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简介
这是一个关于如何做好生产计划PPT（部分ppt内容已做更新升级），主要介绍了生产的型态与产销协调机制；制造工厂经营环境与生产管理需求；精益生产中的生产计划与控制；生产异常与延误的改善对策；做好生产作业准备的要领。产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。计划部门根据市场订单（品种、数量及需求时间），制定N月的最终产品生产计划（例如4月生产计划），传统的JIT（20世纪80年代以前）N月计划生产数量及品种是不变的，生产顺序及时间经常根据客户要求、实际生产的随机因素变更，这样就有了短期计划，短期计划在当月计划上修订是比较方便的办法之一。这种短期的计划每周或数日的改变是经常发生的。但在20世纪90年代后制定N月的最终产品生产计划的生产数量及品种是可以变化的。具体的后面的第二点“主生产计划与市场销售部的”游戏规则中讲述“。N 月生产计划制定日比市场部提交定单晚一日（例如在3月21日）。于此同时，还制定N+1月以及N+2月的生产计划，这计划仅作参考，它会有较大变化，目的在于评价在未来2个月里，生产能力是否不够（或有富裕）、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余），欢迎点击下载如何做好生产计划PPT（部分ppt内容已做更新升级）哦。
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张双国先生简介
张双国 先生
十多年港资，台资，日本外资企业管理经验
5年多咨询顾问经验
现任职务：
制造业智友（苏州）咨询有限公司副总
北鸣学习机构/一佳企业管理资深顾问师
中国培训网金牌培训师
亚洲成本压缩研究院高级顾问
多所大学MBA班特聘教授
中国企业联合会特聘顾问师
5S推行专家，精益生产专家，成本压缩专家
辅导培训部分客户：
客户名称：日立电梯，格力空调，红豆，上海国家电网，新科电子，光明乳业，杏花村，西北航天动力，康佳彩电，宗声摩托，小天鹅，中国第一拖拉机，中国核动力，韩国锦湖轮胎，天生港热电厂，大唐集团，天和药业，邢台矿业，味之素，中国石油，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子、远东集团、日本NSK机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备。
第 一 章
生产的型态与
产销协调机制
生产的本质
运用
材料(Material)、
机械设备(Machine)、
人(Man)、
结合作业(Method)
使用相关检测手段(Measure)，
在适宜的环境下(Environment)
生产的型态
一、预估生产型
为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、手机、电视等行业。
预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：
1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；
2、产品的设计在一定时间内是定型的；
3、使用的机械设备大都为专机、单能机；
4、工厂布置基本依产品类型来进行；
5、产品的单位制造周期较短；
6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；
7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。
二、订货生产型
每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：汽车，电子，造船、土建工程等。
一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。
订货生产具有如下特征：
1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；
2、接受订单后才进行设计或生产组织；
3、使用的机械设备多广泛通用的机械；
4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；
5、对员工的作业熟练程度要求高；
6、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。
因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。
生产管理的范畴
明确的产销组织与部门间的沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。
订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
产销协调方式
综合性产销计划表
定期产销协调会议制度
资料准备
会议检讨内容
日常产销工作链接流程图
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量；
2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；
3、作为物料采购的基准依据；
4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；
5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据；
2、产能需求计划的依据；
3、其他相关计划的制定依据。
生产计划的种类
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称；
2、生产多少—数量或重量；
3、在哪里生产—部门、单位；
4、要求什么时候完成—期间、交期；
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2、必须是有能力基础的生产计划；
3、计划的粗细必须符合活动的内容；
4、计划的下达必须在必要的时期。
生产计划的标准
途程计划
途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。
途程计划的目的有二：
⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；
⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
途程计划的内容
途程计划的要点
1、充分考虑Q、C、D的特性
必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。
2、加工方法的合理化余地
3、作业分割与制程组合的合理化余地
4、重视加工设计的检讨
为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。
途程计划的编制
“途程计划表”须对下列内容进行规范:
1、加工工序的顺序；
2、各工序的作业内容；
3、各工序的标准时间；
4、各工序使用的机器设备、必要的工具；
5、各工序必需的作业人员及技能要求；
