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简介
这是一个关于信息系统项目管理师考前串讲PPT课件，主要介绍了项目管理基础、项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理等内容。项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。更多内容，欢迎点击下载信息系统项目管理师考前串讲PPT课件哦。
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事业环境因素包括（但不限于）：
组织文化、结构和流程；
政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标
准和工艺标准）；
基础设施（如现有的设施和固定资产）；
现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方
面的技能、素养与知识）；
人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、
加班政策和时间记录）；
公司的工作授权系统；
市场条件；
干系人风险承受力；
政治氛围；
组织已有的沟通渠道；
商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险
数据库）；
项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理
系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
组织过程资产
项目管理环境
项目组合、项目集、项目管理
项目组合管理
项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。
项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合和卫星发射。
项目、项目集与项目组合管理之比较
项目与战略计划
项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：
„ 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；
„ 战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；
„ 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
„ 技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；
„ 法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）。
战略、运营和项目管理的关系
子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或子项目
子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team
外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段
人员技能分：工种（网络、编程、数据库）
技术内容分：软件（编码、测试）
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理
非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
第二章 项目生命周期与组织
1、项目管理的两个重要概念
阶段：
项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。
项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束
生命期：
项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束
许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。
项目生命周期是指什么？
项目生命周期的关键概念
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接
项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的
可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计
项目阶段的结束以审查：
关键可交付成果
迄今为止的项目实施情况，作为标志
目的：
确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段
以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差
概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期
建筑项目典型生命周期模型
1、项目管理的两个重要概念
项目阶段的特征
1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物
交付物的例子
可行性报告
详细设计报告
原型或样机
测试报告
试运行报告
1、项目管理的两个重要概念
项目阶段的特征
2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系
1、项目管理的两个重要概念
项目阶段的特征（续）
3、在阶段结束时通常进行阶段评审
阶段评审目的
判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段
发现当前阶段中存在的问题和错误
缺陷放大与缺陷预防
阶段评审内容
当前阶段的交付物
当前阶段的项目执行情况
1、项目管理的两个重要概念
1、项目管理的两个重要概念
项目里程碑（Project Milestones）
项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。
里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件
为什么要把项目分成阶段？
本节内容
1、项目管理的两个重要概念
2、项目的生命周期
3、项目干系人
4、项目组织机构
2、项目的生命周期
根据项目生命周期的特征制订项目计划
2、项目的生命周期
2、项目的生命周期
瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型 ）
2、项目的生命周期
2、项目的生命周期
几种典型的生命周期（续）
项目管理生命周期是指什么？
项目管理生命周期就是项目管理过程中的启动、规划、执行、监控和收尾五大过程 。
不同类型的项目有不同的项目生命周期，但它们的项目管理生命周期都是一样的。
项目管理的实质就是把这五个过程反复应用到项目的各个阶段。
项目生命周期是从项目的技术层面来划分的，而项目管理生命周期是从管理层面来划分的。
这五个过程组紧密联系，并且可以重叠进行。
2 项目生命期与产品生命期的关系
产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。
一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。
产品生命周期
通常为六个阶段
项目前阶段（项目孵化阶段）
项目阶段
运行阶段
维护阶段
扩展阶段
收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
产品生命周期是指什么？
PMBOK上讲到的项目生命周期是项目短周期的概念，到产品、服务或结果交付就结束。
而项目长周期的概念，是在短周期的基础上加上项目产品交付后的运行维护阶段以及产品的废弃处理阶段。项目长周期也叫产品生命周期。
产品生命周期
产品生命周期主要用于：
大多数政府项目和公众设施建设项目都采用长周期进行管理。
项目立项阶段的可行性研究，涉及项目是否盈利、盈利多少的问题，一定要使用长周期才能全面分析项目的盈利状况，做出正确的决策。
多方案比较，项目目标已定的情况下，要从长周期的角度来分析不同的方案的代价和创造的价值，如成本效率分析。
3、项目干系人
项目干系人的定义
项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略
3、项目干系人
项目干系人通常包括
项目经理--负责管理项目的个人。
顾客/用户--使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。
项目实施组织--雇员最直接参与项目工作的单位。
项目管理团队--直接参与项目管理活动的团队成员。
项目团队成员--完成项目工作的集体。
赞助人--为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。
施加影响者--同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其
在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的
进程施加积极或消极影响的个人或集体。
项目管理办公室--如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并
且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它
就可能成为一个利害关系者。
3、项目干系人
取得项目干系人的支持
与项目干系人沟通的重要性
例会或定期报告制度
项目干系人之间利益折衷
项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想
4、项目组织机构
项目隶属于组织
项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响
影响项目的组织结构类型
职能式组织结构类型
矩阵型组织结构类型
项目型组织结构类型
4、项目组织机构－职能型
职能式组织结构类型
沟通渠道必须通过部门经理 （红色为项目组成员）
4、项目组织机构－职能型
职能型优点：
在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便
同部门的专业人员易于交流知识和经验
项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留
职能型缺点：
精力集中于本部门的活动
项目及客户利益往往得不到优先考虑
项目经理没有足够的权利控制项目进展
4、项目组织机构－项目型
项目式组织结构类型
以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）
4、项目组织机构
项目型优点：
项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。
项目组团队精神得以充分发挥
决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应
项目型缺点：
项目成员的工作出现忙闲不均的现象
设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验
项目成员缺乏一种事业上的保障
4、项目组织机构－矩阵型
4、项目组织机构－矩阵型
4、项目组织机构－矩阵型
4、项目组织机构
矩阵型优点：
项目经理和职能部门经理发挥各自的优势
资源的重复减少到最低，减少人员冗余
项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散
矩阵型的缺点：
每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清
多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。
4、项目组织机构－复合型
职能型组织的优缺点
优点
简单
对专家更易于管理，管理更具灵活性
只向一个上司汇报
项目人员有“家”——他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持
员工可以不断得到提高
项目型组织的优缺点
优点
项目经理拥有全权
项目拥有所有必须的资源
所有项目成员直接向项目经理汇报
更有效的沟通
有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责任心
矩阵型组织的优缺点
优点
非常清楚的项目目标，责任点单一
改进的资源控制
最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担
客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快
职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立
职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题
信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通]
三种组织结构最大的优缺点是什么？
4 三种职能结构的应用
1、职能型结构
---主要由一个部门完成的项目
---技术上比较成熟
2、项目型结构（GDC）
---开拓型风险比较大的项目
---进度、成本、质量等指标有严格要求的项目
3、矩阵型结构
---前提：用在管理规范、分工明确的公司
---一般用作跨职能部门的项目
练习题
下列关于项目生命周期、项目管理生命周期和产品生命周期的说法，正确的是（）。
A.?项目变化和发展时，项目生命周期通常随之变化和发展
B.?项目管理生命周期对于每个项目都是独特的
C.?项目管理生命周期就是项目生命周期
D.?典型的产品生命周期包括多个项目生命周期
关于项目生命周期和产品生命周期的叙述，错误的。
A. 产品生命周期开始于商业计划，经过产品构思、产品研发、产品的日常运营直到产品不再被使用
B. 为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，项目生命周期也会确定项目结束时的移交安排
C. 一般来说，产品生命周期包含在项目生命周期内
D. 每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物
以下哪一项最能表现项目的特征？（）
A.需要制订进度计划
B需要整合范围、进度和成本
C.有确定的期限
D需要由专门的团队来实施
项目的三重制约是（）。
A.范围、时间和成本
B时间、成本和质量
C.范围、质量和成本
D范围、进度和质量
下列关于子项目的说法都是正确的，除了（）
A.子项目的划分便于把部分工作发包给外部企业
B.项目生命周期中的一个阶段可以被作为一个子项目
C.需要使用同样人力资源（如水电安装工人）的工作，可以被作为子项目
D.划分子项目，有利于减少管理工作量，降低管理成本
项目集是（）。
A.持续较长时间（如一年以上）的一系列相关任务的组合
B.一组相互关联且被协调管理的项目
C.建设费用超过一亿美元的大项目
D.用于归集各项目的名词，以便每个项目都隶属于某个项目集
以下关于项目的说法都是正确的，除了（）。
A.项目经常作为实现组织战略计划的一种手段
B.项目可以在组织中的所有层次上进行
C.项目是那些在组织日常运营范围内无法有效开展的活动
D.项目可以由一个人、一个组织单元或多个组织单元构成
项目管理办公室（）。
A.其经理通常直接向组织的CEO汇报工作
B.开发项目管理的政策、程序和模板
C.调配与管理各项目所需的全部资源
D.协调管理一系列相互关联的项目
为了确保项目得到执行组织最大程度的支持，项目经理应该（）。
A.编制良好的沟通计划
B.把项目需求与执行组织的战略联系在一起
C.把项目需求与高级管理者的个人需求联系在一起
D.在项目计划中规定将如何进行团队建设
项目组合管理的主要目标是（）。
A.正确地完成某个项目
B.正确地完成一系列相互关联的项目
C.选择一系列正确的且不一定相互关联的项目，并排定资源分配的优先顺序
D.选择一系列正确的且相互关联的项目，并排定资源分配的优先顺序
项目管理办公室（PMO）是（）。
A.组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个临时性部门
