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简介
这是一个关于高级项目管理师范围管理PPT课件，主要介绍了项目范围管理、项目范围计划、项目范围控制等内容。一个新的电话系统可能包含四个组成部分—— 硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品范围。如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这 个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征。更多内容，欢迎点击下载高级项目管理师范围管理PPT课件哦。
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项目范围管理
项目范围管理
项目范围计划
项目范围控制
项目管理要素
6.1.1项目范围的概念（P38）
项目范围（Project scope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。
6.1.1 项目范围的概念（P38）
在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。
（1）产品范围（Product Scope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；
（2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。
例如，一个新的电话系统可能包含四个组成部分—— 硬件、软件、培训及安装施工，其中，硬件和软件是具体产品，培训和安装施工则是服务，具体产品和服务形成了新的电话系统这一产品范围。
如果项目是为顾客开发一个新的电话系统，要确定这个项目的工作范围，首先就要确定这 个新的电话系统应具备哪些功能，然后具体定义系统的各组成部分的功能和服务要求，然后明确项目需要做些什么工作才能达到这些功能和特征 。
6.1.1 项目范围的概念
明确了项目的工作范围，下一步的工作就要编制项目范围说明书，并根据项目目标确定项目的主要可交付成果。然后以此项目范围说明书作为主要依据界定项目范围。
6.1.1项目范围的概念（P38）
范围说明书是以后项目管理的基础，一般应当包括以下3个方面的内容：
(1)项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。合理性说明同时也是将来提供评估各种利弊关系和识别风险的基础。
(2)项目目标：确定项目成功所必须满足的某些数量标准，至少应包括费用、时间和技术性能或质量标准。
(3)项目可交付成果清单：一份主要的、具有归纳性层次的产品清单，这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。
6.1.2 项目范围的界定(P38)
项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（Work Breakdown Structure），简称WBS 。
2 .技术和工具 •工作分解结 构模版 •分解
3.结果
•工作分解结构
•更新的范围说
明
6.1.2 项目范围的界定(P38)
项目范围的界定目的：
（1）便于项目具体分工，明确各成员的权、责、利；
（2）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；
（3）为绩效测量与控制定义一个基准计划；
（4）便于进行明确的职责分配。
6.1.2 项目范围的界定(P38)
范围界定的工具是工作分解结构模板和分解。
工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。
6.1.3 项目范围的变更 P39
项目处在一个不断发展变化的环境之中，因此，项目本身也难免发生各种各样的变化，于是项目团队需要对项目进行这样那样的修改，这些变化和修改就是变更。其中范围变更（Scope Change）的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。口头的或书面的，直接的或间接的，外部提出的或内部提出的，法律强制性的或可选择的等等。
6.1.3 项目范围的变更 P39
变更可能是扩展项目范围，也可能是缩小项目范围。其来源主要包括以下五个方面：
（1）某个外部事件，比如说，政府颁布了新的法令法规，竞争对手掌握了新的生产技术，国家通货膨胀等。
（2）发现了新的生产技术或手段或方案等，如果采用，对项目会产生较大的影响。例如，在项目开始后发现了可以大幅降低费用的新的技术。
6.1.3 项目范围的变更 P39
（3）项目团队本身发生变化，如人事变动、组织结构调整等。
（4）最初制定范围计划时存在的一个失误或遗漏。例如，在进行小区建设时，没有铺设宽带，造成与环境发展的脱节。
（5）业主对项目提出了新的要求。
6.1.3 项目范围的变更 P39
当出现了范围变更请求时，项目团队应该核查该项目的所有领域以确定该变更的影响，并对可能造成的影响进行估算，估算实施该变更将耗费多长时间。由于估算会分散项目团队成员的精力，进而影响项目的正常进度，因此并不是所有的变更申请都一定要实施。一旦有人提出变更申请，项目经理应该做出一些相关的、合适的决定，必要的时候，可以询问CCB（Change Control Board，变更控制委员会）的意见。
1．明确和准确说明项目的范围；
2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；
3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；
4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；
