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简介
这是一个关于生产计划与控制论文PPT,包括了生产管理概论,需求预测,库存分析与控制,生产计划与控制,准时化生产等内容,生产计划与控制讲师:曹晓峰 2010年4月 生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method),使用相关检测手段(Measure),在适宜的环境(Environment)下,达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery),谓之生产。 制造业竞争要素的变化 QCD是企业产品竞争的三要素提高质量或降低价格在过去是批量生产方式发展的基础批量大,重复性高,则生产稳定,质量波动小批量大能产生规模效应,则成本可以降低随着技术进步和信息化的发展,竞争产品的质量差距越来越小。并且,顾客的需求也发生了变化追求个性化马上就想要因此,时间和速度超越了质量而成为第一竞争力今天,不论质量多么好,价格多么低廉的商品都因为脱离时间和速度而经常面临销不出去新生产方式应运而生:必要的时机,必须的商品,必须的数量丰田生产模式快餐生产模式流水线生产方式细胞生产方式 两种基本的生产模式比较订货生产在订货之后进行生产大多是多品种少数量生产每次接受订货都进行设计产品生产周期很长需要很多熟练工人根据生产计划采购材料没有必要储存商品预测生产预测之后进行生产大多是少品种多数量生产在一定期间定期进行设计产品的制作期间很短需要很多单一工种的工人根据预测计划采购材料有必要储存商品 订货生产与预测生产之间的区别逐渐模糊订货生产越来越倾向于预测生产研究和预测顾客不断变化的需求,甚至是潜在需求为缩短制造周期而模块化设计并预测性生产组件依据顾客的要求实行个性化装配预测生产越来越倾向于订货生产生产计划与控制的发展过程,欢迎点击下载生产计划与控制论文PPT。
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生产计划与控制讲师:曹晓峰 2010年4月 生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method),使用相关检测手段(Measure),在适宜的环境(Environment)下,达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery),谓之生产。 制造业竞争要素的变化 QCD是企业产品竞争的三要素提高质量或降低价格在过去是批量生产方式发展的基础批量大,重复性高,则生产稳定,质量波动小批量大能产生规模效应,则成本可以降低随着技术进步和信息化的发展,竞争产品的质量差距越来越小。并且,顾客的需求也发生了变化追求个性化马上就想要因此,时间和速度超越了质量而成为第一竞争力今天,不论质量多么好,价格多么低廉的商品都因为脱离时间和速度而经常面临销不出去新生产方式应运而生:必要的时机,必须的商品,必须的数量丰田生产模式快餐生产模式流水线生产方式细胞生产方式 两种基本的生产模式比较订货生产在订货之后进行生产大多是多品种少数量生产每次接受订货都进行设计产品生产周期很长需要很多熟练工人根据生产计划采购材料没有必要储存商品预测生产预测之后进行生产大多是少品种多数量生产在一定期间定期进行设计产品的制作期间很短需要很多单一工种的工人根据预测计划采购材料有必要储存商品 订货生产与预测生产之间的区别逐渐模糊订货生产越来越倾向于预测生产研究和预测顾客不断变化的需求,甚至是潜在需求为缩短制造周期而模块化设计并预测性生产组件依据顾客的要求实行个性化装配预测生产越来越倾向于订货生产生产计划与控制的发展过程 四项基本原则 将管理制度建立在通用的系统架构上在通用的系统架构上建立适合个别公司的管理方法不断的缩短前置时间(Lead Time)以确保资源的弹性根据实际可用资源做计划 生产计划的要点(1)能否正确反应市场动向,扩大规模还是缩小?(2)能否满足销售计划?能否满足消费者需求?(3)生产负荷情况如何?人手过剩还是不足?(4)原价计划是多少?是否能赚钱?(5)材料采购进行是否顺利?原料库存情况如何?(6)与销售业绩的关系怎样?商品库存情况如何?(7)产品质量怎样?有无困难?