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简介
这是一个关于卡夫与雀巢的竞争PPT，主要是介绍了卡夫食品的一·简说二·进入中国市场的历程三·进入中国市场的原因四·在中国市场经营的战略模式五·在中国的本土化经营六·未来发展战略等，卡夫在中国的初期发展较为不顺，由于初期进入中国时对中国的市场了解不够，只是把在美国的发展模式完全搬入中国，后来，卡夫决定深入中国市场调查，根据中国市场的需求，开发产品以及迎合中国人的口味，其中卡夫在初期就将产品定位于中高消费层面，着重在大城市以及人员集散较多的地方出售及推广。雀巢在中国打入中国市场时消费面非常的局限，主要被一些上流社会人员所熟知，但雀巢公司对此现象不满，所以决定加大在中国市场的广告宣传工作，用广告的效力将“雀巢”这一品牌在中国彻底打响，在有了品牌效益的支持下，雀巢公司又在产品的技术研发上下足功夫，使得雀巢公司在中国的食品市场上获得了举足轻重的地位，欢迎点击下载卡夫与雀巢的竞争PPT哦。
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一·简说
二·进入中国市场的历程
三·进入中国市场的原因
四·在中国市场经营的战略模式
五·在中国的本土化经营
六·未来发展战略
简说雀巢和卡夫
公司名称：卡夫食品有限公司
成立时间：1852年
主要产品：奶酪，饼干，咖啡，奶制品，饮品类
行业地位：是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务。卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售
首次进入大中华地区时间： 1984年
公司名称：雀巢公司
成立时间：1867年
主要产品：奶酪，咖啡，奶制品，饮品，巧克力，婴儿食品，烹饪食品，糖果，甜品类
行业地位：雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。拥有138年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。
首次进入大中华地区时间:1908年
1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业
1994 -- 卡夫收购合作伙伴的股权成立独资公司。
2001 -- 卡夫出售北京卡夫乳制品业务。
1996 -- 纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣多多饼干。
2001 -- 卡夫出售北京卡夫乳制品业务。
2005 -- 卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。
2006 -- 卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。
1908年，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。
1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。
2001年，雀巢在上海成立了上海雀巢研发中心。这一研发中心致力于应用科技和营养研究，并开发中国消费者喜爱的、适合中国人口味和消费能力的营养食品。
2005年，雀巢在大中华地区的年度销售额达一百一十二亿元人民币，缴纳各项税款约十一亿元人民币。
一·成本驱动：在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考虑的就是运营成本这一因素。中国丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。所以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本因素。
二·市场驱动：中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。
三·人力资源驱动：在跨国公司全球竞争中，其本质就是人才竞争，中国有着世界上最多的人口，其中不乏优秀的人才。对人才的需求，也是跨国公司大力实行本土化战略的原因之一。
一·雀巢在中国的艰难创业：早在1908年，雀巢进入欧美市场之后，就把触角伸到了亚洲，并与中国建立了贸易关系。然而，当时只有中国上流社会极少数的人士才能品尝到雀巢的美味食品，而绝大多数平民百姓却不知雀巢为何物。这种状况一直延续了70年。但是，雀巢人眼光远大，考虑到当时中国市场的特殊性，考虑到想打入中国市场整整等了几十年