5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；
6．便于划分和分派责任；
7．确定工作内容和工作顺序；
8．估算项目整体和全过程的费用。
工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。
工作分解结构图是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（或工作包），并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。
项目范围的定义方法和技术 （补充）
1．工作分解结构模板
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。
项目范围的定义方法和技术
2.工作分解技术
工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。
项目工作分解技术的主要步骤如下：
⑴识别主要的项目要素
⑵分解项目的构成要素
⑶检验工作分解结果的正确性
WBS分解的类型
基于可交付成果的划分
基于工作过程的划分
可交付成果与过程混合型划分
基于可交付成果的WBS
基于可交付成果型WBS的特点
优点
注意最终产品，便于检查衡量；
有助于采购与分包；
重视生产什么，而不是如何生产；
提供有关整个产品较好的观察。
缺点
在处理WBS的较低层次，不易理解；
是静态的。
活动导向型WBS
活动导向型WBS特点
优点
易读易懂
逻辑性好，易编制
容易进行活动的识别和定义
缺点
不易跟踪考核
注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体
混合型WBS
WBS主要有三个基本要素
——层次结构、编码和报告。
（1）分解层次与结构
1）WBS的分解层次（步骤）
①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。
②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。
③确定可交付成果的组成元素。
④核实分解的正确性。
WBS图的层次
（1）分解层次与结构
2）结构设计（P 103)
WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。
WBS最底层的项目通常称为工作包。
（2）WBS编码设计 （P104）
工作分解结构中的每一项工作，或者称为单元都要编上号码，用来惟一确定项目工作分解结构每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。编码系统同项目工作分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个编码系统。
WBS工作编码
由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码
1000
1100
1110
1111
1112
1113
1120
1121
1122
1123
1200
WBS的编码
3.设计报告(P 105)
设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生所需的实用管理信息，而不是为职能部门产生其所需的职能管理信息或组织的职能报告。即报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少。
工作分解结构图一旦确定下来之后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。如遇到必须加以改动的情况，就得召开各方会议，如部门主管、项目经理、执行人员、客户和承包商等参与的大会，就项目目标、工作分解结构等情况共同磋商，并达成一致意见，且加以确认，省却日后可能遇到的麻烦。
生日宴会
1.0 准备
1.1 邀请来宾
1.2 采购物品
2.0 晚宴
2.1生日蛋糕
2.2饮料
2.3清洗
2.3.1食品
2.3.2餐具
2.4做菜
生日宴会WBS
WBS的一般步骤
总项目目标
子项目或主体工作任务
主要工作任务
次要工作任务
小工作任务或工作元素
WBS的原则
功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家
组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要
地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目
系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务
表示出任务间的联系
不表示顺序关系
最低层的工作应具有可比性
与任务描述表一起进行
包括管理活动
包括次承包商的活动
15.1 项目范围计划 师级 P213
15.1.1项目范围说明书的编写要求
15.1.2项目范围说明书的主要内容
15.1.3项目范围说明书的修订
15.1.4范围计划的主要方法
15.1.1项目范围说明书的编写要求
范围说明的目的是记录项目的目标可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础。随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。
15.1.1项目范围说明书的编写要求P214
编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通常要做到以下两点：
1．范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。
2．与项目章程相似，范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员。
