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简介
这是一个关于红蜻蜓企业文化建设PPT模板,主要是了解红蜻蜓企业发展进入到战略转折，内圣外王十大战略。人力资源战略。资本运作发展战略，财务管理发展战略。红蜻蜓自1995年创立以来，以其时尚的外形，亲民的价格，贴心的服务，得到了广大消费者的认可及追捧。红蜻蜓表示，未来若皮鞋行业的终端市场竞争进一步加剧，红蜻蜓不能进一步提高市场占有率，将对本公司品牌提升和业绩增长等产生不利影响2012-2014年，红蜻蜓主营业务收入分别为30.4亿元、31.9亿元和30.9亿元，同比增幅分别为4.85%，欢迎点击下载红蜻蜓企业文化建设PPT模板哦。
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内圣外王 —— 从优秀向卓越的跨越
红蜻蜓集团企业 发展战略与经营策略策划
红蜻蜓企业发展进入到战略转折
红蜻蜓10年创业，通过优秀的“企业运作能力”，使得在短期内使得企业爆发式的发展，成为中国一流的鞋业企业。
企业运作能力：指技术掌握能力（制鞋技术），品牌的推广能力（鞋文化）和销售能力（直营网络）等某一些方面的特别强势的能力。
随着市场竞争的激烈，一个企业要保证持续成长，更需要高层次的创新能力，全面的管理能力，组织架构的搭建能力。这些可持续的能力称作“系统制胜能力”。
“战略转折”对于企业是痛苦的体验，对于企业家是痛苦的体验，对于创业股东也是痛苦的体验，因为你必须放弃自己过去的成功，否定自己的成功经验，离开自己熟悉的领域或岗位。
所谓策划红蜻蜓的发展战略
就是在这个“战略转折点”上，寻找战略突破点，培育企业的“全面竞争能力”，化“蛹”为“蝶”。
“十年再造”现象
“十年”是一个企业周期性振荡的循环间段。简单理解，十年构成一个圆形或巨型，在完成了一次循环后，又回到了起点。此时唯一变化的是时间、空间、数字和面临的新问题。
“十年再造”，既是红蜻蜓的一次跨越，也是红蜻蜓的“第二次创业”，是红蜻蜓再上台阶的关键间段。
在战略转折点，有可能意味着企业有机会上升到新的高度，同样也有可能标示着没落的开始。能不能把握战略转折点，对企业来说是生死存亡的问题。
红蜻蜓“十年再造”正好处于企业发展的第2阶段， 要成功地完成规范管理阶段大约需要3-5年时间。
宏伟的战略目标
中国制鞋业的领袖型企业
领袖型企业的使命：中国鞋业发展游戏规则的制订者。使有中国特色的文化鞋走进世界，融入世界，成为世界鞋业的重要组成部分。
双十计划 百亿工程
红蜻蜓集团用10年时间，通过10大发展战略的实施，建立规范的管理体系，提升核心的竞争能力，使得营业收入达到100亿，成为中国一流的国际化优秀企业。
“百亿工程” 分三个阶段逐步实现：
第一阶段（2005－2007年）：规范化发展阶段，收入增长率达到20％ ，营业收入达到25亿元（以2003年为12亿作参考）；
第二阶段（2008－2010年）：快速发展阶段，收入增长率达到25％ ，营业收入达到50亿元；
第三阶段（2011－2014年）：稳定发展阶段，收入增长率达到20％ ，营业收入达到100亿元。
内圣外王十大战略
战略一：组织发展战略
组织最重要的三大因素
1、领导人才
现代企业外聘职业经理人也是一个不可避免的问题。但是应该认识到：一流的人才是培养出来的，二流的人才是招聘来的。
红蜻蜓创业股东具有一定的业务管理能力，但普遍缺少领导经营管理能力，即系统的思维和管理，进而影响红蜻蜓成为一个国内一流的企业。
招聘人才解决短期问题；培育人才立足长期发展。为职业经理人搭建平台是红蜻蜓这个阶段解决人才问题的唯一途径。
2、决策结构
董事会运作不规范，总裁办公会缺失，影响了公司的决策能力。
提高战略决策能力
创业股东有战略决策的权力，但缺少战略决策的能力，在现阶段可以通过借助专家、外聘非股东董事来提高公司的决策能力。
在运作执行中，公司存在的最严重的问题是
其解决之道如下
第一阶段（3年）提高执行决策能力
采用集权制的管理模式，即企业的组织结构宜采用职能式的管理框架。
公司新产品、新项目的开发由公司董事会直接委派执行董事负责，待项目成熟后，再交由总裁负责；