B.组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个永久性部门
C.组织中对相互关联的各项目进行集中协调管理的一个职能部门
D.组织中对相互关联的各项目进行集中协调管理的一个项目部门
以下关于项目目标的论述，不正确的是
A.项目目标就是所能交付的成果或服务的期望效果
B.项目目标应分解到相关岗位
C.项目目标应是可测量的
D.项目是一个多目标系统，各目标在不同阶段要给予同样重视
企业通过多年项目实施经验总结归纳出的IT项目可能出现的风险列表属于范畴
A.企业环境因素
B.定性分析技术
C.组织过程资产
D.风险规划技术
项目经理为了有效管理项目需掌握的软技能不包括（）。
A．有效的沟通
B．激励
C．领导能力
D．后勤和供应链
（ ）属于组织过程资产。
A．基础设施
B．组织的经验学习系统
C．组织劳务关系标准
D．招聘、培养、使用和解聘的指导方针
组织过程资产可以分为哪两大类？（）
A.?流程与程序、共享知识库
B?标准与规范、项目管理信息系统
C.?模板与指南、基础设施
D?控制程序、工作授权系统
组织过程资产在项目管理中扮演重要的角色（ ）不属于组织过程资产。
A、基础设施 B、组织的经验学习系统
C、产品组件标准
D、招聘、培养、使用和解聘技术人员的指导方针
项目管理方法的核心是目标管理与（）相结合。
A、技术管理 B、质量管理
C、投资管理 D、风险管理
（ ）不属于项目型组织的缺点。
A、目标单一
B、员工缺乏事业上的连续性和保障
C、不利于沟通、技术知识共享
D、难以监测和控制
在项目组合管理中，确定项目优先级的主要决定因素是（ ）。
A、项目的进度 B、项目组合的收益
C、项目总成本 D、组织战略
某项目经理所在单位正在启动一个新的项目，配置了虚拟项目小组，根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配置，因此，该项目经理决定请求单位制定（ ）。
A、项目计划 B、项目章程
C、项目范围说明书 D、人力资源管理计划
组织过程资产在项目管理中扮演重要的角色（3）不属于组织过程资产。
A、基础设施 B、组织的经验学习系统
C、产品组件标准 D、招聘、培养、使用和解聘技术人员的指导方针
项目建议书是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，核心内容不包括（28）。
A. 项目的必要性 B. 项目的市场预测
C. 产品方案或服务的预算 D. 项目的验收安排
大多数项目的项目生命周期都具有以下特点（）。
A.?项目开始阶段，项目对资源的需求急剧增加；项目结束阶段，项目对资源的需求缓慢下降
B.?项目大部分的预算都花费在启动和规划阶段
C.?项目开始阶段，项目对资源的需求缓慢增加；项目结束阶段，项目对资源的需求急剧下降
D.?项目干系人对项目的影响力随项目的实施而逐渐提高
以下哪个关于项目生命周期的说法是正确的？
A.?所有项目的项目生命周期都包括启动、规划、执行、监控和收尾等5个阶段
B.?干系人的职责和作用，在整个项目生命周期中通常保持不变
C.?随着项目接近完工，项目失败的可能性降低，负面风险的影响也降低
D.?即便同一类项目，也可以有不同的项目生命周期阶段划分
在下列哪一种组织结构中，项目成员在收尾阶段最感到忧心忡忡？（）
A.?职能型
B?矩阵型
C?项目型
D?弱矩阵型
在项目阶段结束时，要对该阶段的可交付成果和绩效进行审查，其目的在于
A.?做出项目变更（包括纠偏）、项目继续或不继续的决策
B.?获得客户对可交付成果的认可
C.?调整项目目标
D.?根据资源情况来决定是否需要补充资源
下列关于项目阶段的说法，正确的是
A.?项目阶段就是项目管理过程组
B.?一个项目阶段的结束通常包括核准开始下一个阶段
C.?在可交付成果被确认符合技术要求后，就可以结束该项目阶段
D.?项目阶段的结束涉及到可交付成果的交接
把项目划分成通常顺序排列的多个阶段，阶段的名称和数量由项目所在组织根据管理与控制的需要确定。这些项目阶段的组合叫做（）。
A.?项目生命周期
B?产品生命周期
C.?项目运营周期
D?项目管理生命周期
项目生命周期的哪个阶段具有最大的风险和不确定性？（）
A.?概念阶段
B?计划编制阶段
C?实施阶段
D?收尾阶段
在项目启动阶段，谁领导着项目？（）
A.?项目经理
B?高层管理人员
C?公司首席执行官
D?项目发起人
各项目的项目生命周期具有以下哪个共性？
A.?项目生命周期是指项目从开始到结束的时间长短
B.?具有从启动、规划、执行到正式结束的总体结构
C.?大多数项目的项目生命周期都是相同的
D.?项目生命周期是循环往复的一段时间
以下关于项目阶段和项目生命周期的说法都是正确的，除了（）。
A.?阶段结束点是对项目进行检查、评估和控制的当然时点
B.?通常应该在重要可交付成果形成的时点，对项目分阶段
C.?项目生命周期可以包含在多个产品生命周期中
D.?随着项目接近完工，项目对资源的需求逐渐达到最高峰
第三章 项目管理过程
3.1项目管理的过程
过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动
项目过程分两大类：
1、通用项目管理过程
适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性
2、产品（技术）实现过程
面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异。
项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。
3.2项目管理过程组
项目过程组--项目管理过程可以分为5个过程组
启动过程
批准项目或阶段的开始
计划过程
定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线
执行过程
集合人力与其它资源，实施项目管理计划
控制过程
定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标
结束过程
正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段
3.2项目管理过程组
项目管理过程组（续）
项目或阶段的管理过程组示意图
3.2项目管理过程组
3.2项目管理过程组
3.3过程间的相互联系与交互作用
3.3过程间的相互联系与交互作用
谢 谢!
立项管理
立项管理内容
需求分析
需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。可以说，“需求分析”就是确定待开发的信息系统应该“做什么”
立项管理内容
需求分析 需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉。“需求分析”就是确定待开发的信息系统应该“做什么”。
需求工作的特点 >用户与开发人员之间存在沟通方面的困难 >用户的需求是动态变化的 >生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
因此，对于大型复杂系统而言，首先要进行可行性研究。
立项管理内容
项目建议书 项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是该项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据，涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。有些企业单位根据自身发展需要自行决定建设的项目，也参照这一模式首先编制项目建议书。
项目建议书内容项目建议书应该包括的核心内容如下
( l ）项目的必要性。
( 2 ）项目的市场预测。
( 3 ）产品方案或服务的市场预测。
( 4 ）项目建设必需的条件。
项目可行性研究报告
项目可行性研究报告是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。可行性研究具有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。
可行性研究内容一般应包括以下内容
1 ．投资必要性
2 ．技术的可行性
3 ．财务可行性
4 ．组织可行性
5 ．经济可行性
6 ．社会可行性
7 ．风险因素及对策
建设方(甲方)的立项管理
立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批
项目建议书的主要内容
项目建议书的编写
项目建议书的申报
项目建议书的审批
项目建议书批准后的主要工作
项目的可行性研究
初步可行性研究
初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段。是在项目意向确定之后，对项目的初步估计．
详细可行性研究需要对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究，是一项费时、费力且需一定资金支持的工作，特别是大型的或比较复杂的项目更是如此。
初步可行性研究的目的
初步可行性研究是在立项申请书（项目建议书）获得批准后对该项目做粗略的论证估计，其目的如下。
① 分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究。
② 项目中是否有关键性的技术或项目需要解决
③ 必须要做哪些职能研究或辅助研究（如实验室试验、中间试验，重大事件处理、深入市场研究等）。
项目的可行性研究
初步可行性研究的主要内容 >市场和生产能力 >物料投入分析 >座落地点及厂址的选择 >项目设计 >项目进度安排 >项目投资与成本估算
初步可行性研究的结果及作用 肯定，直接上马；肯定，转入详细可行性研究； 转入专题研究；否定，项目应该“下马”
项目的可行性研究
详细可行性研究
详细可行性研究的方法 >经济评价法 >市场预测法 >投资估算法 >增量竟效益法
详细可行性研究的内容。
① 概述。
② 需求确定。
③ 现有资源、设施情况分析。
④ 设计（初步）技术方法。
⑤ 项目实施进度计划建设。
⑥ 投资估算和资金筹措计划。
⑦ 项目组织、人力资源、技术培训计划。
⑧ 经济和社会效益分析（效果评价）。
⑨ 合作／协作方式。
项目论证
项目论证 指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目论证的作用 >确定项目是否实施的依据 >筹措资金、向银行贷款的依据 >编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据 >项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目论证的原则
>合规 >政策、技术、经济相结合 >重视数据资料：数据资料是项目论证的支柱 >要加强科学的预测工作 >微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则 >近期经济效果与远期经济效果相结合 >定性分析与定量分析相结合
项目论证的内容
>项目财务评价 >项目国民经济评价（项目的社会经济评价） >项目环境影响评价 >项目社会影响评价
项目评估定义
项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
项目招标
公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标
邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标
招标程序
编制招标文件
制定招标评分标准
投标
评标
选定项目承建方
承建方(乙方)的立项管理
项目识别 项目识别是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。
项目论证
投标
签订合同
练习题
项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。以下叙述中（32）是正确的。
A. 机会研究的内容为项目是否有生命力，能否盈利
B. 详细可行性研究是要寻求投资机会，鉴别投资方向
C. 初步可行性研究阶段在多方案比较的基础上选择出最优方案
D. 项目论证是确定项目是否实施的前提
可行性研究主要从（ 31 ）等方面进行研究。
A.技术可行性，经济可行性，操作可行性
B.技术可行性，经济可行性，系统可行性
C.经济可行性，系统可行性，操作可行性
D.经济可行性，系统可行性，时间可行性
以下关于 项目 可 行 性研 究 内容的叙 述，不正确的
A．技术可行性是从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行评审和评价
B．经济可行性主要是 从资源配置的角度衡量项目的价值，从项目的投资及所产生的经济效益进行分析
C．可行性研究不涉及合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题
D．社会可行性主要分析项目对社会的影响，包括法律道德、民族宗教、社会稳定性等
某企业针对“新一代网络操作系统”开发项 目进行可行性论证。在论证的最初阶段，一般情况下不会涉及到（）。
A．调研了解新一代网络操作系统的市场需求
B．分析论证是否具备相应的开发技术
C．详细估计系统开发周期
D．结合企业财务经济情况进行论证分析
以下关于项目评估的叙述中，（55）是正确的。
A. 项目评估的最终成果是项目评估报告
B.项目评估在项目可行性研究之前进行
C.项目建议书作为项目评估的唯一依据
D.项目评估可由项目申请者自行完成
有关可行性研究的叙述，中错误的是____。
A.信息系统项目开发的可行性研究要从可能性、效益性和必要性入手
B.可行性研究要遵守科学性和客观性原则
C.信息系统项目的可行性研究，应对项目采用的技术、所处的环境进行全面的评价
D.项目可行性研究可采用投资估算法、增量净效益法等方法
公开招标在开标时，应当由。
A、招标监督机构主持，邀请所有投标人参加
B、招标监督机构主持，投标人自愿参加
C、招标人主持，邀请所有投标人参加
D、招标人主持，投标人自愿参加
关于项目的采购管理，下列说法中，是不正确的。
A、企业进行一些常规性的采购时可以直接从合格供应商名单中选取供应商
B、如果项目的建设方指定了固定品牌和型号的设备，那么承建方在采购设备时要遵从建设方的要求
C、政府或公益性组织在进行采购时必须使用公开招标的方式
D、在选择供应商的过程中可使用加权计算评分法，可以减少人为偏见带来的影响
依据《中华人民共和国招标投标法》，公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请 投标。
A. 特定的法人或者其他组织
B. 不特定的法人或者其他组织
C. 通过竞争性谈判的法人或者其他组织
D. 单一来源的法人或者其他组织
某市政府采购采用公开招标。招标文件要求投标企业必须通过IS09001认证并提交 IS09001证书。在评标过程中，评标专家发现有多家企业的投标文件没有按标书要求提 供IS09001证书。依据相关法律法规，以下处理方式中，是正确的。
A．因不能保证采购质量，招标无效，重新组织招标
B．若满足招标文件要求的企业达到三家，招标有效
C．放弃对IS09001证书的要求，招标有效
D．若满足招标文件要求的企业不足三家，则转入竞争性谈判
X公司中标某大型银行综合业务系统，并将电信代管托收系统分包给了G公司。依 据相关法律法规，针对该项目，以下关于责任归属的叙述中，是正确的。
A．X公司是责任者，G公司对分包部分承担连带责任
B．X公司是责任者，与G公司无关
C．G公司对分包部分承担责任，与X公司无
D．G公司对分包部分承担责任，X公司对分包部分承担连带责任
按照《 中华人民共和国政府采购法》 的规定，供应商可以在知道或者应知其权益受到损害之日起7个工作日内，以书面形式向采购人提出质疑。不属于质疑的范围。
A .采购过程
B ．采购文件
C ．合同效力
D ．中标、成交结果
在招标过程中，下列中的_应在开标之前完成。
A．确认投标人资格
B．制定评标原则
C．答标
D．发放中标通知书
下列关于投标的叙述中，不正确的是。
A．两个以上法人可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标
B．在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应 当拒收
C．招标人不得相互串通投标报价
D．竞标时，投标人可以自行决定报价，报价数额不受限制
公开招标是指 ( ) .
