4r执行力系统ppt

这是4r执行力系统ppt，包括了4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励，结果定义（任务）的SMART原则，R3(Review)检查与跟踪，R4(Reward)即时激励，再次回顾等内容，欢迎点击下载。

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4 R 执 行 力 系 统 R1. R2. R3. R4. 交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人 管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？ 经营企业的逻辑是简单的，但组成企业的人都是复杂的。人是这个世界上最复杂的动物，所谓“人心隔肚皮”“知人知面不知心” 如果下属觉得上级难以捉摸，其实很多时候员工自己在干部眼中也是不可理喻的。 管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？ 其实人就是人， 人永远做不了神， 是人就会犯错误。 4R执行力系统的四大部分：结果、责任、检查、奖励 4R执行力系统在个人层面，又可以概述为“YCYA”系统 R1(Result)结果定义 R1(Result)结果定义 R1--结果定义系统。 在组织的层面主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门和具体行动上。 而在员工执行层面主要内容是对分配的任务做结果定义。在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。所以，在这一部分，重要的是“要结果，不要任务！” 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。 1、结果定义（任务）的SMART原则 2、结果三化---什么才是真正的结果 客户化---我们所做的一切，是客户要的吗？所以不要自以为是，而要与客户多沟通。 量化---我们如何让客户看到实实在在的结果，而不是看不见、摸不着。 实物化---没有任何借口，只讲功劳，不讲苦劳！ 3、 执行的入口：做结果，不要做任务 以终为始的管理，只交换结果，不交换过程。 4、警惕结果的陷阱之一---“好态度=好结果” 结果定义是4R循环的第一步，也是把事做好的前提，要明确结果的重要性，必须摒弃一切把态度当成结果的思想。 5、 警惕结果陷阱之二---“没有错误发生=好结果” 只要干事就会有可能犯错误，不干事，也不会犯错误。 我们容忍工作中的失误，却不能容忍“太平先生”。 6、没有坏人，只有坏的制度 当同一个人在不同的环境中表现迥异的时候，我们要思考其中的原因，他为什么在这个环境中表现得如此之好，而在另一个环境中表现的又是如此之差。 R1结果定义 心中有结果，执行有结果。 是什么：事前定义做事的结果。 有什么用：结果一致，下属主动。 方法：执行人重复一遍结果定义。 结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核。 R2(Responsibility)一对一责任 1、责任稀释定律：人越多，责任越少 领导认为，重要的事=大家做=人人做；员工却解读成，大家做=别人做；别人做=我不做。 布置工作时，要让下属觉得只有“我”的责任，没有“我们”的责任，才是正确的入口。 2、责任跳动定律：指导越细，责任越少 小心提问：你的肩膀还能够承载多少只猴子？ 猴子跳动定律是导致“主管没时间，部属没事做”的罪魁祸首！如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。 每天，任何一个主管上班都会碰到无数这样的提问： 销售业绩下降是因为俄罗斯火山爆炸了！ 公司例会上，老总拿着业绩报表很生气：“利润完成率 怎么只有50%？！” 财务经理：“因为销售部这个月回款率超低！” 销售经理：“我还要找研发部呢！这个月根本没几款新品出来，白白浪费了我们大好的销售机会，不给我东西我卖什么？！这个损失谁承担？！” 研发经理：“这个…唉！我可是催了采购部无数遍，我们开发新品必需的几种材料到现在也没有到位，我们也是巧妇难为无米之炊啊！” 采购经理：“那个…因为…需要的几种材料基本上都要从俄罗斯进口，我们的任务早就布置下去了，采购员去了一个星期了，到现在也没有买全……我在这边也不太了解俄罗斯那边的情况啊……” 国际长途中—— 老总：“ ***（采购员），怎么搞的？买个材料买这么久！效率太低了！” 采购员：“……我们……因为……这个……..哦！俄罗斯最近火山又爆发了，我们需要的这个材料啊，需要一种稀有金属原料，因为这个火山突然就爆发了，火山熔岩把这个稀有金属矿淹没了，所以啊，这个俄罗斯国内这种材料很紧缺啊，我们正在努力……” 老总：“看来我只好扣俄罗斯那个倒霉火山的奖金了！” 