(8)生产进展如何?生产性能怎样?(9)企业战略正确吗?能在市场竞争中胜出吗?(10)综合各项结果来看下个月的生产计划该如何制定呢? 生产计划的水平 缩短交付周期时间(从订货到交货的时间) 生产进程管理 生产负荷分析和调整 一般预测市场调研小组共识法历史类比德尔菲法 指数平滑法 Ft+1 ---- 第t+1期的需求预测量; Ft ---- 第t期的需求预测量; Dt ---- 第t期的实际需求量; α ----平滑常数(0≤ α ≤ 1) 正确掌握指数平滑法的四个技巧与移动平均法的相似性增大α来调整权重平滑与响应初始平滑值F1 线性回归法其他预测方法含有趋势的指数平滑法季节性系数关联法或者因果法 ………… 库存,顾名思义,是存放在仓库中的物料,可以是原材料,也可以是半成品,或者是成品 企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性,需要保有一定的库存,但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下,确定一个合理的、经济的库存量,是库存管理的一个重要课题。库存的分类原材料(raw material):从供货商买入的项目或者是取自自然界的原料 。半成品(semi-finished goods):半成品是生产未完成而被储藏起来的项目,等待后续加工。完成品(finished goods):能销售给顾客的完整产品或维修零件,它们的需求量取决于顾客订单或是销售预测。在制品(WIP):产品在制造现场的各个阶段中生产,包含刚被发送到现场的原材料,以及已经完成所有生产程序、等候检验的完成品。间接物料(MRO):支持一般作业和维护的材料。库存的功能安全库存:为弥补不确定因素而建立的库存 。批量库存:制造或采购超过立刻需要用到的量 。反耦合库存:将设备之间的干扰降至最低 。管路库存:充满运输网络和分配系统的库存 。运输库存:两地之间的传输中的库存。预期库存:涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动,计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。避险库存:避免免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存。 库存的优缺点 削减库存的优先顺序 存储成本处理与存储成本(仓库租赁成本、供暖照明、人工成本等)过时损坏与失窃成本保险和税收成本机会成本采购成本购入成本(外部)生产成本(内部)订购费用(订货成本)短缺成本销售机会丧失赶工成本 订购何种物料?什么时候订货?(订货点:按量、按期)什么时候到货?一次订货的数量是多少? 客户满意度延期交货库存周转次数空间利用率库存准确度 库存成本最低的目标库存保证程度最高的目标不允许缺货的目标限定资金的目标快捷的目标什么是ABC分析法 ABC分析法的概念:以某类库存货物品种占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准,将库存物资分为ABC三类,进行分级管理。 ABC法的来源:1951年由GE公司迪基开发,其基础来源于Pareto Analysis. 其核心是关键的少数和次要的多数。 ABC分类的步骤步骤一:分析仓库存货的特征。 包括货物的价值、重要性及保管要求差异步骤二:收集货物的存储资料。 含进、出、存的量步骤三:资料的整理与排序。 按货物的价值进行排序步骤四:计算数据,制作统计表。 列表显示相关数据,并求出数量的累计比率与价值比率步骤五:绘制ABC分析图。 确定各项存货的ABC分类。 ABC分析法的应用根据ABC分析图对不同等的货物采用不同的管理方法。 A类物资的管理方法采用定期订货的方式,定期调整库存增加盘点次数,以提高警惕对库存量的精确掌握。尽量减少货物出库量的波动,使仓库的安全储备量降低。 A类货物必须保证不拖延交货期 A类货物是价值分析的对象货物放置于便于进出的地方货物包装尽可能标准化,以提高库场利用率。 B类货物的管理方法正常控制,采用比A类货物相对而言简单的管理方法 B类货物中销售额比较高的品种要采用定期订货方式或定期定量的混合方式。 C类货物的管理方法由于价值较低,因此库存量与安全库存要适当多些尽可能的采用VMI或JIT的送货方式减少货物的盘点操作等。 