A.招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标
B.发布招标广告吸引或者直接邀请众多投标人参加投标并按照规定程序从
中选择中标人的行为
C.招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标
D.有限招标
根据有关法律，招标人与中标人应当自中标通知发出之日 ( )天内，按招标
文件和中标人的投标文件订立书面合同.
A.15 B.20 C.30 D.45
下列有关《中华人民共和国政府采购法》的陈述中，错误的是
A．任何单位和个人不得采用任何方式，阻挠和限制供应商自由进入本地区和本行业的政府采购市场
B. 政府采购应当采购本国货物、工程和服务。需要采购的货物、工程或者服务在
中国境内无法获取或者无法以合理的商业条件获取的则除外
C. 政府采购应当采购本国货物、工程和服务。为在中国境外使用而进行采购的则除外
D. 政府采购实行集中采购和分散采购相结合。其中集中采购由国务院统一确定并公布；分散采购由各省级人民政府公布的采购目录确定并公布
项目整体管理的目的
整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系
在不同过程的目的和方法之间做出折衷
折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望
哪些方面可以做折衷？
进度与质量
范围与进度
成本与质量
4.1 制定项目章程—依据
1、合同(如果适用)
如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。
2、项目工作说明书
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
4.1 制定项目章程—成果
项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
4.3 制定项目管理计划
项目管理计划包括：
项目范围管理计划;
进度管理计划;
费用管理计划；
质量管理计划;
过程改进计划;
人员配备管理计划;
沟通管理计划;
风险管理计划;
采购管理计划；
项目计划模板中的内容
1、项目组织结构
项目计划模板中的内容
2、职责分配矩阵
项目计划模板中的内容
3、交付物列表
项目计划模板中的内容
4、资源计划
5、沟通制度
项目计划模板中的内容
6、时间计划
项目计划模板中的内容
7、培训计划
项目计划模板中的内容
8、变更管理
工作说明书SOW
工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。
项目范围说明书
是项目文档中最重要的文件之一。它进一步并且正式明确了项目所应该产生的成果和项目可交付的特征，并在此基础上进一步明确和规定了项目利益相关者之间希望达成共识的项目范围，为未来项目的决策提供一个管理基线。
工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。
采购工作说明书
对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或着预期的合同形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。
采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求。
合同收尾与行政收尾的比较
两者区别如下： 1、行政收尾发生在阶段结束时和整个项目结束时。合同收尾发生在合同结束。 2、行政收尾使用“经验教训总结”，合同收尾使用“采购审计” 3、行政收尾详细规定了项目团队成员与参加执行项目行政收尾的其他干系人的所有活动、相互配合，以及有关的角色与责任。合同收尾既涉及产品核实，又涉及行政收尾。 是否存在产品核实是合同收尾与行政收尾的主要区别。 只有行政收尾结束了，项目才算真正收尾结束。
合同收尾与行政收尾的比较
练习题
项目整体管理的主要过程是____。
A．制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制
B．制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目整体变更控制
C．项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统
D．制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制
（ ）不属于项目章程的组成内容。
A．工作说明书
B．指定项目经理并授权
C．项目概算
D．项目需求
下面针对项目整体变更控制过程的叙述不正确的是（ ）。
A．配置管理的相关活动贯穿整体变更控制始终
B．整体变更控制过程主要体现在确定项目交付成果阶段
C．整体变更控制过程贯穿于项目的始终
D．整体变更控制的结果可能引起项目范围、项目管理计划、项目交付成果的调整
在项目中实施变更应以（ ）为依据。
A．项目干系人的要求
B．项目管理团队的要求
C．批准的变更请求
D．公司制度
以下关于项目整体管理的叙述，正确的是（）
A．项目整体管理 把各个管理过程看成是完全独立的
B．项目整体管理过程是线性的过程
C．项目整体管理是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程
D．项目整体管理不涉及成本估算过程
小王是某软件开发公司负责某项目的项目经理 ，该项目己经完成了前期的工作进入实现阶段，但用户提出要增加一项新的功能，小王应该（）。
A．立即实现该变更
B．拒绝该变更
C．通过变更控制过程管理该变更
D．要求客户与公司领导协商
第五章 项目范围管理
引 言
项目范围管理目的
确定项目的范围
Product Scope
根据产品的需求确定产品范围的完成情况
Project Scope
根据项目计划来确定项目范围的产成情况
项目范围管理定义
定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程
某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能
引 言
范围管理的重要性
我们至少要做什么？
需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因
需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多
从源头把握范围的准确性
项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识
如何理解项目范围管理？
项目范围管理就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。
它的基本思路就是首先明确要做什么，然后利用分解技术将项目工作细化，核实范围并在全过程对范围的变化进行控制。
它的核心是工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）。
项目范围管理需要：
• 明确项目的边界，明确什么工作是项目范围内的。
• 通过监控确保所有范围内的工作都按要求做了。
• 通过监控防止发生范围潜变（Scope Creep ）。
• 对不在项目范围内的额外工作说“不”，防止额外工作或镀金。
产品范围和项目范围的区别
产品范围指IT解决方案所需要提供的功能和特征；
项目范围指IT项目管理过程中的交付物和活动
范围规划要注意什么？
项目范围管理计划是范围规划过程的输出 用于说明如何对项目的范围和范围的变化进行管理和控制。
• 它是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。
• 记录了项目管理团队对范围管理的决策。
• 它不仅是一种规划工具，也是良好的沟通工具，可以用来改善沟通，提高客户满意度。
• 它包括：如何定义项目范围、制作详细项目范围说明书的流程，如何制作、维护与批准WBS的流程，如何进行范围核实的流程，如何控制范围变更的流程。
它还应该包括对项目范围预计的稳定性的评估和对范围变化的识别与分类方法的说明。
5.2范围定义—依据
SOW—工作任务列表
Statement Of Work
SOW往往作为项目合同的主要附件
为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据
SOW的主要目的是界定工作范围
时间
费用
质量
5.2范围定义—依据
SOW的主要内容
工作范围
包含的工作任务
不包含的工作任务
Golden Plating
交付物描述
进度安排
资源需求
验收标准与流程
5.2范围定义—工具和技术
1、产品分析
将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分析等技术。
2、其他方案识别
其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办法的一种技术。本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头脑风暴法与横向思维。
5.2范围定义—工具和技术
3、专家判断
每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书部分内容的专家。
4、利害关系者分析
利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。
范围定义要注意什么？
如果项目利害关系者对交付物不满意，最先的问题源头可能就是范围定义没做好。
范围定义要做的重要的事情是分析利害关系者的需求与期望，并对这些需求与期望进行选择、量化、形成文档。
不能量化的期望（如客户满意度），会增加项目的风险，因为是否能被成功满足的不确定性很大。
项目范围说明书是范围定义过程的主要输出，用于详细说明项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须做的工作。
• 它让项目干系人就项目范围达成一致理解。
• 它与WBS及WBS词汇表一起构成项目范围基准。
5.3 制作工作分解结构（WBS）
工作分解结构：将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS的结构类型
两种类型
工作包（交付物，工作任务）
子项目
项目计划的WBS通常是两种类型的混合
WBS示例二：
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS分解的详细程度
大项目：WBS分总纲和子项目目录
小项目：WBS直接划分到工作包
原则：划分WBS的详细程度依据项目范
围的大小而定
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS的层次
WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次
项目组成员的直接负责人关注到每个活动
项目经理（项目规模较小时）
项目组长（项目规模较大时）
项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动
例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序
不能显示活动之间的依赖关系
MS Project将WBS、GANNT、PERT等分析方法结合在一起
如何理解WBS ？
WBS是把所有项目工作逐层分解到较小的、便于管理的要素（可交付成果）。
WBS是用来确定项目范围的，因此它必须包括项目的所有工作。
没有包含在WBS中的工作就不是项目范围内的工作，都不要做。如果要做，必须通过范围控制过程把它加进去。
WBS的编制需要“全员参与”，项目经理主要发挥“整合者”的作用。
PMI 认为WBS应该是“可交付成果导向的（Deliverable-Oriented）”，即WBS中的每一项都是可交付成果。
WBS的最底层组织部分是工作包（Work Package），又叫工作细目。
在WBS中可以单独列出一个“项目管理”分支，包括项目管理相关工作。
如何理解工作包( Work Package)？
工作包（Work Package），又叫工作细目，是WBS中最底层的项目可交付成果.