6、所需材料规格、尺寸等；
7、缓急顺序；
8、其他必要事项。
途程计划表
日程计划及作业要项，表单
1，优先顺序与日程安排
2，经济生产批量
3，紧急订单处理
应用表单
1，基准日程表
2，生产日程表
第 二章
制造工厂经营环境与
生产管理需求
一 .制造业经营目标指向
P 效率 / 生产力 ( Product / Productivity )
Q 品质 ( Quality )
C 成本 ( Cost )
D 交期 ( Delivery )
M 士气 ( Morale )
S 安全 ( Safety )
二 .制造工厂产销经营困扰问题
交期延误
客户流失 / 赔损
制程质量不良频生 ， 造成损失 ， 也影响交期顺畅。
人 / 机 / 设备 / 物料配合不佳 ， 造成生产力损失 ，
也使产销失序。
当然不能如期交货 ， 成本也高 ， 士气更不好。
产品 / 半成品存货堆积存滞 ， 造成财务经营困难。
尤其是「计划生产 」型态的工厂
在制品呆存多 ， 变成损失 ， 管理困难。
甚至影响正常订单的投产
无法控制成本 ， 更无法保持利润。
三 .产销困扰问题的原因分析
1.营销管理不良的影响
2.产销型态的变化
3.生产技术低劣的影响
. 准备工时长
. 工作方法不讲求改善
. 制程品质不良频仍 ， 重制重修多。
4.资材管理系统不良 ， 无法强力配合生产。
. 库存模式的缺失
. 料帐不准
. 采购 / 托工能力不足
5.生产计划技巧或方法的缺失
. 未作产能负荷管理
. MPS / DPS 系统不深入 / 技巧不足
6.生产控制技巧的缺失
. 缺乏及时正确的现场回馈方法 / 工具
. 缺乏紧密稽催的技巧与系统
7.生管所需基础数据的缺失
. 标准工时不准确
. 途程资料问题
四 .现时代下生产工厂的环境需求
多批小量 / 多品种生产能力
短交期订单承接制造能力
快速开发产品能力
快速因应订单变更能力
多批小量短交期生产的影响
管理上的困难度 / 复杂度增加
易于产生呆品 / 呆料 / 呆人 / 呆时的浪费
→ 成本增加 / 潜在风险增加
易于交期延误 / 稼动率低下
准备工时 / 准备次数的不利
营销管理的掌控度困难大增
五 .从生产技术面解决困扰问题 的策略方向
使准备作业不再成为负担
准备作业改善
缩短制程周程期间
直接的作业改善
从根源上防止制程不良
例如 ; 防呆式工作设计
抑减设备故障机率 ， 减少维修工时。
六 .从生产管理面解决问题 的策略方向
运用正确有效的生产排程模式与技巧
主排程 / 细排程 / 产能负荷分析
及时有效的管制现场生产进度
进度稽催 / 在制品存量管理
严密查核制程中质量异常 ， 及时解决排除。
制程质量管理
做好投产准备的管理工作 ， 使生产顺利进行。
备料管理 / 派工管理 / 采购管理
使作业现场人员具备积极意愿与能力
绩效管理
用料存量能及时因应投产所需
用料需求规划
料帐仓储管理
七 .生管基本角色
1. 资源调集之依据
规划用料需求 ， 作采购托工之依据。
规划产能与排程 ， 作自制托工 / 设备调度依据。
2.支持营销活动
确认订单交期可行性
督催产品生产进度 ， 达成订单需求。
3.内部制造流程控制中心
确立可行的排程进度 ， 作投产的指令中心。
严密督导生产进度 ， 提升生产力。
4.其它环节的时程基准
品管 / 设备保养 / 生产技术之作业配合
生产管理的使命
1.使生产所需料品 ， 能适品 ╱ 适时 ╱
适量 ╱供应生产所需。
2. 使人力与机器设备的质与量 ， 能符合生产届期
所需。
3. 使人 ╱ 机 ╱ 物料各项制造资源 ， 能在时程上
完全配合 ， 充份有效运用 ， 且使停闲浪费为最
少。
4. 使订单交期不致延误 ， 且能配合营销部门维系
客户 ， 扩大营销竞争力。
5.有效的降低及控制生产中各项成本
八 .生产管理应有的六大机能
1. 使产销总活动目标得以协调
2. 使营业订单承接工作得以确定可行
作产销两方面的有效运筹中心
3. 规划制造资源，得到最高效率的排配
使物料 ╱人力 ╱ 机台资源配合有效进行
得到最佳生产力 ╱ 整体绩效
广义的生产管理
1. 生产技术
2. 资材物料管理 (包括 MRP)
3. 生产计划与管制
4. 生产绩效管理
5. 设备预防保养管理
6. 质量管理
第 三 章
精益生产中的
生产计划与控制
一、推进式控制与拉动式控制 PUSH与PULL
传统的生产方式采用“推进式”控制系统。
精益生产方式采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”地生产。
1.推进式（Push）控制系统
计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需求量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime），确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式称为推进式（Push）方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式生产系统。
2.拉动式（Pull）控制系统
从市场需求出发，有市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动式零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。
物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull)方法。简单地说就是生产计划，按下游工序，车间的需求来制订生产计划。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。精益生产采用的就是拉动式生产系统
二、精益生产中计划的特点
精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。
拉动式生产管理系统具体形式
拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递的，这就使得适时适量生产成为可能：
第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；
第二，因为只在后工序需要时才生产。避免和减少了不急需品的库存量；
第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。
三、推进式与拉动式系对生产管理指标的追求
拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上要求也是不一样的。推进式系统在生产管理指标上追求生产总量，
案例：车间追求生产总量，甚至以超额完成计划为荣，很多企业可能还有奖励。
拉动式系统在生产管理指标上首先追求生产准时，其次追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。追求生产准时保证生产不停顿、不滞留、准时交货、追求“零”库存；追求生产所用的单位时间、单位成本、保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。
生产总量第一与生产准时第一的区别
