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简介
这是一个关于强生公司战略管理PPT，主要是了解一、强生公司简介强生公司发展历史，公司的品牌策略二、战略分析多元化战略：HSG决策案例 并购战略：收购大宝案例分析 三、强生未来发展预测 未来竞争对手的预测，企业自身的未来预测四、强生发展启示等，美国强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模最大，产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。强生玻璃贴膜也在世界占领了强势品牌!据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额高达275亿美元。强生在全球60个国家建立了250多家分公司，拥有约11万5千余名员工, 产品销售于175个国家和地区。强生公司是世界上最具综合性、分布范围最广的卫生保健产品制造商、健康服务提供商。公司创建于1886年，产品畅销于175个国家地区，生产及销售产品涉及护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。强生作为一家国际性大型企业，在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有11万6千余名员工。旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌，欢迎点击下载强生公司战略管理PPT哦。
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浅析—美国强生
专业：人力资源管理
学号：
姓名：
——因爱而生
一、强生公司简介
强生公司发展历史，公司的品牌策略
二、战略分析
多元化战略：HSG决策案例
并购战略：收购大宝案例分析
三、强生未来发展预测
未来竞争对手的预测，企业自身的未来预测
四、强生发展启示
参考文献
一、公司简介
一、强生公司简介
强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司，也是中国最大的外资制药有限公司
产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。强生玻璃贴膜也在世界占领了强势品牌！据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。目前强生在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工， 产品销售于175个国家和地区
1、强生公司发展历史
（1）强生公司发展历史 1886年，强生和他的两个兄弟在美国新泽西州的新布鲁斯威克，共同开创了一个全新的事业——生产无菌外科敷料，并正式创建了强生公司。至今，强生已在全球57个国家建立了250多家分公司，产品畅销于175个国家和地区，拥有约11万5千余名员工。 （2）强生在华企业发展状况 1985年，强生公司在中国建立了第一家合资企业——西安杨森制药有限公司。此后，强生公司又于19889年、1992年、1994年、1995年及1998年分别在中国建立了多家子公司。2008年，强生公司收购了北京大宝化妆品有限公司，共同组成了强生在中国一个庞大而温暖的家庭。
2、品牌系统策略 作为一家擅长多品牌运作的跨国企业集团，在世界范围内，强生的子品牌超过200多个，仅仅在中国的市场上，强生既有强生婴儿护理列、“可伶可俐”少女护肤品和“妖爽”卫生巾，又有创伤用“邦迪”，药品系列更是不计其数，如“达克宁”“息斯敏”“吗丁琳 ”等。在中国市场的主要品牌如下图：
二、强生的战略分析
多元化战略分析
强生公司是产品多元化的医疗卫生保健品也是消费者护理产品公司。
强生公司是世界上最具综合性、分布范围最广的卫生保健产品制造商、健康服务提供商。公司创建于1886年，产品畅销于175个国家地区，生产及销售产品涉及护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。
旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。
HSG决策分析
设置集中的医院配销公司(HSG)
外部环境分析
1、美国医疗行业在1970年代面临到政府管制
2、竞爭、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本 各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本
3、AHS(American Hospital Supplies)，AHS并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。 AHS保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证三天之内送货，十年之中已占有27%的市场。
强生内部情况
1.公司的哲学是： 分权 = 创造力 ＝ 生产力
2.保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、 配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。
3.维持运营，150家公司的总经理汇报給11个总公司经营委员会(Executive Committee)的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告 接管委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。
4.信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。
设立HSG的决策
强生于1982年成立集中的医院配销公司(HSG)。从此，医院和J&J打交道只需通过一个窗口，一通电话，或计算机网络就可以订任何J&J子公司的货。在全国建立了11个仓库存放存货，提供客户任何订单72小时送货的服务，也经营J&J医疗设备的租赁及售后服务。销售人员仍由各子公司负责，HSG只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务。
决策效果：分销渠道便捷 效率高 成本低
并购战略
概念：企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等