它是WBS中的控制点，用于工作分配。
工作包可以再细分为工作活动。
项目经理通常只负责到工作包的层次 负责该工作包的团队成员负责把工作包细分为工作活动。
一个工作包必须由一个人或者一个部门来负责，而不能由两个或两个以上的人或部门来负责。
某个可交付成果如果具有下列特征之一，就可以当作工作包处理：
• 规模较小可以在短时间内完成 。
• 从逻辑上讲，不能再分了。
• 所需资源、时间、成本等已经可以比较准确地估算，可以对其进行有效的控制了。
• 准备把这部分工作外包出去，而且希望由承包方来继续细分。
工作包和活动的区别
工作包是工作分解结构的底层，是针对可交付成果而言的。
计划活动是工作包分解出来的活动，是制定工作计划的基础，为完成工作包进行的活动。
如何理解WBS 词汇表？
WBS词汇表，又叫WBS词典，是在制定WBS过程中生成，并与WBS配合使用的说明性文件。
它可以包括：
• 针对每个WBS要素，列出帐户编号、工作说明书、负责的组织、以及进度里程碑清单。
• 针对WBS要素的其他相关信息，如合同要求、质量要求、以及技术参考文献。
• 针对控制帐户的其他相关信息，如收费编号。
• 针对工作包的其他相关信息，如计划活动安排表、所需资源、以及费用估算清单。
WBS 有什么作用？
促使周全地考虑项目范围，防止遗漏某些内容
项目干系人之间沟通的基础性文件，有利于沟通。
编制项目进度计划、成本计划、质量计划的基础。
项目组织设计的依据之一。
项目执行和监控的重要依据 。
判断项目完成程度的依据。
如何理解范围基准(Scope Base line) ？
广义地说，项目范围管理计划就是项目的范围基准。
狭义地说，WBS就是项目的范围基准。
更严格地说范围基准是在项目范围说明书、WBS、WBS词典的基础上编制的 ，按时间划分阶段的，经批准的、正式的范围说明文件。
可理解为：是含有时间阶段划分的（规定哪个时间段要完成什么工作范围） 项目范围说明书、WBS、WBS词典的综合。
5.4范围确认
范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。也称范围确认过程为范围核实过程。项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。如果项目在早期被终止，项目范围确认过程将记录其完成的情况。
项目范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。
5.4范围核实
范围核实需要注意什么？
既需要在项目结束时进行对最终成果的范围核实，也需要在项目阶段结束时进行对中间成果的范围核实。
涉及检查工作结果，确认是否符合要求，正式签署对工作结果的接受证明。
待验收的项目产品的产品范围说明书和验收原则都记录在项目范围说明书中。
需要用到WBS词汇表但可以不需要WBS 。
通过验收和未通过验收的可交付成果都要作为范围核实的输出记录在案，未通过的还要记录原因。
产品核实、范围核实与质量控制的区别
产品核实——有没有；关注产品组成部分是否齐全。
范围核实——是不是；关注可交付成果与当初定义内容的一致性。
质量控制——够不够；关注可交付成果达到规定质量标准的程度。
质量控制一般先于范围核实进行，也可同时进行。
5.5范围控制
项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。
范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。
未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。
变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。---欢迎变更
5.5范围控制
变更管理：
需求变更、任务变更
变更请求、变更审批、变更沟通
范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更管理控制流程来执行
5.5范围控制—工具和技术
变更控制系统
项目范围变更控制系统，记载在项目范围管理计划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变更所需通过的审批层次。
范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统(见4.6.2.2)结合为整体，共同控制项目范围在项目按合同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中所有的有关规定。
范围控制需要注意什么？
影响导致范围变更的因素，以保证对变更达成一致。
通过偏差分析，确定范围变更是否已经发生，决定是否需要采取纠正措施。
通过变更控制系统和配置管理系统，对变更进行管理
可能产生提出变更请求或纠正措施的输出结果。
范围控制提出的变更请求需要通过整体变更控制过程审查和处置 。
可能产生范围基准的变更。
项目范围的主要文件
谢 谢!
练习题
某项目的项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更，项目经理需要尽快。
A．进行范围变更决策
B．更新预算
C．记录获得的经验
D．执行得到批准的范围变更
项目范围是否完成和产品范围是否完成分别以作为衡量标准。
A．项目管理计划，产品需求
B．范围说明书，WBS
C．范围基线，范围定义
D．合同，工作说明书
小王负责一个管理信息系统项目，最近在与客户共同进行的质量审查中发现一个程序模块不符合客户的需求，进行追溯时，也未发现相应的变更请求。最终小王被迫对这一模块进行再设计并重新编程。造成此项返工的原因可能是
A．未进行需求管理
B．未进行范围确认
C．未进行变更管理
D．质量管理过严
如果产品范围做了变更，下一步应该调整.
A.项目范围
B.进度表
C.SOW 工作说明书
D.质量基准
项目范围说明书(初步)列出了项目及其相关产品，服务的特性和（ ）以及范围控制和接受的方法.
A.章程
B.高层范围控制过程
C.质量控制方法
D.项目边界
在创建工作分解结构过程中，项目相关人员要( ).
A.进行时间估算和成本估算
B.执行WBS
C.对WBS 给予确认并对此达成共识
D.编制绩效报告
项目范围说明书，工作分解结构，项目范围管理计划和可交付物都是范围确认
的( ).
A.工具
B.技术
C.成果
D.输入
描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作，就此在所有项目干系人之间建立了共识.
A.SOW
B.配置管理计划
C.详细的范围说明书
D.工作分解结构
项目范围管理计划的主要内容和作用。
A．描述并记载了范围基准计划，以帮助范围决策的制定
B．分解了项目的可交付成果
C．描述了如何在项目中实现范围变更，以及如何管理项目的范围
D．描述了成本和时间估算如何成为项目范围变更的组成部分
制订项目管理计划的输入包含（ ） 。
A.范围说明书（初步） B.工作分解结构 C.风险管理计划 D.质量计划
关于项目范围的陈述，正确的是（） 。
A.在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特
征
B.项目范围在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更
C.项目范围在项目的早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细
D.项目范围在项目的早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细
项目范围变更控制，包括（） 。
A. 一系列正规的证明文件，用于定义正规项目文件的变更步骤
B. 一系列文档程序，用于实施技术和管理的指导和监督，以确定和记录项目条款的功能和物理特征、记录和报告变更、控制变更、审核条款和系统，由此来检验其与要求的一致性
C. 审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别
D. 用于项目需求获取的一些措施，如果没有执行这些措施就不能被变更
不属于制定WBS 过程的功能。
A. 为提高项目成本、活动历时估算和资源估算的准确度建立基础
B. 定义绩效考核和控制的基准
C. 形成清晰的职责任命
D. 建立项目经理和项目干系人之间的沟通网络
小王所在单位的项目管理委员会每月开一次项目评审会，负责对任何预算在一百万元以上项目的实施情况进行评审。小王最近被提升为高级项目经理并负责管理一个大型项目，项目管理委员会要求小王介绍项目目标、边界和配置管理等材料。为此，小王需要准备（ ） 。
A. 总体设计方案
B. 项目范围说明书
C. 产品描述
D. WBS 和WBS 词典
某公司为多个行业编写客户账目管理软件，张某是该公司的项目经理。现在有一个客户要求进行范围变更，（）不是此变更所关注的。
A.管理变更
B.变更筛选
C.影响导致变更的原因
D.确定变更已经发生
创建WBS 的输入包括（）。
A．项目管理计划
B．成本估算
C．WBS 模板
D．项目范围管理计划
（）不是WBS 的正确分解方法或结构。
A．把主要的项目可交付物和子项目作为第一层
B．在同一WBS 层上采用不同的分解方法
C．在不同WBS 层上可采用不同的分解方法
D．把项目生命期作为第一层，项目交付物作为第二层
以下关于工作分解结构的叙述，错误的是（）
A．工作分解结构是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据
B．工作分解结构是面向可交付物的层次型结构
C．工作分解结构可以不包括分包出去的工作
D．工作分解结构能明确项目相关各方面的工作界面，便于责任划分和落实
（）描述了项目范围的形成过程。
A．它在项目的早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细
B．它是在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更
C．在项目早期，项目范围包含某些特定的功能和其他功能，并且随着项目的进展添加更详细的特征
D．它是在项目的早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细
一般而言，项目的范围确定后，项目的三个基本目标是（）。
A．时间、成本、质量标准
B．时间、功能、成本
C．成本、功能、质量标准
D．时间、功能、质量标准
某软件开发项目在项目的最后阶段发现对某个需求的理解与客户不一致，产生该问题最可能的原因是（ ）工作不完善
A．需求获取
B．需求分析
C．需求定义
D．需求验证
以下关于创建工作分解结构（ WBS） 的叙述中，（） 是不准确的。
A．当前较常用的工作分解结构表示形式主要有分级的树型结构和列表
B．WBS 最低层次的工作单元是工作包，业内一般把 1 个人 1 周能干完的工作称为一个工作包
C．创建 WBS 的输入包括详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产
D．创建 WBS 的输出包括 WBS 和 WBS 字典、范围基准、更新的项目管理计划
范围控制的目的是监控项目的状态，如“ 项目的工作范围状态和产品范围状态”，范围控制不涉及（）。
A．影响导致范围变更的因素
B．确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
C．范围变更发生时管理实际的变更
D．确定范围变更是否已经发生
项目范围管理包括确保项目成功所需要的全部工作过程。（）是范围管理流程的正确顺序。
①定义范围 ②核实范围 ③收集需求 ④控制范围 ⑤创建工作分解结构。
A、③①②⑤④ B、③①⑤②④
C、①③②④⑤ D、①③②⑤④
项目管理是保证项目成功的核心手段，在项目实施过程中具有重大作用，项目开发计划是项目管理的重要元素，是项目实施的基础；（12）要确定哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包含在项目中；（13）采用可行的方法，在与质量、成本目标等要素相协调的基础上按期实现项目目标。
A. 进度管理 B. 风险管理 C. 范围管理 D. 配置管理
A. 进度管理 B. 风险管理 C. 范围管理 D. 配置管理
创建工作分解结构是项目范围管理的重要内容，该过程的输出包括工作分解结构（WBS）、WBS字典、变更申请、范围管理计划（更新）和（34）。
A、范围基线 B、项目章程 C、绩效报告 D、工作说明书
第六章 项目时间管理
引言--项目时间管理概念
时间的特殊性
不可再生
最容易衡量的一个指标
项目时间管理
每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。
引 言--项目时间管理概念
时间管理的层次
项目级的时间管理
具体活动的完成情况
部门级的时间管理
阶段点（或里程碑）的完成情况
公司级的时间管理
阶段点或整体完成情况
项目进度管理包括6个管理过程，其体内容如下。
(l)活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
(2)活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
(3)活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
(4)活动历时估算；估算完成各项计划活动所需工时单位数。
(5)制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。
(6)进度控制：监控项目状态、维护项目进度及必要时管理进度变更。
项目进度管理计划
在开始项目时间管理的 6个过程之前，项目管理团队需要先开展规划工作，该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，编制出进度管理计划。
6.1 活动定义
活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。
项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。
6.1 活动定义
活动与事件的区别
活动消耗时间，而事件往往是一个时间点
例如项目的里程碑（可能也需要几个小时的时间）
事件往往用于标识活动的状态
活动必须可测量
判断活动的状态
工作分解有利于测量活动的状态
项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念
检查点( Checkpoint)、里程碑(Mile Stone)和基线(Base Line)，他们一起描述了在什么时候(When)对项目进行什么样控制。
检查点
指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频应过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。
里程碑
完成阶段性工作酌标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义.