精益生产方式认为:把追求生产总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时为第一目标，带来的是“零”库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险，同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败，如果超额完成生产计划，意味着增加库存，占用资金。
四、精益生产的生产计划种类
1.长期计划
2.中期计划
3.短期计划
精益生产方式的3种计划及作用
1，长期计划：年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产(厂房等）的投入，预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等。
2，中期计划：评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）
3：短期计划：对最终产制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产质量、交货值零的参考依据。
五、制定生产计划
1.滚动式生产计划
2.主生产计划与市场销售部的“游戏规则”
1.滚动式生产计划
具体操作步骤是：
（1）在N-1月的某一日（例如3月20日）市场销售部门将N月订单确定（例如确定4月的订单），将其交到生产计划部门，同时将N+1月、N+2月（例如5月、6月）的订单也交到生产计划部门。N月定单原则上不变更，N+1月、N+2月作为参考，其数量及需求品种是可以变化的。依据什么来选定N 月订单确定日（即为什么选定在3月20日来确定4月的订单，而不是3月其他日期）？
（2）计划部门根据市场订单（品种、数量及需求时间），制定N月的最终产品生产计划（例如4月生产计划），传统的JIT（20世纪80年代以前）N月计划生产数量及品种是不变的，生产顺序及时间经常根据客户要求、实际生产的随机因素变更，这样就有了短期计划，短期计划在当月计划上修订是比较方便的办法之一。
这种短期的计划每周或数日的改变是经常发生的。但在20世纪90年代后制定N月的最终产品生产计划的生产数量及品种是可以变化的。具体的后面的第二点“主生产计划与市场销售部的”游戏规则中讲述“。N 月生产计划制定日比市场部提交定单晚一日（例如在3月21日）。于此同时，还制定N+1月以及N+2月的生产计划，这计划仅作参考，它会有较大变化，目的在于评价在未来2个月里，生产能力是否不够（或有富裕）、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）。
1.滚动式生产计划
(3)其他相关部门在收到主生产计划后，对N月主生产计划必须执行，生产最终产品以外的部门要着手做自己部门的生产指令。一般各生产车间及仓库的具体生产指令及出库指令只要提前一天制定即可。但是，当向供应商订货时，为了让供应商有准备时间，最终产品以外的生产车间及采购部门，需要制定出N月各物料生产总量，并制定出供应商首批交货量及交货期，并提示供应商后几批的交货量与交货期。对供应商发出正式订单确定首批交货量及交货期，而供应商后几批的交货量与交货期，不出正式订单，仅仅用一张表格来提示，待真正需要时，提前数天发出正式订单，供应商按送货指令要求的时间送需要的量。对本地区的供应商送货指令是提前一日或数小时发出。从供应商角度看，给供应商制定出N月首批交货量及交货期，相当于供应商N月市场订单，是明确不变的；而提示供应商后几批的交货量与交货期，不用发出正式订单，相当于供应商N+1月、N+2月、N+3月市场订单预期，是可变的。这样一来，供应商也可采用精益生产方式来组织生产。从而保证在需要的时间，提供需要的物料，生产需要的产品。
2，主生产计划与市场销售部的游戏规则
中国国内卖IBM的网络服务器，当你3月末向其订货时，IBM会告诉您4月很难交货，5月一定交货；例如买戴尔电脑时，戴尔会告诉您一周交货；买三菱电梯时，要求签订合同，在月初时交付首期付款，下月交货。在月末时交付首期付款，下下月交货（对于标准规格电梯是如此规定，非标准规格电梯交货期延长一个月）。
工单展开的关键
包括自制与委外件
BOM 的入手特性字段区分----是采购还是仓库出
运用毛需求 / 净需求展开流程—找出净需求
展开次阶毛需求量 / 需用时日
复核 库存量 / 应入库量 / 应出库量 及日期
变成净需求量 (含日期)
依据 MPS 的预定日排程量展开
第 四 章
生产异常与延误的
改善对策
生产异常对策
所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。
生产异常的掌握
①建立异常情况及时呈报机制；
②由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；
③设定异常水准以判断是否异常；
④运用目视管理以迅速获得异常信息；
⑤设定异常表单以利异常报告机制运作；
⑥会议检讨，以使异常问题凸显；
⑦定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。
生产异常的反应
①订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；
②交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；
③生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；
④生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；
⑤其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。
交期延误的原因探讨
1、接单管理不良，紧急订单多；
2、产品技术性变更频繁；
3、物料计划不良；
4、制程品质控制不良；
5、设备维护保养欠缺；
6、排程不佳；
7、能力、负荷失调。
交期延误的改善原则
1、加强产销配合；
2、完善设计/技术变更规范；
3、妥善的制程安排；
4、完善物料控制；
5、完善品管制度；
6、建立及实施生产绩效管理制度。
交期延误的改善对策
一、销售部门的改善对策
1、源自销售部门的原因
⑴频频变更订单/计划；
⑵答应客户的交期随意，期限极为紧迫；
⑶无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；
⑷临时增加或急需即刻完成的订单多；
⑸有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。
2、改善对策
⑴用全局性、综合性的观点指导工作；
⑵销售职能运作改善：
◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；
◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；
◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；
◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；
◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。
二、研发/设计部门的改善对策
1、源自研发/设计部门的原因
⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；
⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；
⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；
⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。
2、改善对策
⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；
⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；
⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；
⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；
⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；
⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。
三、采购部门的改善对策
1、源自采购部门的原因
⑴所采购的材料/零件，滞后入库；
⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；
⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；
⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。
四、生产部门的改善对策
1、源自生产部门的原因
⑴工序、负荷计划的不完备；
⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；
⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；
⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；
⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；
⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；
⑺设备/工具管理不良，致使效率降低；
⑻作业的组织、配置不当；
2、改善对策
⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；
⑵确定外协/外包政策；
⑶谋求缩短生产周期；
⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；
⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。
交期作业及管制重点
生产绩效评估、分析指标
第 五 章
做好生产作业准备的要领
一 .制令管理的功能范围
制令是投产作业的冲锋号
没有制令 ， 就不应有任何投产作业
各项投产准备以制令为中心
备料
辅助生产工具 (模具) 准备
派工管理
现场车间各项纪录与成本归属的依据
制程移转 / 缴库
工时纪录 / 成本归属
制令收发也是要点
5S 原则
使现场作业不会混淆
二 .制令管理的执行要领
明确的文件指令
制造通知单 / 制令工单
每个自制件一个制令
工作令
与投产准备作业尽量同步
标准领料单 ---- 领料指令----损耗率、？
尽量减少在制程现场停留时间
避免太早投入现场
制程完成及时收回
三 .制令备料管理应有机能
制令宣告需料展开
制令 BOM 需料展开 --- 有效库存帐
缺料分析
依 DPS 细排程计划
BOM 展开 / 缺料分析警示
派工备料作业
标准领料展开 / 领料单印制
事先备料
发料管制
四 .缺料分析的需求
执行时机
生产线细排程同时
制令派工之前
必要性
细排程没有先分析投产用料可能性 ， 是不负责任的做法.
制令派工居然没有备料 ， 将使生管工作没有公信力派工而领不到料 ， 将使现场混乱.
五 .派工 (Dispatching) 的机能定位
1.派工是「作业」发号施令开始
(Plan – Do – Check - Action) 中 “DO” 的开始
2.现场「微调整」的工具
(弥补日程计划与作业现场实况的缝隙)
3.现场各项「准备」事项的调度中心
(例如 : 备模具，夹具 / 备料)
4.作业标准的控制发布中心
(例如 : 作业标准书 / 图纸)
派工用文件
工作令 ( Job Order )
制造通知单 ( Factory Order )
制令工单 --- 自制件单独制令
工段单 : 配合「标准容器」、Bar Code-条形码 ， 逐制程移转
六 . 派工管理要領
制令生产批紧要度之考虑
紧急批的标示---在 指令上注明
群组技术之运用
群组派工方式 ， 可以降低准备工时之浪费提升效率.
多批小量集合派工 ， 有增大批量的相同效果.
细腻度
派工予个别作业员
备料工作的指令
七 .其它作业准备
辅助生产工具的准备
模具 / 导具 / 夹具
作业标准 / 工艺文件的准备
作业标准书
图纸 / 装配图
质量管理的配合作业
尤其需要「初批品检」的自制件
尤其执行「自主品检」的制程
工作教导的准备
尤其是新产品 / 新进作业员
第 六 章
现场进度管制
一 .进度管制的机能定位
1.查核细部排程之差异 ， 施予调整.
2.发掘细部排程中计划与实际之差异 ， 显示出来 ， 迫 使及早找出弥补对策 ， 以免届时延误交期.
3.与绩效管理结合 ， 作奖惩考核工具.
二 .管制途径
1.现场直接观测管制
(此为最早的「科学管理」Taylor 时代方式)
2.计数器管制法
3.制造序号跟踪法
4.挂图板法
5.管制文件报表法
6.电子布告板法
以 POP. ( Point of Production ) 为代表
四 .进度稽催异常点设定
关键点
应开始 / 未开始
应完成 / 未完成
当日完成量异状
累计完成量异状
管理要点字段
计划量
实绩量
差异量
对策措施
五 .进度管制数据来源
生管员到现场查核
实际检视及纪录
现场编制生产日报表
呈上登帐
正式传票窗体
缴库单
制程移转单
制程现场以条形码方式实时回馈
工段单形式 / 计算机条形码读取
当然包括生产联席会议提供的数据
六 .如何达成进度管制成效
及时提供进度异常信息
生产批 / 制程
机台 / 作业员 / 生产线
应开始未开始 / 应完成未完成 / 产量异状
针对异状再行分析原因 ， 提出弥补改善对策
包括加班 / 人力支持 / 委外托工
及时进行对策检讨 ， 提出对策责任者
何人 / 何部门 / 负责何对策
何时进行
针对对策进行严密稽催
由生管进行稽催
提出结果报告
七 .进度异常主要原因
1.生产能力不足
包括作业人员效率
2.排程本身失当
基本信息问题
未做产能负荷分析
3.应配合准备作业之缺失
4.缺料
5.制程品质失控
6.未适时正确掌控进度 ， 施予纠正及调整.