某物流公司为加强对库存货物的管理,宜采用ABC分类法进行重点管理。该公司的库存货物明细如下表所列。请采用ABC分类法对库存货物进行分类排队、分出ABC三类,并针对不同类别说明不同的管理方法。 ABC分类法也有不足之处,通常表现为C 类商品得不到应有的重视,而C 类商品往往也会导致整个装配线的停工。因此,有些企业在库存管理中引人了关键因素分析法(Critical Value Analysis , CVA )。 CVA的基本思想是把存货按照关键性分成3~5类,即:最高优先级。这是经营的关键性商品,不允许缺货。较高优先级。这是指经营活动中的基础性商品,但允许偶尔缺货。中等优先级。这多属于比较重要的商品,允许合理范围内的缺货较低优先级。经营中需用这些商品,但可替代性高,允许缺货。 按CVA 库存管理法所划分的库存种类及其管理策略。 ABC与CVA的比较 CVA 管理法比起ABC 分类法有着更强的目的性。在使用中要注意,人们往往倾向于制订高的优先级,结果高优先级的商品种类很多,最终哪种商品也得不到应有的重视。CVA 管理法和ABC 分析法结合使用,可以达到分清主次、抓住关键环节的目的。在对成千上万种商品进行优先级分类时,也不得不借用ABC 分类法进行归类。 影响库存水平的因素 客服水平。水平越高、库存越高商品的储存数量商品的储存期订货周期与订货提前期需求波动商品本身的属性与产品的生命周期成本企业的资金市场供给其他因素:如运输、多边贸易关系、企业自身的生产与供应能力等库存分析与控制的几种模型订货点法←独立需求的产品定量订货模型←事件驱动 即,只要现有库存水平小于一定值就发出订货请求,每次物料出库时都要对库存量进行重新计算。定期订货模型←时间驱动 即,每隔一定时间就要进行订货,在这种模型中预先设定一个盘点期,在盘点期内不产生订货请求,只在盘点期结束后才进行订货。 MRP法←非独立需求的产品(从属需求) 非确定性库存模型定量和定期模型都是确定性的库存模型,其假定需求量是确定的订货提前期LT为常量但,实际情况下,通常存在以下几种情况需求量固定,订货提前期随机变化订货提前期LT固定,需求量随机变化需求量和订货提前期都发生随机变化因此,为降低缺货风险,一般设置一定的安全库存量。安全库存的概念与计算安全库存是指为了防止由于不确定因素(如突发性大量订货或供应商延期交货)影响订货需求而准备的缓冲库存所有的业务都面临着不确定性,这种不确定性带来的结果通常是一样的:企业要备有安全存货。安全库存的数量一般受需求和供应的不确定性影响,以及企业希望达到的顾客服务水平有关。 安全库存水平,定量订货模型<定期订货模型因为定量订货模型在每次出库时都对库存实时监控,所以缺货的可能性比较小,并且要求的安全库存量也较小。安全库存的计算需求量变化,提前期固定 S -安全库存量 Z -一定客户服务水平下的安全系数(可查表) L -固定的提前期时间 需求量变化,提前期变化 ※关于标准差的计算公式:设有一组数X1,X2,…Xn求X的标准差步骤一:求平均值 步骤二:求标准差 例1 某超市的某种饮料平均日需求量为10000瓶,并且饮料需求情况服从标准差为30瓶/天的正态分布,如果提前期是固定常数为9天,该超市确定的客户服务水平不低于99%,请结合所提供的客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据(见下表),计算出该种饮料的安全库存量是多少 例2 某超市的某种饮料的日需求量为1000罐,提前期随机变化且服从均值为5天,标准差为1天的正态分布,如果该超市确定的客户服务水平要达到95%,请结合所提供的客房服务水平与安全系数对应关系的常用数据(见下表),计算出该种饮料的安全检查库存量是多少? 例3 某超市的某种饮料的日需求量与提前期都随机变化并服从正态分布且需求量与提前期都相互独立,日需求量为1000瓶,标准差为20瓶/天,平均的提前期为5天,标准差为1天,如果设定在夏季的客户服务水平要达95%,问它的安全库存量是多少? 订货点:即在提前期内能够满足生产与消费的需求量 订货点=提前期的正常需求量+安全库存量 =平均日需求量×提前期+安全库存量订货批量:即使得订货费用与库存费用最小时的订货批量,即称为EOQ(Economic order Quantity)经济订货批量。