划 反馈指导 业绩考评 奖惩改进 工资一定要与绩效挂钩 关键绩效指标的类型 KPI体系的设计方法 执行力体系构建逻辑路线 1．起始状况 困难在何处? 为何要进行改革? 如何说明行为需求? 2．确定目标 项目的目标是什么? 通过项目具体要达到什么目标? 改革之后与现在有何不同? 3．成功的标准 衡量达到目标的标准是什么? 如何从质量上衡量项目的成功? 如何从数量上衡量项目的成功? 4．组织 如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策? 5．规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？ 6．监督 如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时．谁负责采取纠正措施? MCP测评讲解 优秀公司的七大执行纲领 第一大执行纲领：创造危机! 第二大执行纲领：行动能力是淘汰出来的! 第三大执行纲领：凡是已经决定了的，就是对的! 第四大执行纲领：人们不会做你希望的，只会做你检查的! 第五大执行纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变! 第六大执行纲领：用备忘录驱动执行力! 第七大执行纲领：亲自作出表率! ★ 祝各位成为从优秀到卓越的管理者★
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