首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近且标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道他们做得怎么样了是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。
基线
指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后其变化需要受控制。
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。
6.1 活动定义－工具与技术
分解：
是指把项目工作包进一步分解为更小、更易于管理的叫做计划活动的组成部分。活动定义确定的最终成果为计划活动，而不是工作分解结构过程的可交付成果。
模板：
标准的或以前项目活动清单的一部分，可以当作新项目的模板。
滚动式规划：
滚动式规划是规划渐进明细的一种表现，近期要完成的工作在WBS最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。
专家：
可以提供活动定义方面的专业知识
6.1 活动定义－工具与技术
规划组成部分：
当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构的某个分支相下分解到工作包水平时，该分支最后分解到的组成部分，可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表
两个规划组成部分是：
－－控制账户：高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作包层次以上选定的管理点上。这个管理点既是控制账户。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于该控制账户内。
－－规划包： 规划包是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。作用是规划那些内容已知但是没有详细计划活动的工作
6.1 活动定义－成果
活动清单：
包括项目所有计划活动，标识号以及工作范围说明，其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成什么工作。
活动属性：
指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括，活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
活动定义要注意什么活动定义要注意什么？
活动定义确定的最终成果是计划活动 ，而制作WBS 的最终成果是的最终成果可交付成果。
活动定义由负责这一工作包的项目团队成员完成
计划活动是项目进度表的单个组成部分，而不是WBS 的组成部分。
活动定义输出成果三要件：活动清单、活动属性和里程碑清单。
活动清单应包括项目所有计划活动，并且每项计划活动有活动标志及工作范围详细说明，甚至实体数量甚至实体数量。
里程碑清单是项目管理计划的一部分。
6.2 活动排序
活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量，
6.2 活动排序—工具与技术
1、前导图法 PDM
是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。
也叫单代号网络图法（AON）
AON包括4种依赖关系或紧前关系:
--完成对开始。后继活动的开始要等到先行活动的完成。
--完成对完成。后继活动的完成要等到先行活动的完成。
--开始对开始。后继活动的开始要等到先行活动的开始。
--开始对完成。后继活动的完成要等到先行活动的开始。
AON包括4种依赖关系或紧前关系:
6.2 活动排序—工具与技术
6.2 活动排序—示例
6.2 活动排序—示例
6.2 活动排序—工具与技术
2、箭线绘图法(双代号网络图) ADM
ADM是一种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系的一种项目进度网络图的绘制法。
也叫双代号网络图（AOA）
ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分析时赋子0值。
6.2 活动排序—工具与技术
箭线图法（或双代号网络法）ADM
使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。
圆圈用于表示任务开始和任务结束
任务所需的时间标于箭头上方，
任务编号列于箭头下方
6.2 活动排序—工具与技术
6.2 活动排序—工具与技术
箭头图法
6.2 活动排序—工具与技术
箭头表示法的虚拟节点
在任务E “编写系统测试用例”之前添加一个新任务I“学习测试用例设计方法”（ I应尽早开始，并且没有前置任务）
6.2 活动排序—工具与技术
3 计划网络模板
利用已有的标准化的项目进度网络图以减少工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。
4 确定依赖关系
－－强制性依赖关系又称硬逻辑关系
－－可斟酌处理的依赖关系软逻辑
－－外部依赖关系
5 利用时间提前量与滞后量
－－利用时间提前量可以提前开始紧后活动；
－－利用时间滞后量可以推迟紧后活动；
6.3 活动资源估算
计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。
活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。
6.3 活动资源估算
资源的种类：
劳动力
设备
原材料
开发环境、生产环境资源
资源平衡的三大原则
不可储备的资源优先使用：劳动力
稀缺资源优先用在关键路径上
将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径
6.3 活动资源估算—资源平衡的过程
建立网络图，将资源分配给各活动
首先按尽快原则安排活动—含有最迟原则或规定日期的活动除外
建立资源需求直方图
决定资源上限，找出资源冲突
重新安排有松闲时间的活动以减少资源冲突的数量
6.3 活动资源估算—成果
1、活动资源要求说明书
----活动资源估算过程的成果就是识别与说
明工作细目‘中每一计划活动需要使用的资源
类型与数量。
每一计划工作的资源要求文件可能包括每
一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有
无与多寡和使用量时所做的假设。制定进度
表过程确定何时需用资源。
6.4 活动持续时间估算
活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。
6.4 活动持续时间估算--工具与技术
1、专家判断
头脑风暴法
又称脑力震荡活动，主要的目的是激发大家的思维
Delphi方法
6.4 活动持续时间估算--工具与技术
2、类比估计方法
类似项目的参数值（预算、规模、复杂性等）
一般适合早期详细信息不足时
6.4 活动持续时间估算--工具与技术
3、参数估算
将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动持续时间的基数。
如每小时铺设线缆25米，则1000米需要大概40小时等
6.4 活动持续时间估算--工具与技术
4、三点估算
1）最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动
分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的
现实可能性，对于其他参与者的依赖性，以及可能
的中断都已给定时，该计划活动的持续时间。
2）乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条 件
形成最有利的组合时，估算出来的持续时间就是活
动的乐观持续时间。
3）悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件
形成最不利的组合时，估算出来的持续时间就是活
动的悲观持续时间。
6.4 活动持续时间估算—成果
活动持续时间估算
活动持续时间是对完成计划活动所需时间的可能长短所做的定量估计。
活动持续时间估算的结果中应当指明变化范围。例如:
----2周+2天指明计划活动至少要用8天，
但最多不超过12天(假定每周工作5天)。
----超过3周的概率为15%，也就是说，该
计划活动需要3周或更短时间的概率为
85%
6.4 活动持续时间估算—成果
6.5 制定进度表
制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改
6.5 制定进度表—工具和技术
进度工期分析方法
CPM(Critical Path Method)存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）
PERT（Program Evaluation and Review Technique）使用概率分布原理确定活动的时间
GERT（Graphic Evaluation and Review Technique ）是指网络计划中活动与活动之间的逻辑关系具有不确定性，且活动的费用和时间参数也不确定，而按随机变量进行分析的网络计划技术
6.5 制定进度表—工具和技术
6.5 制定进度表—工具和技术
对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径。组成关键路径的活动称为关键活动。
其通常做法是：
1） 用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动
的关系，使之成为一个有方向的网络图；
2） 用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，
最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并
计算出各个活动的自由时差；
3） 找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键
路径；
4） 识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；
6.5 制定进度表—工具和技术
关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。
关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。
关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。
关键路径上活动是自由时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。
可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。
1 关键路径法（CPM）—时间计算规则
沿网络前通法来计算最早时间：
某一个活动的最早开始时间=指向它的所有前置活动的最早结束时间中的最大值
EF=ES+T（作业时间）
沿网络倒序朝前法来计算最迟时间：
某一活动的最迟结束时间=指向它的所有后续活动的最迟开始时间中的最小值
LS=LF-T（作业时间）
浮动时间（自由时差） =LS-ES（LF-EF）
在任何网络路线上，进度灵活余地的大小由最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差”。关键路线有零或负值总时差
自由时差=0 的路径为关键路径
1 关键路径法—案例
6.5 制定进度表—工具和技术
CPM（计算关键路径）
关键路径决定了项目所需要的最短总体时间
位于关键路径上的活动浮动时间为最好为0
浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径
上例中的关键路径活动为
A-B-F-G-H
上例中的关键路径时间为 235天
技术—2 技术评审技术（PERT）
PERT
PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计
PERT对于每一种活动都采用三种估算值
乐观时间、悲观时间和最可能的时间
每种活动的时间则取决于加权值
技术—2 技术评审技术（PERT）
每个活动的期望工期=（乐观值+4最可能值+悲观值）/6
每个活动工期的方差（ ）=
（（悲观值-乐观值）/6）2
每个活动工期的标准差（ ）=
技术—2 技术评审技术（PERT）
项目的期望工期和方差
项目期望工期为ADM图中关键路径上的所有活动期望工期之和，并且期望工期总概率分布为一个正态分布，
即：项目期望工期平均值=关键路径上各项活动期望工期之和
项目期望工期方差=关键路径上各项活动方差之和
6.5 制定进度表—成果
项目进度甘特图
6.6 进度控制
进度控制的内容包括:
判断项目进度的当前状态;
对造成进度变化的因索施加影响;
查明进度是否已经改变;
在实际变化出现时对其进行管理。
进度控制是整体变更控制的一部分。
6.6 进度控制—工具和技术
工期压缩
在不调整工作范围的前提下压缩进度
工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低
当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素
6.6 进度控制—工具和技术
工期压缩的办法
1、赶工（Crashing）--成本平衡法
分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工期
赶工意味着用成本来争取时间，
此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间
6.6 进度控制—工具和技术
工期压缩的办法
2、并行（Fast Tracking）
将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进行，这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成大量的返工，因而会“欲速则不达”，反倒更进一步延长工期
对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径
6.6 进度控制—工具和技术
工期压缩的办法
3、时间-费用的网络优化
工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合理的指标，需要不断地优化项目计划。
时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法
6.6 进度控制—工具和技术
谢 谢!