对于不同的核心部门，由公司副总裁负责，并由公司总裁负责全面工作；
由总裁和副总裁组成的“总裁办公会”是执行层面的最高决策机构。
第二阶段（3年）提高执行决策能力
事业部组织结构：每个事业部重点专注某个特殊细分客户群产品的开发、生产、采购。
红蜻蜓公司不适宜一次建立事业部的组织结构体系。
先将各新产品和大卖场变成由某副总裁负责的独立事业部（例如红蜻蜓事业部、火辣辣事业部……），营销公司负责全部产品的营销，其次营销公司分解出每一个产品的销售小组；
逐渐再过渡成为多营销公司的独立产品事业部。
协作商务是保证企业各部门之间，企业与外部企业共同协作的业务运作流程。
战略二：人力资源战略
1、人才解决的途径
从“君政时代”向“训政时代”转型的阶段，强化培训是近一个时期的关键之关键。
管理培训
管理培训是：迅速提高公司中高层管理人员管理所需要的技能，从而满足红蜻蜓快速成长需要的最佳途径。
用3-5年时间对管理层与员工进行不同能级的、系统的管理培训，是红蜻蜓实现持续发展的必然选择
外聘职业经理人
为了保证组织内部每个高级职位都挑选最有能力的员工担任，红蜻蜓3-5年内只能外聘职业经理人。
职业经理人包括两类：其一，公司发展到一个阶段，需要一批与公司发展需要所匹配的人才加入，在公司完成过渡之后，职业经理人的作用完成；其二，部分对公司发展有持续作用，并有长期停留在公司意愿的人才，才可能稳定在公司的管理层，赠送股权或期股。
即使能够选到最佳人选，也必须施以教育和培训，以保障他们能够胜任。
请人不如留人。能否留住人才是企业成败的关键，而良好的环境是留住人才的关键。
2、绩效考核与激励
有效的考核体系应该简单、透明和一致，应该服从集团的发展战略，有利于提高员工、部门和公司的整体业绩。
对一线员工进行短期激励措施，对公司经理层利用资本纽带建立长期激励措施，长短相济，推进公司持续稳定的发展。
战略三：资本运作发展战略
资本运作是实现产权体制改制，改变“家族企业”，至少是消除“家族管理”模式最为彻底的方法。
战略四：财务管理发展战略
财务战略：依托发展战略规划。
初创期：采取“稳健与一体化”战略。
发展期：采用适度分权的投资战略（即总部集权投资重大项目决策，严格中小项目审批）；投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合（目前主要还是集中供应筹措方式）。
财务五大职能：
企业融资
提高资金的运转效率
对项目的经营状况进行监督控制
进行企业改制与重组工作
财务中心经营的功能
集团未来财务中心应该采取新的适应发展的管理模式，它的发展方向应该是公司的内部银行，应该以建立全面系统、功能完善的财务体系为核心。
战略五：企业文化发展战略
企业文化形成三因素：
企业文化的内涵：是企业核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观。
企业文化五阶段：
“以人为本、严爱结合、富有人情味的‘大家庭’的企业文化”，它是红蜻蜓企业文化价值体系的基础，是红蜻蜓企业文化最核心的部分。当企业成长起来之后，创立企业的这种精神绝对不能丢失。
战略六：多元化发展战略
企业多元化四阶段：
第一阶段：单一产品、单一市场
第二阶段：新产品、新增细分市场、渠道扩张
第三阶段：多元产品、新市场
第四阶段：多元化经营、跨国经营。
红蜻蜓正好处于第二阶段，捷路、火辣辣、童鞋等新产品不断推出，新的渠道正在建立之中。
1、多元化的模式
红蜻蜓以资源的战略思想为主导，重点发展鞋业。
鞋产品多元
做稳的战略选择（2005-2008年）
保持现有红蜻蜓品牌的优势和地位，保持好现有的发展势头，适当进行扩展。
在目前正装鞋基础上，适度开发休闲鞋、运动鞋、童鞋、时尚鞋、箱包等。
做大的战略选择（2008-2010年） ：
产品：在原有红蜻蜓的品牌基础上，扩展系列品牌，开发适宜于同一市场需求的新品牌产品。
渠道：在现有专卖店为主的渠道基础上，结合不同的产品品牌和产品特征，向大卖场、百货公司扩展渠道。
做强的战略选择（2010年－）：
主要是开拓国际市场，提升品牌价值，如成功运作红蜻蜓设计中心。
其他多元化