3、人一出问题，永远先问制度 滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王 可以改造的是制度而不是人性 4、责任的起点是一对一约束，归宿是流程 多给方向，少给方法，让下属学会负责地做事 如何让员工学会负责主动做事呢？答案是“流程”。 R2一对一责任 千斤重担众人挑，人人头上有指标。 R2是什么：一对一责任。 有什么用：防止推卸责任。 方法：回答我只准用“我”，不准用“我们”。 操作要点： 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。不要考核部门，要考核部门经理。 R3(Review)检查与跟踪 1、人们不会做你希望的，只会做你检查的 仅仅希望，是没有用的，希望越多，失望越多 IBM公司前总裁郭士纳： “或许我所见过的在执行方面犯下的最大错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑接一个里程碑地向前行进。” 2、检查的逻辑：“先小人，后君子，大家都是君子” 为什么中国的餐馆业出不了麦当劳 全世界一模一样的麦当劳汉堡包是检查出来的 麦当劳的复制能力，表面看起来很简单，检查系统也不复杂，但在复制与检查现象背后，是一种法制体系与思想。正是在这一点上，问题就出来了。因为到目前为止中国大部分企业的管理方式，仍然是人治为主的方式。 2、检查的逻辑：“先小人，后君子，大家都是君子” 人治方式的特点是，做事过程喜欢面子，不喜欢清楚，喜欢凡事含糊一点，不至于伤和气，讲究凭良心、凭信任。最常见的现象是，领导拍着下属的肩膀说：“放手干，我相信你！”下属也信誓旦旦地表示：“我做事您放心！” 万科董事长王石的用人哲学 “用人要疑”。所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。 能人系统讲的是“我做事，你放心”，法制系统或制度系统恰好相反，讲的是我即便相信你，我也要假定你有问题，万一做不到怎么办？结果我就要检查你，并制定一个防止你不行的制度，形成制度控制。 3、谁来检查：三大系统打造检查平台 检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少拥有四大特征： 公开性---检查质询要求以事实和数据为基础。 公正性---将问题在公开的质询会平台上提出来，対事不对人。 实效性---对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手落下的 一大步！ 周期性---建立星期、月度、年度的报表体系。 4、如何检查：越亲近的人越危险 越亲近的人越危险，监督多大，授权多少 你越信任谁，就越检查谁，你越检查谁，你就越信任谁 越信任，越检查， 越检查，越信任 5、关键点检查：保证执行不走弯路 你的战略在哪里，就把关键点设到哪里，这样才能保证执行不拐弯。 6、第三方：通过开放透明建立节点控制体系 开放的价值在于可以使执行人获得无偿的帮助，就像红绿灯的价值使行人可以获得免费的安全一样。 所谓第三方，就是我们要把执行建立在“意外”假设之上。 出现意外是正常的，管理者很大程度上就是在处理意外的事情，真正可怕的是意外出现的时候，管理者却不知道！更可怕的是管理者相信没有意外！ 第三方是解决“意外”的一种机制，所谓第三方，就是在执行者与管理者之间，设立第三个人来记录“意外状态”。请记住，第三方在这里最重要的机制是记录，而不是提供解决办法，这也就意味着，你不能够要求第三方对所发生的事情负责，但你可以在任何时候问第三方：事情进行到什么程度了？ R3 人们不会做你希望的、只会做你检查的。 R3是什么：跟踪检查阶段结果。 有什么用：第三方公正，公开检查结果。 R3操作要点： 越相信谁，越检查谁。 只相信数据和事实，不相信人。 处罚不能代替检查。 R4(Reward)即时激励 1、 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关 以圣人的标准要求大多数人，失败的只会是你 强调什么，就奖励什么 奖励在哪里，公司的战略就在哪里！ 即时奖励的操作要点：“放大关键行为，形成集体记忆！”（通过放大榜样，让整个公司对某种优秀行为感到自豪，形成集体的成功记忆！通过放大痛苦，让整个公司对某种“恶行”赶到耻辱，形成集体的耻辱记忆！ 2、管理者不会激励，是对员工的犯罪 即时激励是领导者的责任，越高级别，越要强调对激励的放大效应 只懂用钱激励员工的管理者是无能的管理者 3、 每个人都是自己的镜子 每个人都有一个信誉帐户 R4 R4是什么：即时奖惩。 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态。 方法：奖惩不过夜。 人们行动的最大动力来自于结果的反馈。 结论： 好报才有好人。 执行力与薪酬无关 再 次 回 顾 R1. R2. R3. R4. THE ENDTjx红软基地