赶工和快速跟进的区别
赶工是通过增加资源等方式，加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。快速跟进可能造成返工和风险增加。
资源日历、资源直方图与责任分配矩阵
资源日历是确定每种资源的工作日和非工作日的日历。通常规定资源的具体节假日和资源的可用时间。资源日历是站在资源的角度，说明相关人员、设备、物资等何时可投入项目、何时不可用或休息。资源日历中列出了资源的属性，包括资源的经验和/或技能水平，以及资源的来源等信息。资源日历是组建项目团队、实施采购过程的输出，也是估算活动资源过程的输入。
资源直方图是按一系列时间段显示资源的计划工作时间的条形图。为便于对照，可画一条横线表示资源可用时间，随着项目进展，还可画出代表资源实际工作时间的对比条形图。资源直方图是站在项目的角度，说明项目工作对具体资源的需求，包括在整个项目期间每单位时间（如每天、每周、每月）需要某人、某部门或整个项目团队的工作小时数。资源直方图是规划人力资源管理过程的输出。
责任分配矩阵（RAM）是一种将项目组织分解结构（OBS）和工作分解结构（WBS）联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个团队。责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。责任分配矩阵可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。RAM的典型应用是RACI（执行、负责、咨询和知情）图，以针对个人或小组，分配工作。责任分配矩阵是规划人力资源管理过程的工具。
在软件开发项目中，关键路径是项目事件网络中(66)，组成关键路径的活动称为 关键活动。下图中的关键路径历时(67)个时间单位。
某工程包括A、B、C、D、E、F、G七项工作，各工作的紧前工作、所需时间以及所需人数如下表所示(假设每个人均能承担各项工作)。该工程的工期应为(35)天。按此工期，整个工程最少需要（36）人。 (35)A．13 B．14 C．15 D．16 (36)A．7 B．8 C．9 D．10
完成某信息系统集成项目中的一个最基本的工作单元A所需的时间，乐观的估计需 8天，悲观的估计需38天，最可能的估计需20天，按照PERT方法进行估算，项目的 工期应该为（），在26天以后完成的概率大致为（）。
A．20 B．21 C．22 D．23
A．8．9％ B．15．9％ C．22．2％ D．28．6％ 试题(37)、(38)分析 期望工期=(8+4×20+38)/6=21 标准差=(38—8)/6=5 26天与21天之间为1个标准差(而非±1个标准差)，16天到26天之间为±1个 标准差，根据正态分布规律，故16天到26天之间完成的概率为68．26％，26天以后完 成的概率=(1-68．26％)/2=15．87％。
第七章 项目费用（成本）管理
什么是成本？
在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括宜接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。
什么是项目成本管理？
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠成本估算、成本预算、成本控制等3个过程来完成， 事先要制定成本管理计划。
理解项目费用管理要注意什么？
项目经理不能只是简单地、被动地接受管理层对项目成本和时间的要求，而是要积极主动客观地分析项目的实际需要，并向管理层提出可行的建议。
从PMBOK2000 版到2004版，PMI 对费用管理的思想从“ 自上而下” 的方法转变为了“ 自下而上” 的方法。
项目经理必须同时做好两方面的项目费用管理：一方面是项目的每一项工作内容需要多少费用，这是基于WBS的；另一方面是项目在整个工期的每一时间段（月、季、年）需要多少费用，这是基于项目进度计划的。
为应对风险而增加一定的不可预见费用，即储备金是可以的，但是单纯为保护自己而增加“ 衬垫”（Padding ）是不允许的。
有必要了解一些财务相关概念
两种估算方法的比较区别
7.1 费用管理的基本概念
项目费用管理的目的
“确保在批准的预算内完成项目”
项目费用管理包括四个过程：
1、资源计划–确定完成项目活动所需要的物质资
源（人、设备和材料）的种类，以
及每种资源的需要量
2、成本估计—确定完成项目各活动所需要的资源
的成本
3、成本预算—将总成本估算分配到单项工作活动
的过程
4、成本控制—控制项目预算的变更
7.1 费用管理的基本概念
成本（费用）管理的关注点
完成项目活动所需资源的成本
考虑项目全生命周期成本
例如在项目的设计阶段通过减少设计评审的次数可以降低相关的设计费用，但这可能会造成用户在项目的运行期投入过多的费用（可能遇到质量或功能方面的问题）
项目的财务指标
如投资回报率（ROI）、贴现现金流量（DCF）等
7.1 费用管理的基本概念
全生命周期成本
在系统或产品的整个使用生命期内，获得（设计、生产、安装和测试等或活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
7.1 费用管理的基本概念
现值与将来值（终值）
终值－若干年后包括本金和利息在内的未来价值，
也成本利和。
现值－在以后年份收入或支出的资金的现在价值。
贴现－把某一金额的将来值折算为现值的过程，即
由终值求现值叫做贴现
单利和复利
单利－仅以最初本金额度计算每期利息。
复利－本金能生利，利息在下期则转为本金，
所谓“利上加利”。
7.1 费用管理的基本概念
单利终值
－－现在一笔资金按单利计算的未来值
FV=PV(1+r×n)
单利现值
－－若干年后收入或支出一笔资本按单利计算的现值
PV=FV/(1+r×n)
PV—现值（Present Value）
FV—终值（Future Value）
R—利率（Interest Rate）
N—时间期数（Number of time period）
7.1 费用管理的基本概念
复利终值
－－现在一笔资金按复利计算的未来值
FV=PV(1+R)N
复利现值
－－若干年后收入或支出一笔资本按复利计算的现值
PV=FV/(1+R)N
PV—现值（Present Value）
FV—终值（Future Value）
R—利率（Interest Rate）
N—时间期数（Number of time period）
等额本息还款(月均法）：其计算公式：
A * [i*(1+i)^n] / [(1+I)^n-1]
a：贷款本金
i:贷款月利率
n:贷款月数
7.1 费用管理的基本概念
7.1 费用管理的基本概念
可变成本（Variable Cost）
随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等
固定成本（Fixed Cost）
不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等
直接成本（Direct Cost）
能够直接归属于项目工作的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等
间接成本（Indirect Cost）
一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等
沉没成本（Sunk Cost）
沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
机会成本（Opportunity Cost）
如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本
7.1 费用管理的基本概念
学习曲线理论
当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。
学习曲线理论认为，当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。
7.1 费用管理的基本概念
收益递减规律
（Law of Diminishing Returns）
投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。
例如，分配给一项任务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%
7.1 费用管理的基本概念
可行性分析－
1、净现值分析
用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法，关键在于确定净现值的情况。
7.1 费用管理的基本概念
净现值分析
净现值为正，则该项目可接受；反之，若为负，则被拒绝
7.1 费用管理的基本概念
2、投资回收期－－达到“收益=投资”所花费的时间
P＇t ＝（累计净现金流量现值出现正值的年数-1）+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份净现金流量的现值
本节内 容
7.1 费用管理的基本概念
7.2 费用估算
7.3 费用预算
7.4 费用控制
7.2 费用估算
在项目进程中，可对费用估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。
例如，在启动阶段项目估算为粗略估算（ ROM ），估算范围为-50%~+100%。在项目后期，因为了解了更多的信息，估算精度范围能缩小到-10%~+15%。
在一些应用领域，费用估算已形成指导方针，用于确定何时完成细化和期望达到何种精度。
7.2 费用估算
影响项目费用成本的因素
1、范围
2、质量
3、工期
4、市场价格
5、管理水平
6、人员素质
7.2 费用估算
7.2 费用估算
7.2 费用估算—工具和技术
估计方法– 1、类比估算
费用类比估算，指利用过去类似项目的实际费用作为当前项目费用估算的基础。
当对项目的详细情况了解甚少时（如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的费用。
类比估算是一种专家判断。
7.2 费用估算—工具和技术
估计方法– 2、确定资源费率
确定费率的个人或编制估算的集体必须知道每种资源的单位费率，如每小时的人工费和每立方英尺散装材料的费用，从而来估算计划活动费用。
收集报价是获得费率的一种方法。
对于在合同项下获得的产品、服务和成果可在合同中规定考虑了通货膨胀因索的标准费率。
从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获得数据，是获得费率的另外一种方法。如果不知道实际费率，则必须对费率本身进行估算。
7.2 费用估算—工具和技术
估计方法– 3、自下而上估算
是指估算个别工作包或细节最详细的计划活动的费用，然后将这些详细费用汇总到更高层级，以便用于报告和跟踪目的。
自下而上估算方法的费用与准确性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程度。