鞋业关联多元化（2008年－）：
相关行业多元化即以鞋行业为主，向相关的皮具、服装、家庭用品、个人用品方面扩展。
培育行业多元化（2008年－）：
在劳动力密集型的鞋行业基础上，适度培育向资金密集型和技术密集型的行业扩展。例如：如设计、房地产业、教育产业、高科技和金融产业。
目前的房地产项目作为公司的短期投资项目，还不能按照公司行业多元化投资。
战略七：营销渠道发展战略
中国具有代表性的五大流派市场营销网络：
以海尔、联想为代表的“学术流”；
以脑白金、哈药六厂为代表的“功能流”；
以三株、红桃K为代表的“人海战术流”；
以乐百事、步步高等广东企业为代表的“技术流” ；
以娃哈哈等浙江企业为代表的“渠道流” 。
充裕的资金流、完善的信息管理系统，高效的物流运作体系，既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍，层次丰富、覆盖面广、可以直接渗透一、二、三级市场的网络，是红蜻蜓专业营销渠道发展战略的方向。
1、渠道升级
“全面渠道整合时代”
发动针对一级市场的“攻城大决战”：
全面开发市场（1-2-3级市场通吃）；
全面开发产品（适应1-2-3级目标市场的产品）；
全面建设渠道（专卖店、大卖场、百货店、大型购物中心、折扣店和网络电子商务）。
2、ERP再造流程
ERP是一套将财会、分销、制造及其他业务功能集成的应用软件系统。
一般来讲，ERP 系统包括生产计划、车间计划、销售定单处理、采购管理、销售计划、仓库管理、财务会计及报表等功能。
红蜻蜓初期只要实施分销和财务系统即可。
流程设计
3、物流系统
红蜻蜓的物流状况是：主要功能是控制产品的运输和仓储，管理各部门分割，偏重于操作。
三步走的实施策略：第一是企业内部局部物流整合，第二是企业内物流一体化，第三是企业内外部一体化。
物流流程设计
战略八：设计研发发展战略
1、微笑曲线
上游的研发设计与下游的产品销售附加值较高，而中间的产品制造利润空间越来越小，
2、新产品设计研发流程
一个制鞋企业的产品设计流程包括前期新品开发策划阶段、中期产品设计开发阶段、后期产品生产销售阶段三大阶段和13个环节。
3、设计研发体系
设计研发体系由设计策划部、设计信息部和设计研发部三个部门构成：
设计策划部
负责新产品概念的全面策划；
负责与生产、销售和宣传部门的对接；
负责对市场、财务等可行性研究；
负责新产品上市方案（包括定价策略、市场推广策略、网络区域建议等）的制定；
负责公司设计外包业务的监督和管理（也包括对风险投资设计基金的管理和监控）。
设计信息部
负责收集相关的设计信息、材料信息和时尚信息等；
负责对企业内部营销、生产、采购等部门相关信息的整合和搜集；
负责跟踪国内外鞋业发展趋势、时尚潮流和鞋材发展趋势。
设计研发部
负责对红蜻蜓全系列品牌的研发、新品的款式、工艺和材料设计，可以分成若干个组。
4、开发体系人才计划
产品策划师：从设计的角度来审视产品系列，并具备产品以及销售计划的相关知识。
款式设计师：不仅负责创意和产品概念的提炼，也负责确定设计所需要的材料、质地和色彩等。
工艺设计师：主要负责对款式设计师形成的新品概念进行面料、工艺方面的改良和优化，形成工厂批量生产的制造样板。
产品推广师：负责对新品的推广主题概念、网络渠道的营销风格，产品宣传渠道的设计等。
人才招募方式的建议
在知名设计院校（如：江南大学设计学院）设立中国首个鞋业设计奖学金——红蜻蜓奖学金；
聘请意大利著名设计师担任名誉设计师；
通过风险投资的方式，设立中国首个鞋行业设计基金，面向全国招募优秀设计人才和机构。
地点可以选择
深圳或者上海。
深圳的好处是靠近香港，设计人才集聚，深圳的风险投资体系也比较成熟。
上海拥有比较强的国际吸引力，有利于国际设计人才的生活，上海与温州较近，总部搬往上海后，有利于集团内部整合和资源的互相利用。
5、战略目标
用十年的时间，建立一支具有中国特色的鞋业设计队伍，形成一套完整的既符合红蜻蜓实际、又具有国际水准的设计研发体系，举起中国鞋业设计的旗帜。
战略九：总体品牌发展战略
品牌本身不是商品，没有盈利能力的品牌，就是没有价值的品牌。
红蜻蜓的品牌包括企业品牌和产品品牌两类。