减少进度异常之对策
使排程更合理化
有限产能排程法之运用
备料管理之强化
缺料分析
刚好实时的备料作业 / 备料区设置
使制程质量稳定
防呆式工作设计
更及时的制程品质稽核
生管更及时严密的制程稽催
强化车间现场排除异常故障能力：比如设备维修问题
基层主管能力强化
强化车间人员积极弥补的意愿心态
第 七 章
工厂的采购与
供应商选择
采购活动
选择、考核供应商
评定供应商的业绩
洽谈合同
比较价格、质量和服务水平
寻找产品与服务的供应来源
制定采购活动时间安排
评价所购买的产品、服务的价值
预测价格与服务
确定具体收货方式
采购杠杆原理—采购很重要
采购资产回报率
资产回报率同样也能说明采购的重要性 。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。
假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？
采购策略
重新就合同进行谈判
提供帮助
不断施加压力
减少供应商数量
供应商选择
可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到。
供应商资料卡
供应商资料卡
询价
由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）；
对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为议价参考；
在采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商；
采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。
成本分析表
议价
采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。
议价可采用面谈、通信等多种形式进行。
供应商评核
满足产品或服务质量要求的能力；
在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；
在商业上和财政上的生命力；
所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；
质量保证体系的有效性。
价格
供应商能力评价方法
对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。
当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。
采购进度控制
采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。
采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。
采购进度控制表1
采购交货延迟检讨表
外发加工
适用范围
虚拟加工作业；
本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时；
特殊零件无法购得现货，也无法自制时；
协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。
外协厂商的审查方式
外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；
申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；
视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；
实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。
厂商资料调查表
须提供的资料
蓝图
工程程序图
操作标准
检查标准
检验标准
材料的规格数量
外协厂商的指导外协厂商的指导
使其确实按照本企业的规定来加工或制造；
协助其提高质量；
经常联系协调，了解外协的进度和质量；
指导教育与考核。
订货数量时间安排
采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。
混合采购战略
如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。
第 八章
如何选择长期采购伙伴
建立和供应商的长期伙伴关系
长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。
从完全的企业角度来看：
增加存货周转
减少检查要求
减少搬运
减少会计核算中的活动
减少未付款订货单的价值和数量
减少购买和迅速完成的活动
增加销售的范围而没有增加采购的管理费
英国Partnership Sourcing（合伙关系源公司）于1995年在英国的调查显示：
降低成本（占75.5%）
降低存货/库存（占72.9%）
产品和服务的质量增长（占70.3%）
供应保证（占69.4%）
减少产品试制费（占58.4%）
实现长期伙伴关系的前提
1、首先鉴别哪一些市场和哪一些产品和服务是适合建立长期伙伴关系的；
2、把这概念向企业最高管理部门和企业内部以及向潜在的伙伴进行宣传，指出这些方面如市场营运和成本的优点、战略的优点等；
3、按照潜在伙伴以前的业绩和他们从事伙伴关系工作潜在的能力，选择可靠的合作伙伴；
4、与潜在的伙伴一致同意关系的类型，有形的和无形的效益。也一致同意不断改进的方针。双方必须对伙伴关系作出和保持承诺；
5、用下述去做伙伴关系工作
—保持向所有各方提出意见
—建立由双方的合适部门来的成员组成工作组；
—不间断地监测和测定进展情况；
—经常的精选与开发。
选择一个伙伴
在确定哪些采购是战略性的和值得考虑利用建立长期伙伴关系供应之后，企业应该选择一个合适的伙伴。
在这里，最重要的就是要确定所寻找的伙伴的实力和弱点 。实力是伙伴能对关系作出贡献的品质；弱点是应被伙伴的实力抵消的品质。评价这些品质怎样超越时间的发展是重要的。
成功的因素
一、能相容共存的文化
需要加强相容性和需要把不相容的文化方面减至最小或完全消除。关键是：
与合作伙伴的最高管理部门之间有良好的同事般的关系；
大小和资金的相似；
相似的工作环境。
二、信任
成功的伙伴关系来源需要在伙伴之间存在显著的信任，因为，采购机构与供应商之间需要紧密地一起工作。