15.1.2项目范围说明书 的主要内容
项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容：
（1）项目的合理性说明。
（2）项目目标。
（3）项目可交付成果清单。
（4）项目产品。
15.1.3 项目范围说明书的修订(P215)
项目的内外部环境总是处在不断的发展变化之中，项目也难免发生各种各样的变化。
范围变更的请求可能由不同的来源提出，以不同的形式出现。变更可能是扩展项目范围，也可能是缩小项目范围。
项目范围发生变更，项目的其他方面如成本、工期、质量等计划指标也要进行相应调整。因此，就必须对范围说明书进行修订，建立一个新的基准计划。
15.1.4 范围计划的主要方法(P215)
（1）成果分析法
成果分析是范围计划的一种工具。范围计划是以启动过程的成果——产品描述、项目章程、各种约束条件和假定的最初定义为依据的，在进行范围计划时，可以使用多种不同的工具或技术，如成果分析、成本/效益分析、项目方案识别技术、专家评定等。
15.1.4 范围计划的主要方法(P215)
（1）成果分析法
成果分析（Product Analysis），是为了对项目主要的可交付成果有一个更好的理解，由项目主要的可交付成果需要具有的功能和特性着手分析，逆向推导出项目的工作范围。
15.1.4 范围计划的主要方法(P216)
价值工程简介：
价值工程（Value Engineering，VE）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法，它通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
15.1.4 范围计划的主要方法(P216)
价值工程简介：
这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：
价值=功能／成本
提高价值的基本途径有5种。
15.1.4 范围计划的主要方法(P217)
（2）成本效益分析方法
成本效益分析（Cost Benefit Analysis）就是估算各种项目和产品方案的有形成本和无形成本（支出）与利润（收益），然后用财务的测量尺度，如投资收益率或投资回收期等方法，来评估这些经确认的方案的相对优势，从中选出经济效益最佳的一个方案，再根据此方案的要求制定项目范围计划。
20.1 项目范围计划 (P359) 高级
20.1.1多项目的工作分解结构
20.1.2项目范围的审定
20.1.3工作分解结构样板的开发与运用
20.1 项目范围计划 (P359) 高级
20.1.1多项目的工作分解结构
多项目管理：大型项目管理和项目成组管理
20.1.1多项目的工作分解结构
多级项目工作分解结构的建立思路与单一项目相似，只是在这里，第一层是一个总项目，第二层才是具体的各个小项目，接下来的层次以此类推。一般有如下几个步骤：
（1）对于大型项目管理型的多个项目，综合各小项目目标，提取出一个包含各小项目的总项目处于第一层，其子层就是各小项目；而对于成组管理型的多个项目，可以利用它们的项目计划相同或相似这一特点，可以举一反三进行工作分解。
（2）识别各子项目的主要组成部分，包括项目的主要可交付成果和项目管理，即将各子项目分解成单个定义的且范围明确的子部分。
20.1.1多项目的工作分解结构
（3）判断每个可交付成果层次划分的详细程度，如果能够通过该种划分恰当地估算出完成各项工作所需要的费用和时间，则进入步骤（4）；否则继续步骤（3）的操作。
（4）在上述分层的基础上进行更细致的划分，将各组成部分分解为更小的组成部分，并说明所需取得的切实的、可验证的结果及完成它们的先后顺序。对于每个更小的组成部分，重复进行步骤（2）。
（5）核实分解的正确性。
20.1.2项目范围的审定 P361
项目范围的审定（Scope Verification）是项目利益相关者正式接受项目范围的过程，需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已经正确圆满的完成。如果项目被提前终止，范围审定过程应当对项目完成程度建立文档。
范围审定一般在每个项目生命周期阶段的结束进行，是项目收尾过程的一部分。
20.1.2项目范围的审定 P361
项目审定一般包括两方面的工作内容：
1．审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必需的项目工作和活动都包括在项目工作分解结构中，而一切与实现项目目标无关的工作和活动均不包括在项目范围中，以保证项目范围的准确。需要审核项目启动、项目范围界定生成的主要文件，包括项目说明书、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目工作分解结构词典等等；
2．对项目或者项目各个阶段所完成对可交付成果进行检查，审核其是否按计划或者超越计划完成。
20.1.2项目范围的审定 P361
项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行，所以关键的项目利益相关者都应当知道项目的范围和项目要提交的可交付成果。
20.1.3工作分解结构样板的开发与运用
P363
项目范围管理
项目范围计划
项目范围控制
8.1 项目范围控制 （员级）P76
8.1.1 范围控制概述
8.1.2 范围变更控制方法
8.1.3 文档建立原则与要求
8.1.1 范围控制概述 P76
项目范围控制就是对项目范围变更的控制。变更并不一定意味着不良后果，也可以产生好的结果。重要的是如何管理变更，因为过多的变更或者一个显著的变更都会影响项目的成本、进度、范围和质量。我们应该对这些变更加以管理，并根据组织机构的相关政策来监视变更的实施情况。
项目范围控制涉及到更改项目范围。项目范围规定了为得到项目的产品或服务而需要做的工作，这里包括：
产品要求——其中规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能；