三种主要的库存成本保存成本 CI, ,与存货单元的价格成正比订货成本 CT ,处理一笔订货业务的平均成本缺货成本 CB ,由于缺货造成的损失 某金属公司销售钢材,过去12周,每周的销售的钢材分别是160、175、165、180、185、170、170、165、175、170、164和168吨。如果它们服从正态分布,订货进货的提前期为一周,一次订货费用200元,钢材每吨每周的保管费为10元。要求库存满足率为90%,如果用定量订货法,那么订货点与订货批量分别是多少?(库存满足率为0.9此时的安全系数为Z=1.28 最大库存量:即要满足订货周期与订货提前期内生产与消费的需求量 最大库存量=订货周期与提前期内正常需求量+安全库存量 =平均日需求量×(提前期+订货周期)+安全库存量订货周期(经济订货周期) 某公司实施定期订货法策略,对某个商品流通的销售量进行了分析研究研究。发现其用户需要服从正态分布。过去9个月销售量分别是11,13,12,15,14,16,18,17,19(吨/月)。如果他们组织资源进货,则订货提前期为一个月,一次订货费为30元,一吨物资一个月的保管费为1元。如果要求库存满足率为90%,根据这些情况应当如何制定定期订货法策略。又在实施订期订货法时,第一次订货检查时, 发现现有库存量为21吨,已订未到物资5吨,已出售但未提货的物资3吨,请问第一次订货时应该订多少 简便实用的库存控制方法 生产能力决策我们要问问自己的几个问题:需要何种生产能力?我们的生产工艺过程中有哪些关键的、决定生产能力的工艺阶段?需要多大的生产能力?我们的生产工艺过程中的关键阶段的生产能力都分别是多少?什么时候需要这种生产能力?什么是生产能力?生产能力的度量方法 意义是一项基础性工作。是企业经营决策的前提。是实现企业经营目标的基础。 有利于提高企业的经济效益。有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节,做到心中有数。核定步骤首先确定生产能力的核定单位核定设备和设备组的生产能力代表产品法假定产品法核定生产单位的生产能力核定企业的生产能力生产效率和生产利用率生产效率 实际产出生产效率=———————— 有效的生产能力生产利用率 实际产出生产利用率=—————————— 设计的生产能力设计生产能力将柔性设计理念融入生产计划全盘考虑生产能力的变化准备处理生产能力的“阻塞” 尽量避免生产能力要求的大起大落明确最优运行水平将柔性设计理念融入生产计划在结构设计中为将来的扩大生产留有余地应变措施的制定和评估重新布局方案的制定和评估生产日程安排的弹性和评估库存管理策略的制定和评估 ………… 全盘考虑生产能力的变化成熟产品的扩大再生产能力分析更好的预测性周期的合理性 …… 新产品的生产能力分析各个部分的衔接计划的合理性评估为以后的预测打好基础 …… 准备处理生产能力的“阻塞” 核心流程、关键工序与排队尽量避免生产能力要求的大起大落需求临时大幅度增加的处理办法:必须提前进行应急方案的制定和评估加班分包部分工作减少存货,待到低需求时弥补互补需求模式明确最优运行水平 主生产计划与其他制造活动之间的关系主生产计划的目的协调各单位的活动,尤其是产销之间的配合。驱动其它的计划,如采购、制造 、 人力、 设备、 资金等。衡量各单位的绩效。调和客户需求和工厂能力,提供可靠的客户订单交期。评估计划变更的影响。 综合生产计划规划(PP)是针对产品群或「平均产品」而作; 而MPS是针对个别完成品而作。综合生产计划常以月、而主生产计划通常以周为时段长。综合产规划的计划期间较主生产排程长。生产规划视产能为决策变数;主生产排程则视产能为限制条件 。 MPS响应客户订单的方式订单生产(Make-to-Order, MTO):在收到顾客的订单后,才进行产品的生产。最终产品通常包含标准项目和针对顾客需求特别设计的项目。接单设计(Engineer-to-Order, ETO):接到客户订单后才展开设计的工作,每张客户订单都会产生一套新的件号、材料表、和途程表。接单组装(Assemble-to-Order, ATO):关键零组件根据客户需求预测,事先计划、采购、生产、并储存在仓库中,在接到客户订单时,领出客户指定的关键零组件,组装成最终完成品。计划生产(Make-to-Stock, MTS):在客户订单抵达前,产品就已事前生产完成,接到客户订单后直接从仓库出货。