为了压低一个特定组件的成本，采购者通常把的供应来源减少到单一的供应商。这样依靠单一来源能使供应商处在一个强势的地位。但供应商为了长期关系而不敢滥用这一实力。
三、共同接受新的成功概念—在供应链内的成功
供应是共同的活动。通过在一起工作，在供应链安排中，伙伴成功地寻找与其他供应链竞争而取胜。这个概念的基础是竞争的供应链而不是个别的供应来源。
四、公开帐面成本
这一概念要求双方能自由地相互得到有关他们的成本的所有的信息，为了在一起工作去降低成本。
五、专门知识
依靠伙伴的专门知识是长期伙伴关系来源的重要组成部分。大家公认最成功的伙伴必是包括具有值得称赞技能的公司，以致每一个合作伙伴都能对长期伙伴关系做出有意义的贡献。
六：评价性能
不断地改进是长期伙伴关系的基本的风气，但不断的改进不可能没有一个审核过程，现在，这个过程已被确实为供应商的评价。在此评价中，采购者评价供应商的业绩以及供应商评价采购者的业绩，以这样一种方式，由任何一方对长期伙伴关系的成绩引起的障碍能被认出并共同消除。
七、最高管理部门的支持
八、交叉功能小组
带给供应商的好处：
节省了不恰当的报价时间；
把资源集中在少数更重要的客户上；
新的商业机会的长期增长；
改善产品的开发；
减少销售工作；
更有把握地连续经营。
发展和保持长期伙伴关系
在发展阶段，在伙伴之间发展伙伴关系和建立信任，多功能的公司间小组有助于做这项工作；
当伙伴关系开始抓住实质的问题，更多的是分摊资源和信息以及伙伴关系进入承诺期；
第三阶段，当出现信任时，结合、依赖和了解都达到最高而且伙伴关系正实现真正的好处。
供应商管理
一、传统竞争关系模式
买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；
买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
二、现代双赢关系模式
制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
长期的信任合作取代短期的合同；
比较多的信息交流。
准时化采购环境下的供需合作关系
双赢供应关系管理
一、信息交流与共享机制
在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；
实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；
建立联合的任务小组解决共同关心的问题；
供应商和制造商经常互访；
使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。
二、供应商的激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
第 九 章
物料库存与仓储管理
物料管理不良对产销经营的影响
待料停工是交期延误的第一肇因
尤其是装配业的噩梦
现场生产力低落
巧妇难为无米之炊
呆料为经营周转率的杀手
很多装配业库存多 ， 但是真正需用料却经常不足。
进料质量不良关联制程质量损失
进料价格深深影响制造成本
直接用料成本当然受到影响
企业库存管理的通病
库房规划不好，造成空间利用的困难；
仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足， 造成帐、物不一的现象；
工作负荷不均，造成人员调配上的困难；
未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；
受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；
呆废料的处理不及时，功能未发挥；
称职的人选，适当的主管不易找；
手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。
企业库存管理运作架构
企业物料管理的精髓
不断料
不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。
不呆料
不让物料成为呆料。
不囤料
进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。
企业物料管理的职能
适时(Right Time)
适质(Right Quality)
适量(Right Quantity)
适价(Right Price)
适地(Right Place)
生产企业物料管理运作图
物料管理ABC 法
对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。
A类物料
价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。
B类物料
价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。
C类物料
价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。
常备性物料的需求计划
所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。
存量计划性物料需求计划程序
月份物料需求计划表
周物料需求计划表
专用性物料需求计划
所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。
专用性物料需求计划表
BOM 表的分析与运用
企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：
做扼要型BOM 表
筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。
编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。
扼要零件表
扼要零件表的作用
做结构型零件表
物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。
结构型零件表与扼要型零件表的区别是：
产品的构成方法
扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。
共同零件的处理
扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。
结构型零件表
库存管理的课题
企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。
产品的现货供应能力
库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为
ABC 管理法
是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。
类 别：A、B、C
金额比例：7：2：1
品种比例：1：2：7
A、B、C 分类特征
A、B、C 分类原则
具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。
A、B、C 分类步骤
第 十 章
各类物料订购方式分析
物料存量计划主要模式
1. As –同样Required—必须的
2. Two Bins System 复仓法-双箱法
3. 安全存量法----批量订货方式
4. MRP (Materials Requirement Planning)
5. ABC法
6. 丰田看板方式
接近于零库存
批量订货方式
批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；
“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；
批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；
批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。
批量订货的特征
即使不知道需求的变动也能管理；
不适合于需求量变动剧烈的项目；
运作费用可减少；
可进步为自动订货制度；
订货事务作业平均化；
库存量容易增加。
批量订货的适合对象
消费、使用量基本固定的物料；
容易获得和保管的物料；
价格较便宜的物料；
批量订货方式的设定
求得平均每天消耗量；
确定订货前置时间；
设定安全库存量；
设定订货点；
确定每次的订货量；
求得最大库存量。
批量订货方式的计算公式
安全存量：
=紧急订货周期（天）×每天消耗量
订货点：
=正常订货周期（天）×每天消耗量+安全存量
定期法的订购量：
=预定订货周期（天）×每天消耗量
经济批量：
2×一年的使用量×一次的订货费用
一年的库存维持比率×单价
注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。 保管费%及其他构成。
最大库存量
=订购量+安全库存
案例：
某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：
平均每天耗用：200kg；
订购周期：正常6天，紧急4天；
考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。
定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。
则批量定货管制所需确定的项目如下：
安全存量=200kg×4（天）=800kg
订货点=200kg×6（天）+800kg=2000kg
订购量=200kg×10（天）=2000kg
最高存量=2000kg+800kg=2800kg
批量订货方式的实施方法
采用批量定货，是为了简化对B、C类物料的管理，为此应尽量避免依赖帐册的管理，多采用现货本位的目视管理方式。下面我们来介绍几种方法。
双箱法
将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双箱法。
这个方法可以一眼看出是否已达到订货点，，所以不必借助仓库帐，此外，由于这个方法是轮流使用两个货架，所以有促进库存新陈代谢的优点。
整体法
对小物品/零件如果一个一个地去管理，实在费时又麻烦。而整箱/袋地管理，则省事得多。
对产品品质有保障的供应商，为节省包装的手续及验货的麻烦，大多采取此管理法。
整体法实施说明
订货量就是单位箱份的量；
不同的物品，使用的箱也不尽相同，但应是装固定数量的标准容器；
为方便管理，须在箱外有相应的颜色标识，表示装置的物品、数量。
三架法
将同一物品，放置于三层货架。先使用上层的货，用完后订货，然后使用中层的货，当中层的货用完，正常情况下，所订的货应到位并放入上层货架。若此时上层的货未到，就要催货。
三架法实施说明
最下层的货放安全库存量，很少变动，要注意保存期限及变损程度，尽量予以滚动使用；
中层放订货点库存量减安全存量的余数；
上层放最高存量扣除安全存量与中层存量后的余数。
定期订货方式
基本特征：
订货时期一定
订货量不固定
较好应对需求的变动
减少订货量
定期订货的适用对象
单价高的A类物品；
需求变动大，且不稳定的物品；
共用性差，专用性强，且不易保管的物品；
订货前置时间长的物品；
可以预测需求量的物品。
定期订货方式每次订货量的计算
订货量=（订货周期+前置时间）的预定消耗量+安全库存量-现在库存量-现在不足的订货量
预定消耗量：
按订单或计划计算出来
安全库存量：
从过去数月的差异中，找出最大的差异。
现在库存量：
计算订购量时的库存量
现在不足的订货量：
到目前为止未入库的订货量
批量订货与定期订货方法比较
最主要的两种存量管理模式
安全存量法
最适合于通用性高的材料
对采购周期较长的料项也可运用
注意三段式的库存水平
适合于计划生产型态 / 产品订单少变的状况
MRP 用料需求规划法
强调适品 / 适时 / 适量
没有呆存 ， 周转率最高
作业程序较繁复 ， 需要管理水平较高。
最适合于多批小量 / 订单多变的产销型态
MRP 适用目标
适品 -- 依 BOM 及生产批 (或订单批)
产品 / 半成品
产品结构 (BOM) --- 已依 ECN 处理
适时 -- 依生产批 (或订单批) 之主排程生产计划 (MPS)
区分时段 / 排程制程
包括进料时段 / 制令需用时段
适量 -- 净需求与有效存量理念
毛需求展开 / 需求时段
净需求量 = 毛需求 – 有效存量
有效存量 = 现有库存量 – 制令未出库量 + 已订购未入库量
MRP 用料需求展开
A.毛需求量与需用时段
B.净需求量与时段---注意是否分时段交货
毛需求量 -- 现有库存量 -- 已订未交量
+ 应领未领量.