多品牌策略
稳中求胜的扩张经营策略（2005-2008年）：
利用红蜻蜓的品牌，即红蜻蜓的网络（渠道），面对成熟中端客户市场，在产品线扩展上寻求突破的经营战略。
产品线的内容应该包括服装、服饰、内衣、皮具、帽子、皮鞋、休闲鞋、家居饰物等。
构筑壁垒的规模扩张经营战略（2006年－）：
面对成熟鞋市场（中端客户），以进攻性品牌抢占同一市场，有效阻止竞争对手，如意尔达争抢市场份额。
全谱攻略的扩张经营策略（2008年－）：
利用红蜻蜓的网络（渠道），对成熟中端鞋市场（中端客户）进行细分，以多品牌（不同细分市场，不同品牌）、多产品的战略竞争市场。
战略十：国际化发展战略
1、国际化战略立足点
利用企业的规模降低成本，通过国内销售网络降低风险，利用速度超越对手，在国内做大做强，有能力同国外企业分抢巨大的中国市场；
其次通过中端市场的差异化竞争获得竞争优势，进入国际市场。
2、国际化的运作
红蜻蜓实施包括企业制造的国际化、企业设计开发的国际化、企业销售的国际化、企业管理系统的国际化和企业资本运作的国际化五个方面推进企业国际化发展的战略。
设计国际化的发展策略（2005年－）
在海外设立设计开发机构，例如在意大利设立鞋业设计中心。
对国内外的设计公司进行整合，甚至兼并一些小规模的鞋产品设计研发机构。
广招贤才，包括聘用国外的概念和工艺设计师。
派出技术骨干出国或到国外专业学校学习，
与国内外的著名工业设计高校建立合作关系，以红蜻蜓的名义设立奖学金、奖励基金，参加国际大赛，定期定向招聘优秀的应届毕业生。
制造国际化的发展策略（2005年－）
通过温州鞋厂为国外企业做OEM，把它作为OEM制造试验学习基地，学习国外的先进的管理技术，为红蜻蜓企业开展OEM经营提供有力的支持。
销售国际化的发展策略（2007年－）
中国市场是世界市场的重要部分
在高端市场:中国企业无需走出国门就面对参与国际市场的竞争。
中低端市场:凭借红蜻蜓的实力和成本优势，完全有条件进入欧美发达国家和其他地区的市场。
“借船出海”：利用各种商品博览会和上海这个国际市场的平台，通过与国外的采购公司合作，“借船出海”，打通国际渠道。
“双向借道”：同国外的鞋业销售企业合作，双方市场互换，进入海外市场。
“借道发展”：继续利用温州兵团在国际上的人脉网络，迅速进入国际市场。
信息管理国际化的发展策略（2008年－）
信息管理国际化就是要建立一个与国际接轨的开放型信息管理系统。
MRPII系统
财务系统
人力资源系统
条码管理系统
营销信息系统
资本运作国际化的发展策略（2008年－）
遵从国际资本市场的运作规律，发挥企业的主观能动性，吸引资本市场为企业所用。红蜻蜓可以通过资本市场的融资，通过企业之间的购并，实现公司利益的最大化。
企业是一个系统
把企业比作一个人，这十一个生态的系统。
一、战略取势
上海－红蜻蜓起飞的超级平台
一个总部——在上海建立公司的管理总部，成为公司未来10年实现成为国际水平企业发展战略的超级平台。
三大核心运营中心
三大中心——在广州、温州和上海建立三大核心业务中心，成为红蜻蜓未来10发展的功能平台。
四大制造基地
四大制造基地——在温州、广州、重庆和上海建立四个制造基地，该基地由温州生产管理中心（生产副总裁）全面负责。
二、八马拉车
三大引擎
第一个引擎：设计开发
第二个引擎：零售终端
第三个引擎：委托制造（OEM)
第一个引擎：设计开发
两条腿都要硬，一条是制造，另一条是设计开发。
第二个引擎：零售终端
两手都要抓，一手抓自营网络，另一手抓零售终端。
第三个引擎：委托制造（OEM)
开辟第二条制造苏伊士运河，既要自己生产，又要委托加工生产。
实施五大计划
第一计划：网络一体化计划
第二计划：经理人持股计划
第三计划： ERP（企业资源管理）实施计划
第四计划：公司上市（资本运营）计划
第五计划：企业腾飞（推广）计划
红蜻蜓营销网络是公司的优势，但不是唯一优势，产品、品牌、渠道、价格、管理、人才都要领先别人才行。红蜻蜓的核心竞争力在于，人家能做得，我们做得更好。优秀的企业是“炼”出来的。
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