一般，需要投入量较小的活动可提高计划活动费用估算的准确性。
7.2 费用估算—工具和技术
估计方法– 4 参数估算
是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方英尺造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小时数）之间的统计关系，来计算计划活动资源的费用估算的技术。
这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和费用数据。
与费用估算相关的例子是，将工作的计划数量与单位数量的历史费用相乘得到估算费用。
7.2 费用估算—工具和技术
估计方法– 5 准备金分析
应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。
费用应急储备的管理方法：
1、将相关的单个计划活动汇集成一组，并将这些计划活动的费用应急储备汇总起来，赋予到一项计划活动。
2、可以是关键链法中的一个缓冲活动，被有意地放置在那组进度活动的网络的末尾。
应急储备与管理储备的比较区别
本节内 容
7.1 费用管理的基本概念
7.2 费用估算
7.3 费用预算
7.4 费用控制
7.3 费用预算
费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。
项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
7.3 费用预算
成本预算
成本基线
成本基线是基于项目的执行时间来绘制的，它表示的是项目在不同阶段预算的累计情况，成本基线又称为S曲线
7.4 费用控制
费用成本控制的内容
根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差
记录成本基线发生的所有变更
防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更
成本变更时通知相关的项目干系人
将成本偏差控制在可接受的范围内
7.4 费用控制--挣值管理（EVM）
计划费用（PV） ---- PV是到既定的时间点前
计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。
实际费用（AC）----AC是在既定的时间段内完
成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。
----AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应（如仅
包含直接小时，仅包含直接费用，或包括间接费用在内
的全部费用）。
挣值量（EV）----EV是在既定的时间段内计
划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用
7.4 费用控制--挣值管理（EVM）
案例：
假设现有一个小型信息系统项目—个人理财信息系统需要开发，合同总价为10万元人民币，拟在12周内开发成功。
7.4 费用控制--挣值管理（EVM）
计划费用（价值） Planned Value
7.4 费用控制--挣值管理（EVM）
实际费用（成本） Actual Cost—AC
7.4 费用控制--挣值管理（EVM）
挣值量 （EV Earned Value）
7.4 费用控制--挣值管理（EVM）
成本差 （CV Cost Variance）
CV = 挣值（EV）-实际成本（AC）
到第八周时：CV=54-68=-14（千元）
进度差 （SV Schedule Variance）
SV = 挣值（EV）-预算成本（PV）
到第八周时：SV=54-64=-10（千元）
资金效率（CPI Cost Performance Index）
CPI = 挣值（EV）/实际成本（AC）
到第八周时：CPI=54/68=0.794
进度效率（SPI Schedule Performance Index）
SPI = 挣值（EV）/预算成本（PV）
到第八周时：SPI = 54/64 = 0.844
基本公式
用于绩效测量分析
绩效测量分析
成本偏差 CV=EV-AC
进度偏差 SV=EV-PV
成本绩效指数 CPI=EV/AC
进度绩效指数 SPI=EV/PV
EVT是一种通用的绩效测量方法
将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目团队评估项目绩效
也是沟通的工具
用于预测
计算ETC
基于新估算
等于修正后的剩余工作估算
非计算方法
比较精确的综合估算
基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现
ETC=BAC-EVC
基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型
ETC=（BAC-EVC）/CPIC
计算EAC
基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设不成立：EAC= ACC+ETC(New)
基于非典型偏差计算：EAC=ACC+BAC-EV
基于典型偏差计算（默认）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI
7.4 费用控制—EV
挣值管理中的偏差（Variance）
谢 谢!
练习题
某软件公司项目A的利润分析如下表所示。设贴现率为10％，第二年的利润净现值是
A.1 378 190 B.949 167 C.941 322 D.922 590
项目I、II、III、Ⅳ的工期都是三年，在第二年末其挣值分析数据如下表所示，按 照趋势最早完工的应是项目(57)。
已知某综合布线工程的挣值曲线如下图所示：总预算为1230万元，到目前为止已 支出900万元，实际完成了总工作量的60％，该阶段的预算费用是850万元。按目前的 状况继续发展，要完成剩余的工作还需要(58)万元。
当评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将作出不同的反应。例如，10%的偏差可能不需作出反应，而100%的偏差将需要进行调查，对成本偏差的判断会使用（37）
A．成本基准计划 B．变更管理计划
C．绩效衡量计划 D．偏差管理计划
如果在挣值分析中，出现成本偏差CV<0的情况，说法正确的是
A．项目成本超支
B．不会出现计算结果
C．项目成本节约
D．成本与预算一致
项目经理小张对自己正在做的一个项目进行成本挣值分析后，画出了如下所示的一张图，当前时间为图中的检查日期。根据该图小张分析：该项目进度____，成本____。
在进行挣值管理时。如果实际进度点位于PV曲线的左侧，则该点与PV曲线的垂直距离表示实际进度比计划进度（39）。
A、超前完成时间 B、拖后的时间
C、超额完成的任务 D、拖欠的任务量
有关成本基准计划的描述，不正确的是__
A.它是用来度量与监测项目成本绩效的按时间分段预算
B.许多项目，可能有多个成本基准，以便度量项目成本绩效的各个方面
C.它是成本估算阶段的产物
D.现金流预测是度量支出的成本基准之一
如果项目实际进度比计划提前20%，实际成本只用了预算成本的60%，首先应该
A．重新修订进度计划
B．给项目团队加薪，开表彰大会
C．重新进行成本预算
D．找出与最初计划产生差别的原因
一般将成本管理划分为成本估算、成本预算、成本控制几个过程。以下关于成本预算的描述，不正确的是
A．当项目的具体工作无法确定时，无法进行成本预算
B．成本基准计划可以作为度量项目绩效的依据
C．管理储备是为范围和成本的潜在变化而预留的预算，因此需要体现在项目成本基线里
D．成本预算过程完成后，可能会引起项目管理计划的更新
项目经理可以控制（）。
A．审计成本
B. 沉没成本
C. 直接成本
D. 间接成本
以下关于成本估算的说法错误的是（）。
A.成本一般用货币单位（人民币、美元、欧元、日元）来表示
B.针对项目使用的所有资源来估算计划活动成本
C.一般不考虑关于风险应对方面的信息
D.估算完成每项计划活动所需的资源的近似成本
以下关于成本基准特点的叙述中，不正确的是（）。
A.按时间分段计算，用做度量和监督成本绩效的基准
B.成本基准反映整个项目生命期的实际成本支出
C.按时段汇总估算的成本编制而成
D.通常以S曲线的形式表示
关于系统建设项目成本预算，下列说法中不正确的是（） 。
A．成本总计、管理储备、参数模型和支出合理化原则用于成本预算
B．成本基准计划是用来衡量差异和未来项目绩效的
C．成本预算过程对现在的项目活动及未来的运营活动分配资金
D．成本基准计划计算的是项目的预计成本
超出项目经理控制的成本增加因素，除了存款利率、贷款利息和税率外，还包括（） 。
A．项目日常开支的速度和生产率
B．项目日常开支的速度和工期拖延
C．项目补贴和加班
D．原材料成本和运输成本
不是项目成本估算的输入。
A．项目进度管理计划
B．项目管理计划
C．项目成本绩效报告
D．风险事件
不是成本估算的方法。
A．类比法
B．确定资源费率
C．工料清单法
D．挣值分析法
下列选项中，项目经理进行成本估算时不需要考虑的因素是(56)。
A．企业环境因素
B．员工管理计划
C．盈利
D．风险事件
对于系统集成企业而言，在进行项目核算时，一般将()列入项目生命周期间发 生的直接成本。
①可行性研究费用 ②项目投标费用 ③监理费用 ④需求开发费用 ⑤设计费用 ⑥实施费用 ⑦验收费用
A．①②④⑤⑥⑦
B．①③④⑤⑥⑦
C．④⑤⑥⑦
D．②④⑤⑥⑦
在（）情况下，可使用储备金
A．需要添加额外资金以弥补初始预算
B. 当协商劳动合同时，潜在劳动力价格会发生波动
C. 确定发生了预计的问题但没有估计完全
D. 当客户要求项目高质量完成时
某信息系统集成项目的预算为5050000元，工期6周。某时间点，该项目花了1550000元完成了预计要花1690000元的工作，而计划成本是2110000元。则该项目的实际成本（）。
A、低于预算
B、超出预算
C、符合预算
D、提供的信息不足，无法判断
项目经理刚刚完成一个小项目的启动阶段，开始步入计划编制阶段，这时，公司主管经营的副总经理向项目经理索要项目预算和成本基准计划。该项目经理较恰当的回答是（）。
A、可以在项目章程中找到项目预算，项目章程刚刚做完
B、在计划编制阶段完成之前，项目预算和基准计划是不能最终确定的
C、项目计划将不包括项目预算和基准计划，这是个小项目
D、在制定项目计划之前不可能完成估算
第八章 项目质量管理
质量管理概念
质量就是符合要求并具适用性。（PMI）
反映实体满足明示或隐含的需要的能力的特性总和。（ISO8402）
镀金（Gold Plating）是指项目的产品超过了客户的要求，例如增加额外的功能、更高的等级质量、更优良的性能以及超越规定的工作范围等。
质量管理概念