C.应进料日期 / 应完工日期
D.应订购日期 / 应生产投入日期
E.模拟与调整
.生产批排程变化之模拟
. 缺料对生产批排程影响之模拟
MRP 适用条件
.多项料品组成 -- 产品的加工装配业
.不同产品间有共享某些同料品
.产品寿命周期短 ， 经常设计变更 (ECN)
.呆料管理成为重点
.要求大幅压低用料库存
.要求停工待料损失降为最低 ， 又不能积料太多。
材料计划的关键要领
使料帐准确-有很多工作要做
绝对必要的基本条件
使排程尽可能安定
因为外界环境不见得能随时紧密配合
使材料计划与采购管理流程更效率化
提升供料厂商体质
缩短总 Lead Time
制程品质无错化
进料稽催之强化
第 十 一 章
盘点作业
盘点控制
在日常的生产活动中，所有物料的进出，均有相关单据、帐册记录来管理。但在实际调查现物时，却会发现“帐面库存”与“实际库存”有出入，是什么原因呢？
人，都有出错的可能，会出现误记或漏记；
保管中，物品可能会有破损、变质；
有些物品，会因产品设计的变更，而派不上用场；
盘点的目的
了解企业的资产：
库存在财务上属于盘点资产，企业计算损益时，必须正确掌握盘点。从盘点中，可看出企业的库存是否合理。如库存太多，表示企业的经营受到压迫。
使出入库管理，储存管理状态变得清晰：
盘点不但有助于了解库存的数量及品质，也能了解库存管理状态，改进管理。
定期盘点作业
规定一定的期限如三个月、六个月进行一次盘点。这时，仓库、制程中所有的物料都要同时做盘点。
同时盘点，是把所有的物品一起盘点。这时，必须停止出入库、转移等物流活动。
为不影响正常的生产，应尽量利用假日加班做盘点。
一、制订盘点计划
同时盘点必须停止物的流动。因此关于何时盘点、作业量多大、盘点人员分工协作等，必须事先做好计划。
盘点计划执行时，就得依实际盘点情况做好盘点记录。原则上，盘点记录必须一个品目备一张。
二、盘点记录及应用
盘点作业使用的记录有很多种，如盘点传票、盘点卡、盘点架等。记录的选择不同，盘点的方法也会有差异。企业应依实际加以选择利用。
1、盘点传票
按计划要求制成盘点传票（记录品名、品号等）；
送交盘点人；
记录现货的数量及日期；
撕去一半（表示已盘）；
撕去的一半收回做统计等盘点处理。
盘点传票及使用
2、盘点卡
盘点卡是要收回，不能留在现货处的。
按计划要求，做成盘点卡（记入品号等）；
送交盘点人；
记录现货数量及盘点日期；
收回作盘点处理。
3、盘点架
按计划要求，做成新的盘点架；
送交现货处盘点人；
在原有（旧）的盘点架上，填入现货的数量及日期；（旧盘点架为上次盘点时所做，其上记录着从上次盘点至现在的出入库情况。）
把余数（现货数）转记到新盘点架上；
收回旧盘点架作盘点处理；
新盘点架转仓库管理。
循环盘点作业
是一种时常做盘点的方法，即对规定应该盘点的物项，每三天做一次盘点，顺序循环下去。
对在制品而言，其状态是变动的，如采取循环盘点，很难掌握确实的动态，一般是采用定期盘点的方法。
一、盘点计划
循环盘点是要在一定的周期内，顺序盘点各规定物项的库存。所以事先要计划好盘点时间间隙、周期、物项及先从哪个项目盘起等。
二、盘点记录及应用
与定期盘点法相同
三、循环盘点的作业
循环盘点的指导思想，是以更少的投入产生更好的效果。
1、把某些规定好的库存品件数，以每天或每三天为一周期，顺序盘点下去；
2、价值越高的库存品，盘点的次数越多，价值越低的库存品，则尽量减少盘点次数；
3、循环盘点的对象，通常是重要的物品（A类或A、B类物品）。
原物料成品盘点表
包装综述
包装是生产的终点，同时又是物流的起点。物流系统的所有构成因素均与包装有关，同时物流也受包装的制约。因此要根据生产后的物流系统情况来考虑包装，对包装进行合理化的管理。
包装与物流系统要素关系一览表
包装管理要点
包装要符合规模经济的相关要求；
包装的具体单位化要从企业自身的规模经济水平及客户的具体包装要求两方面考虑。
包装作为搬运、运输的基础步骤，必须能便利其作业；
包装要能为商品的流通做好流通准备；
做好张贴商品标识或条形码、物流条形码等的流通准备。
包装要符合集装与混装的标准化要求。
改进包装
1、采用单元货载尺寸和运输包装系列尺寸
物流系统效率化的关键在于使单元载货系统化，即把货物归整成一定数量的单件进行运输。其核心是自始至终采用托盘运输。为此，在物流过程中所有的设施、装置、机具均应引进物流标准概念。单件货载尺寸按JIS20603的规定，托盘以1100×1100㎜和1000×1200㎜为标准。将这一标准数值进行整数分割或组合而成的69种数值的正方形尺寸和40种数值的长方形尺寸作为运输包装系列尺寸的规格值。
2、采用大型化包装来提高物流效率
3、包装机械化、省力化来提高效率
4、节省资源的包装与拆装后的废弃物处理
搬运的管理
搬运是物流系统的构成要素之一，是指在物流过程中，为运输和保管的需要而对货物进行的装卸、搬运、堆垛、取货、理货分类等或与之相关的作业。
与运输具有地点功率，保管具有时间功率相比，搬运是一种不创造价值的物流活动。但却是物流环节不可或缺的一环。
搬运合理化
尽量在搬运作业中应用单元货载；
尽量避免多余的搬运作业，防止和消除无效作业；
提高易于移动的“搬运活性”；
尽可能地利用重力或使搬运作业机械化；
务使搬运流程不受阻滞，处于连续的流动状态，实现系统化。
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