最终组装排程(FAS) FAS在接到客户订单后才安排, 考虑到材料及产能限制。 FAS安排从在库的MPS项目到最终完成品的生产。 MPS安排完成品组件的生产;FAS安排可出货之完成品的生产。 MPS含盖数月; FAS只含盖数天或周。 MPS 根据客户需求预测;FAS根据实际客户订单。 在FAS之后才生产的零组件高单位成本采购或制造的前置时间极短若有子件的话,其组装前置时间极短准备作业极少无数量折扣物料需求计划在生产计划系统中的地位 MRP的工作原理和目标工作原理根据生产量,自动计算构成产品的零部件与材料的需求量时间根据需求量时间确定各零部件的生产订货时间 MRP的目标保证按时供应所需产品保证尽可能低的库存水平保证生产系统的精确衔接 MRP的信息输入主生产计划独立需求项目预测信息库存状态信息产品结构信息外部零件信息 MRP参数的确定时间参数提前期批量时间参数计划展望期系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间长度必须覆盖计划物料中最长累计提前期,即产品结构层次上最长提前期之和(排队论)时间段计划展望期被分为成为时间段的小时间区间,把各项目的需要量、预计到货、可利用库存量、生产指令下达等一系列连续时间分割为时段,按时段组织作业生产。提前期(Lead Time)提前期:由开始到完成所消耗的时间管理提前期:下订单之前的时间生产提前期:排队等候加工时间加工时间更换作业准备时间停放时间检验时间运输时间其它时间批量——订购和生产批量静态批量法和动态批量法固定批量法经济订货批量法直接批量法固定周期批量法期间平衡法平衡准备成本和持有成本的动态方法 大野耐一 企业现有生产能力 = 产出 + 浪费 消除浪费就是降低成本的过程(无情地消除7大浪费)(1)多余的生产要素;(2)制造过剩;(3)库存;(4)长距离搬运;(5)作业转换时间;(6)不良品;(7)任何只增加成本,而不增加产品或服务价值的活动。 “拉式”生产控制机制传统的生产作业计划管理—“推式”机制那么“拉式”机制靠什么传递需求信息,控制生产的节奏呢?丰田公司为此发明了“看板管理”。 生产过程的同步化 是指生产过程中各个工作中心的生产能力与负荷是基本平衡的,能够按照产品产出的节拍进行成比例的、整步调的加工。实现生产过程同步化的方法 发现和消除瓶颈环节。 生产均衡化 采取“总量均衡”的方法尽量稳定日生产率。按照经过均衡的日生产量确定产出的节拍,使不仅最终装配线,还包括所有的前道零部件加工工序都尽量按照节拍进行生产;将传统的基于每周甚至每月的多品种成批轮番生产,转变为基于每日甚至每个工作班的小批量混流生产,从而最大限度地减小了装配线向零部件工序的要货品种和要货数量的大幅波动。多品种混流生产,要求科学地制定投产顺序计划,以及实行小批量的生产。而要减小批量,必须大幅度缩短作业转换时间。这里,我们再次看到缩短作业转换时间的重要性。 缩短生产周期生产周期的构成缩短作业转换时间改变移动方式缩短更为广义的生产周期 JIT的生产控制看板管理 JIT采购 MRP与JIT系统的结合结合方式之一:只是MPS采用MRP生成,然后全部采用JIT的“拉动”机制实现。结合方式之二:作业计划,包括MPS和MRP,全部采用MRP生成;作业计划实施,即车间生产和采购交货,采用JIT方式。中间部分---车间作业计划和看板系统---是 MRP和 JIT的耦合界面结合原则:不确定的部分用MRP计划管住,确定性的部分采用 JIT拉动 制造业竞争因素的变化传统竞争因素价格品质多样化售后服务新的竞争因素速度高速制造要求…… 流程式制造(flow manufacturing) :一个产品或一群类似产品在一列顺序固定的工作站上依序被加工。生产线平衡(line balancing):工作流经各工作站的生产速率及所耗用产能均大约相同。平准化排程(level scheduling) :安排在各期间的工作大约需要相同的时间。 JIT的目的更快速的响应客户部门之间或与供货商之间有较好的沟通更有弹性达到更好的质量降低生产成本 JIT系统的效益1 降低存货水平降低需求空间改进生产质量减少前置时间增加生产弹性 JIT系统的效益2 使生产流程更为顺畅增加生产水平工人参与解决问题促进与协力厂商的良好关系降低间接劳力的需求 JIT哲学消除浪费/增加价值连续改善/一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造尊重个人 JIT环境重复性生产:在一条固定途程的生产线中生产不同产品.