二·对目标的追求与成功的业绩：
1 ·雀巢公司一直坚持“在任何国家和城市的经 营活动必须同时符合当地利益”的原则
2·在中国平困小镇建厂，并收购当地的乳制品，大大提高了当地乳制品的价格，真正做到了建厂一个，造福一方。
3·看准了中国大市场的需求，研究透了该市场奶制品和其他产品资源以及人力资源的优势，获得了取之不尽用之不竭的人力和原料资源，加之公司自身拥有的雄厚资本以及技术和管理方面的优势，使得雀巢在中国市场追求的目标得以实现，在中国的业务已经进入持续盈利的轨道。
一·经营管理本土化：简单的把美国品牌出口到中国市场的理念并没有给卡夫带来什么好处，甚至在进入中国20年，很多消费者都不知道卡夫这一品牌。2007年该公司展开了“关注市场、调整策略、赢得成功”的营销管理战略，卡夫在中国的业务状况得以彻底扭转。为了争取众多中国客户，卡夫意识到，即使身为一个全球性的公司也必须转变其自身理念，赋予接近市场前端的人更多的自主权，才能切实了解消费者的真实需求。卡夫不是把自己定位为向中国提供美国食品的企业而是把自己定位为中国消费者提供食品的“本土化”的企业。这种理念上的转变开启了卡夫中国本土化之路。
二：生产本土化：卡夫除了看重中国的市场价值外，也同样看重中国的生产基地价值。卡夫在华设制造工厂也是充分考虑中国的优势区位因素，首先是能够更好地利用中国的劳动力优势以及丰富的原材料，这样能够降低成本，还能够迅速供应中国市场的需求，占领中国生产市场。卡夫的选址一般都是在大城市，及沿海城市，主要考虑的是消费群体多，消费水平高，交通便利利于产品的集散。卡夫在2010年初成功并购了吉百利公司，这样卡夫弥补在糖果市场上的短板。这也许会为卡夫带来更大的发展契机。另外，在原材料采购方面，卡夫工厂原材料的供应均来自中国国内。卡夫在中国的制造能力不仅能够满足中国市场需求，还能够满足亚太地区以及其他地区的需求。中国不仅是卡夫食品的目标市场同时也是卡夫的制造基地。
一·注重品牌的宣传、推广和渗透是雀巢公司在中国取得成功的战略之一。利用各种媒体大力宣传公司产品，而中国的广大消费者一旦看到雀巢这个品牌的任何一种商品，马上想到的是质量上乘，安全可靠。说明公司的品牌在中国已经做到了最佳效果。
二·技术创新和研究开发是公司的主要着力点。公司一直致力于探索和追求食品加工方面的最新知识和技能专长。并用获得的高新技术来保证产品的高质量。
三·以人为本的系统化管理是雀巢立于不败之地的根本策略。“人和产品比制度更重要”这是雀巢作为著名的跨国公司所奉行的基本方针。在中国，公司一贯注重人力资源的培养和使用，首先实行的是人才本土化战略，非常注重人才的培训，经常投入很多的资金来培训人才，培训生产主管和销售经理，为员工提供锻炼能力和得到提升的最大机遇，而且为同事间的沟通创造良好的条件。
一·十分注重中国的市场
二·充分利用在中国可利用的资源，
a· 开阔的中国市场
b· 低廉的地租
c· 廉价的劳动力
d·便捷的交通
e·在中国直接引进原材料
三·注重引进中国本土的人才，已达到在中国发展的本土化。
卡夫在中国的初期发展较为不顺，由于初期进入中国时对中国的市场了解不够，只是把在美国的发展模式完全搬入中国，后来，卡夫决定深入中国市场调查，根据中国市场的需求，开发产品以及迎合中国人的口味，其中卡夫在初期就将产品定位于中高消费层面，着重在大城市以及人员集散较多的地方出售及推广.
雀巢在中国打入中国市场时消费面非常的局限，主要被一些上流社会人员所熟知，但雀巢公司对此现象不满，所以决定加大在中国市场的广告宣传工作，用广告的效力将“雀巢”这一品牌在中国彻底打响，在有了品牌效益的支持下，雀巢公司又在产品的技术研发上下足功夫，使得雀巢公司在中国的食品市场上获得了举足轻重的地位。
世界：在食品业已成为龙头的雀巢公司，在未来的发展计划中将开拓“药物”食品新市场，
中国：未来五年，雀巢公司将通过建造大型直供牧场、特大型牧场和奶牛基地三种规模类型逐步扩大发展奶牛养殖，加速鲜奶的产量及牧场规模，将双城打造成为中国领先、管理最专业的奶区，成为奶牛养殖及管理的典范。
世界：卡夫公司计划与英国吉百利糖果公司洽谈，拟收购吉百利糖果公司。
中国：卡夫食品公司表示，预计未来3年每股盈利将增长9-11%，而新兴市场将在其业务中占据更重要位置。将继续投入资金，以营销更大的区域品牌，例如Oscar Mayer肉制品、Jacobs咖啡和TANG果珍。将努力拓展本土品牌，包括北美的A-1牛排酱、英国的Dairyl奶酪，以及澳大利亚的Vegemite抹酱。
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