战略定位：强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶
可俐。“可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久
的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，
但目前还没有完全打开市场局面。
横向并购生产同类产品的大宝，这种并购实质上是资本在同一部门和产业内的集中，提高其市场占有率，增强企业的竞争能力和盈利能力。
并购原因
1 可加长其个人护理品的链条。
2 大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑 因素
3 于战略上的考虑。因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。
北京大宝化妆品有限公司
大宝的资产分为有形资产和无形资产，大宝无形资产包括商标、声誉和销售通路等。
强大的销售网络正是大宝手中的一张王牌。
大宝网络除遍布所有超市，还在北京及全国各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超市和便利店共建立了3000多个专柜。特别在二三级城市的批发领域，大宝优势明显。
并购的契机
1.从大宝本身看
一项调查数据显示，2003年，大宝在润肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在整个中国化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。
面对市场份额下滑与1亿多元的负债 ，自身的经营 不善
2、从强生看
★，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错
★借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场
★大宝的终端资源相当丰富
★强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷
经营状况：
2003年，大宝在润肤品在行业中市场份额17.79%，远高于其他竞争对手。但此后大宝的销售业绩就始终在七八亿元附近徘徊，发展速度明显放慢。2005年在整个中国化妆品700亿元的市场份额中，大宝仅占到1%
发展困境：
在售卖自己之前，大宝也曾作过诸多努力但起色不大，先后推出过晚露等中档化妆品，并曾涉足于彩妆领域，但我们记住的仍然还是平民化的SOD蜜。新品开发后劲不足和一定程度上的断档进一步削弱了大宝的竞争力。
企业自身的未来预测
未来展望:未来的强生公司将建成全球最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商、健康服务提供商。同时强生公司在未来的发展中，会把企业打造成为一个有社会责任和充满和传递爱心的跨国企业。强生未来要不仅仅影响中国乃至世界的医疗和保健事业，更要影响人们生活的理念，影响人们的生活和态度，构建一个和谐的、健康的地球。
并购之后的影响
由于强生采取善意并购的方式，强生公司提出收购条件以后，大宝接受其收购条件，所以带来了较好的影响。
一、美国强生主刀人事变动
人事调整只是整合的一部分，未来大宝的团队将由三部分组成：强生派驻的高管和大宝的骨干员工，以及未来向社会公开招聘的人员。
二、销售和渠道调整
强生接手大宝后，变化比较大的是广告投入和品牌推广。
大宝“SOD蜜”的电视广告频率增多了，其他系列产品也加大了宣传。而随着高层调整到位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售团队和渠道的整合开刀。
现在随着大宝的加入，大大加强了强生在中国的日化业务板块。之前，强生在收购大宝时表示，将保持大宝的独立性，大宝会像其他强生子公司在全球一样，成为一个独立的实体，进行独立的运作。但是如何实现各品牌的协同效应，实现销售和渠道的整合，则成为整合的重中之重。
强生并购大宝
收购历程
●2006年7月，大宝向外界透露出售股权的意向，传闻强生将接盘其51％股权。
●2007年2月27日，大宝在北交所正式挂牌，转让全部股权。一个月挂牌期满后，征集到收购对象的大宝撤下出售信息，除强生外，联合利华、宝洁、雅芳等均被传有意收购。
●2007年11月21日，商务部举行关于强生收购大宝的听证会，但商务部未明确表态。
● 2008-07-30：强生确认收购大宝 仍将保留本土品牌。
此次强生采取了直接收购大宝的方式，即收购公司直接向目标公司提出并购要求，双方经过磋商，达成协议，以股票收购（收购公司通过增发股票的方式获得目标公司的所有权）完成此次收购活动。
强生公司进入中国市场后获得的殊荣和奖项
三、未来强生预测
未来竞争对手的预测
1.不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的巨头企业
2.进入本行业可以产生明显协同效应的企业
3.那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
四、启示 日化企业营销渠道的建设与创新
北京大宝化妆品有限公司被美国强生公司并购，其中一个很重要的原因是大宝公司营销渠道存在严重问题，突出表现在：公司对销售渠道各环节监管不力；对代理商缺乏选择和管理；销售商窜货情况严重；终端的产品销售价格不统一，从而影响公司形象，降低了消费者对品牌的信任感。
因此，我国的民族日化企业应重视销售渠道的创新，建立弹性混合式营销渠道模式，并积极寻求营销渠道创新。混合式销售模式能将多种渠道紧密结合在一起，使不同的渠道在同一销售过程中各自承担不同的职能，形成一个统一的渠道体系，以提高销售利润率，并为更广泛的客户提供更完善的服务。
参考文献
［1］林汶奎：华尔街金融危机 中国商业出版社，2000年12月第一版
［2］和讯网.华尔街困局与中国经济.中国人民大学出版社，2010年12月第一版
［3］ 王俊峰 钟震等.危机透视.清华大学出版社
［4］蔡文清．“大宝”还能天天见吗［Ｊ】．中国市 场，2007年2月第一版
［5］陈辉．“大宝”的命运［Ｊ］．中国企业家，2007年7月6第一版
［６］胡小兵，张婷婷．我国分销渠道管理中存在的问题分析［Ｊ］．商业时代，2005年6月 第一版
［７］徐树．企业营销渠道创新研究［Ｊ］．商业现代化，2007年4月第一版
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