全面质量管理(TQM,Total Quality Management):包含组织中所有成员,一起来改善所有制程,产品,服务,作业,和企业文化.全面预防维护(TPM,Total Preventive Maintenance):预防性维护加上持续的改良设备,以增加弹性,减少材料搬运,及促进连续的物流.全员参与(TEI,Total Employee Involvement):组织内所有成员的合作及参与.供货商伙伴关系:与供货商保持密切互信的关系. JIT控制拉式系统:客户从工厂拉产品,工厂从供货商拉材料.均匀的负荷:每一个工作中心的生产速率相同,当需求增加时,各工作中心的生产速率同步增加,当需求降低时,各工作中心的生产速率同步减少.若有产能闲置.则各工作中心的闲置程度相同.生产看板:在生产过程中卡片被附上材料及从材料拆下,生产的讯号从后制程传送到前制程.同步生产:利用某种控制讯号使生产线中各工作中心的生产活动同步化. 标准的零件(产品设计) 模块化设计(产品设计) 高产能的系统(产品设计) 可同时生产(产品设计) 将员工视为资产(人员/组织的要素) 训练员工,使其变成多能工(人员/组织的要素) 持续改善(人员/组织的要素) 成本会计(人员/组织的要素) 领导与项目管理(人员/组织的要素) Cellular layouts (制程设计 Pull production system(制造规划与控制) Flexible resources (制程设计) Kanban production control(制造规划与控制) Small-lot production(制程设计) Quick setups (制程设计) Uniform production levels (制造规划与控制) Quality at the source(制程设计) Total productive maintenance (制造规划与控制) Supplier networks(制造规划与控制) 多能工与单元布局 推式与拉式系统推式系统(push system)(例如,MPR) 当工作在某工作站完成时,产出就被推往下一站。拉式系统(pull system)(例如,JIT) 工作移动的控制落于下一站;每一工作站从前一站拉拔所需产出。小批量 (Small-lot production) 的效益降低在制品存货减少因质量发生问题时所产生的检验和重加工成本减少储存空间问题更容易显现增加生产弹性易于进行作业平衡 缩短准备作业时间定义准备作业记录整个准备作业的过程(录像) 分析准备作业(制程流程图) 改善准备作业(ECRS法) 分成内部及外部准备作业尽可能将内部准备作业转成外部减少每一步骤所需的时间 正确之销售预测可有效缩短制造前置时间。生产部门依订单及长、短期预测,规划生产水平。订购零件与供货商密切合作。供货商依公司之需求预测作长期生产规划。依需求变动及生产变动更新需求。采购部门将设计变更及未来新零件的需求告知供货商。供货商调整其生产、运送计划以满足公司之更新排程。供货商将零件以少量多批方式送至公司。进货零件皆应有高质量而不需检验。 组织考虑 JIT系统的员工成本 Problem-solving Lost some autonomy (little or no safety stocks) 合作与信任 Scheduling, expediting and improving productivity → lower-level personnel 薪资系统与员工分类 JIT vs. Production volume Management’s flexibility vs. Union 程序考虑 Cellular design → costly 存货和排程主生产排程稳定性生产整备 Small lot sizes vs. large number of setups 采购与物流 Small shipments of purchased items vs. geographic dispersion of suppliers
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