产品范围——对产品特征的说明；
产品说明——记录项目产品或服务的技术特点。
范围变更控制
项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时，更关心的问题是：
（1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；
（2）明确变更的需要程度或者是否已经发生了；
（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
8.1.2 范围变更控制方法 P77
范围变更控制的工具和方法主要有三种：
范围变更控制系统
绩效测量
补充计划编制
8.1.2 范围变更控制方法 P77
范围变更控制系统定义了控制项目范围变更的有关程序，包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的审批层次等。
8.1.2 范围变更控制方法 P77
绩效测量用于帮助评估发生的偏差的程度，范围变更控制的一个重要部分就是确定引起偏差的原因，并且决定这种偏差是否需要采取纠正措施。绩效测量技术有很多种，例如绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。
8.1.2 范围变更控制方法 P77
补充计划编制:很少有项目能够非常精确的完全按照计划进行，补充计划编制就是对由预期的范围变更所引起的对WBS的修改进行记录，或者对替代方法进行分析。
8.1.3 文档建立原则与要求 P78
在进行范围控制时，文档的管理是一个重要的组成部分。虽然范围变更过程可以是正式的或者非正式的，这对于只有一两个项目利益相关者的项目还可行，但对于大型或者复杂的项目，则一定要对所有的变更都采用正式的形式。
所有的变更都应采用正式的变更申请表，以书面形式提出，并且记录下来所做的变更会造成什么影响。所做的变更通常会影响到项目的进度、成本和质量这三方面的主要限制之一，当然有时也会影响其他方面。
8.1.3 文档建立原则与要求 P78
在控制过程中要建立这样几份主要的文档:
(1)范围管理计划。
(2)信息控制制度。
(3)资源清单。
(4)账户编号。
12.1 项目范围控制 助理级 P163 12.1.1影响项目范围变更的因素
影响因素主要包括以下五个方面：
（1）项目要求发生变化
（2）工艺技术的变化
（3）人员变化
（4）项目设计变化
（5）经营环境的变化
项目变更控制系统对项目范围变更进行控制，它执行修改项目范围时应遵循的系列程序和方法，其中主要包括：
（1）文档工作
（2）项目实施跟踪系统
（3）多种项目范围变更审批的处理
在项目实施过程中，若项目范围发生变更，会对其他各个方面都产生一定的影响。变更发生以后，我们要分析引起范围变更的因素，根据其所造成的影响适当调整我们原有的项目计划，出现偏差时采取对应的纠正措施使项目回到正常轨道上来。
17.1.2 项目范围管理计划的更新 P292
计划的调整可能包括以下几种情况：
1．重新设计项目范围管理计划。
2．重新安排项目进度。
3．重新分配资源。
影响项目范围变更因素主要包括以下五个方面： （P398）
（1）企业战略调整
（2）项目要求发生变化
（3）技术革命。
（4）资源冲突。
（5）经营环境的变化
项目范围计划
项目范围控制
项目范围管理部分练习
项目范围管理部分练习
1.描述项目目标、工作内容、可交付物及最终产品的文件是：
（A）项目章程
（B）产品说明
（C）范围说明
（D）WBS
项目范围管理部分练习
2. WBS是范围变更的一项输入，因为它：
（A）提供关于项目目标的信息
（B）明确项目范围基线
（C）明确项目所有基线
（D）提供关于范围绩效的信息
项目范围管理部分练习
3.变更控制系统包括对特殊类型变更的自动批准，下列属于这种变更的是：
（A）项目发起人提出的建议
（B）突发事件的结果
（C）客户提出的建议
（D）由新规则决出的命令
项目范围管理部分练习
4.确定项目成本最直接的依据是（ ）。
（Ａ）工作结构分解（Ｂ）责任矩阵图
（Ｃ）范围陈述 （Ｄ）网络计划
项目范围管理部分练习
5.范围变更控制系统主要包括：（ ）
（A）文档工作
（B）项目重大变更申请及应对计划
（C）项目变更的绩效报告
（D）项目实施跟踪系统
（E）多种项目范围变更审批的处理
项目范围管理部分练习
6.WBS是风险确认过程的一个关键，因为它：
（A）明确所有必须完成的工作，因而有助于确认潜在的风险来源
（B）明确所有必须完成的工作，因而包含了项目的所有风险
（C）帮助组织所有的项目工作
（D）明确可使任务被分配下去的工作包
项目范围管理部分练习
7.变更要求可能来源于（ ）
（A）对项目章程的检查
（B）对执行组织战略计划的检查
（C）项目团队解决问题能力的提高
（D）在范围定义中的错误或疏漏
项目范围管理部分练习
8.范围变更是（ ）。
（A）对经认可的范围（如WBS所确定的）修正
（B）对所有项目基线变更的结果
（C）要求对成本、时间、质量及其它目标进行修正
（D）是项目教训的结果
项目范围管理部分练习
9.工作成果是（ ）
（A）为完成项目所做活动的产出
（B）项目成功标志
（C）客户出具的接收项目的正式证明
（D）合同完成的证明
项目范围管理部分练习
10.工作分解结构对（ ）最有用。
（A）为一个项目识别个别的任务
（B）计划任务的开始时间
（C）建立成本估算
（D）确定潜在的延迟
（E）确定项目风险
项目范围管理部分练习
11.项目的范围说明书主要应该包括（ ）。
（A）项目的合理性说明。
（B）项目目标。
（C）项目可交付成果清单。
（D）项目产品。
（E）项目风险 。
项目范围管理部分练习
12 范围审定主要关心工作结果的（ ）。
（A）正确性
（B）接受性
（C）可行性
（D）合理性
范围管理
主要内容介绍完毕，
谢谢大家！
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