精密度和准确度的区别： 精密度是指某个对某个值的连续测量结果都非常接近，不离散。而准确度则指测量值与真值的接近程度，是表示测量值的正确程度。精密度高不一定准确度高；准确度高不一定精密度度高。因而项目团队在制定质量目标时，应该对这连个指标都明确进行规定。
质量管理概念
预防胜于检查：质量是计划出来的，不是检查出来的；事后检查的成本高于预防的成本。
持续改进：质量改进能够降低成本，从而给项目利害相关者带来利益。
质量和等级：等级是对具有相同功能的产品按照不同的技术特征进行分类或分级。低质量是我们需要解决和改进的问题，而低等级则不然。
质量管理概念
质量职责： 管理层职责 至少有85%的质量成本应由管理层负直接责任 最终责任：执行任务的具体员工对产品质量负最终责任 全面责任：项目经理对项目质量负全面责任 项目工程师：负有建立设计和测试规范的首要责任。
质量管理概念
TQM 全面质量管理是指以质量为中心，以全员参与为基础的一种管理途径，目的在于通过让顾客满意，使得组织的所有者、员工、供方、合作伙伴或者社会相关各方受益并从长远角度实现成功。（菲根堡姆 A.V. Feigenbaum）
戴明（W.E. Deming）理论 持续改进 预防胜于检验 PDCA
质量管理概念
朱兰(J.M. Juran) 质量是指那些来源于顾客需求、是顾客感到满意的“产品特性”。即质量的“适用性”。 质量意味着无缺陷 质量管理三部曲：质量策划、质量控制和质量改进（朱兰三部曲）
质量管理概念
克鲁斯比（Crosby） 质量的定义即符合预先的要求 质量源于预防 质量的执行标准是零缺陷（Zero Defects） 质量是免费的(Quality is free)，即质量是用非一致性成本来衡量的
质量管理概念
石川馨(Ishikawa Kaori) 质量第一 面向消费者 下道工序是顾客 用数据、事实说话 尊重人的经营 机能管理
8.2质量规划—工具和技术
1、质量的成本效益分析
满足质量要求主要的回报是更少的返工，而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。
质量管理方面的费用则主要与项目质量管理活动相关
质量管理观点是回报大于投入
8.2质量规划—工具和技术
1、质量成本效益分析
足质量要求主要的回报是更少的返工。而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。
质量管理方面的成本指出主要与项目质量管理活动相关。
质量规划的目标是努力使获得的收益远远超过实施过程中消耗的成本。
2、基准分析
基准分析（标杆分析）就是将实际实施过程中或计划之中的项目做法同其他类似项目的实际做法进行比较，从而改善与提高目前项目的质量管理。
8.2质量规划—工具和技术
3、实验设计
使用统计分析分析方法
使用正交法、优选法等
正交实验法（或正交设计法）利用正交表合理安排和分析多种因素的方法，它用较少的试验次数获得较优的结果
优选法以较少的实验次数迅速找到试验的最佳方案
黄金分割法
8.2质量规划—工具和技术
3、质量成本（COQ）
Juran：企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到既定质量水平而造成的一切损失之和（生产合格产品的费用不属于质量成本，而属于生产成本）
ISO：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失
PMBOK：达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作
8.2质量规划—工具和技术
3、质量成本
PAF（Prevention，Appraisal， Failure）成本模型
8.2质量规划—工具和技术
3、质量成本
预防成本（P 成本）
为实现无缺陷的需求而支出的前期成本
需求评审、设计评审、培训、市场调研、预防措施等
评价成本（A 成本）
评价产品或过程是否达到要求
检验、测试、事中检验、内部/外部设计评审
8.2质量规划—工具和技术
3、质量成本
内部失效成本
在产品交付之前过程失效，不能交付客户可接受的产品；
内部失效的更正活动，例如废品、返工、修复、停工、缺陷评价等；
内部/外部设计评审；
外部失效成本
客户认为没有满足需求；
退货、投诉处理、现场检验、客户走访和解决问题等修正活动；
8.2质量规划—成果
质量管理计划
描述项目团队如何实现质量政策
质量管理计划是整个项目计划的组成部分，内容包括质量控制、质量保证与质量改进
质量管理计划可繁可简，根据实际情况确定
8.2质量规划—成果
检查表
通常使用检查表来验证过程与工作产品
被检查者与检查者使用相同的检查表
目的是保证产品和过程的质量
8.2 质量规划—成果
8.3实施质量保证
通常有质量保证部门来履行质量保证的责任
在ISO规定以前，质量计划与质量保证统称为质量保证
8.3 实施质量保证
质量保证活动
正规的质量评价（质量审计）
通常在项目执行的过程中进行
总结性质量评价（质量改进）
通常在项目结束时进行
自检
开展质量活动
8.3 实施质量保证
质量审计
对其他质量管理的系统评价
采用结构化的方式
目的是为同组织内其他项目提供经验和教训
质量审计可以是预定的或随意的，并由经过培训的内部审计人员或第三方来执行
AUDIT DEFINITION
Systematic， independent and documented process for obtaining audit evidence and evaluating it objectively to determine the extent to which agreed criteria are fulfilled
评审与审计
评审与审计过程包括：管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。
管理评审的目的是监控进展，决定计划和进度的状态，确认需求及其系统分配，或评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。它们支持有关软件项目期间需求的变更和其他变更活动。
技术评审的目的是评价软件产品。以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明和标准的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。
检查的目的是检测和识别软件产品异常。一次检查通常针对产品的一个相对小的部分。发现的任何异常都要记录到文档中，并提交。
走查的目的是评价软件产品，走查也可以用于培训软件产品的听众，主要目标是：发现异常、改进软件产品、 考虑其他实现、评价是否遵从标准和规范说明。走查类似于检查，但通常不那么正式。走查通常主要由同事评审其工作，以作为一种保障技术。
软件审计的目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。
本 节 内 容
8.1 质量管理概念
8.2质量规划
8.3实施质量保证
8.4实施质量控制
8.4 实施质量控制
8.4 实施质量控制—技术
1、检验
又称评审、审计、走查等
包括度量、评审、审计、检查、测试等活动
8.4 实施质量控制—技术
2、评审会议的类型
讨论与建议
设计头脑风暴会议
项目计划评审
了解状态
项目月度会议
项目周例会
沟通
阶段启动会议
里程碑评审会议
识别并消除缺陷
同行评审
8.4 实施质量控制—技术
3、同行评审
一组在要评审的软件工作产品领域方面有经验的同行，确认工作产品是否正确
是软件开发、维护过程的重要组成部分
将注意力集中到尽可能在缺陷的引入阶段发现缺陷，不要将缺陷遗留到下一阶段
同行评审无法发现所有的缺陷，但是目的是尽可能发现更多的缺陷
8.4 实施质量控制—技术
4 图表工具：
数据检查表
帕雷托分析图
因果分析图
直方图
散布图
过程控制图
时序图（Run Chart）
8.4 实施质量控制—技术
数据检查表
收集与显示数据
收集具体过程的数据确定活动的发生频率
8.4 实施质量控制—技术
数据检查表
收集与显示数据
收集具体过程的数据确定活动的发生频率
8.4 实施质量控制—技术
帕雷托分析图
1897年由意大利经济学家Vilfred Pareto所提出
Duran 将其发展为一般的帕雷托原则
80-20原则
帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列
按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，一般来说，关注在前两到三个因素就可以解决绝大部分的问题
8.4 实施质量控制—技术
帕雷托分析图
8.4 实施质量控制—技术
因果分析图
日本质量管理学者石川馨首先提出，又称石川图或鱼刺图
它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状图的方式表示出来，使人一目了然，便于分析原因并采取相应的措施
最后细分出来的原因应是具体的，便于采取实际措施
在细分原因时，应集思广益，力求分析结果准确而无遗漏
8.4 实施质量控制—技术
8.4 实施质量控制—技术
直方图
数据频率分布的示意图
快速理解数据之间的相对频率
8.4 实施质量控制—技术
散布图
用于描述两个变量之间的依赖关系
分析变量之间的关系，并用相关系数描述
对于多变量之间的关系分析，可以采用多元线性回归等计算方式
8.4 实施质量控制—技术
统计过程控制图
过程变更的实施是否带来预期的改进。如果过程处于正常控制范围之内，就不
应对其进行调整。但如果没有处于正常控制之内时，则需要对其进行调整。
控制上限和控制下限一般都设定在+3个六西格玛(标准差)的位置。
8.4 实施质量控制—技术
8.4 实施质量控制—技术
时序图（Run Chart）
"质量保证体系"与“质量管理体系”的区别
质量管理体系指的是ISO9001:2008 质量管理体系认证。它是ISO组织制定的一种国际上通认的企业管理方法。 质量保证体系是企业自己管理的方式，不需要经过第三方认证机构的认可。侧重于企业内部的管理提升和管理方式。
谢 谢!
质量控制非常重要，但是进行质量控制也需要一定的成本，（）可以降低质量控制的成本。
A．进行过程分析
B．使用抽样统计
C．对全程进行监督
D．进行质量审计
在项目质量管理中，质量计划编制阶段的输出结果包括____。
A.质量管理计划、质量度量指标、建议的预防措施、质量检查单、过程改进计划
B.质量管理计划、质量度量指标、质量检查单、过程改进计划、更新的项目管理计划
C.质量度量指标、质量检查单、过程改进计划、项目管理计划
D.质量管理计划、质量度量指标、建议的预防措施、过程改进计划、更新的项目管理计划
某ERP系统投入使用后，经过一段时间，发现系统变慢，进行了初步检测之后，要找出造成该问题的原因，最好采用____方法。
A.质量审计 B.散点图
C.因果分析图 D.统计抽样
（）是质量计划编制过程常用的工具和技术。
A．因果分析
B．基准分析
C．质量检查单
D．蒙特卡罗分析
关于项目质量管理的叙述，（）是错误的。
A．项目质量管理必须针对项目的管理过程和项目产品
B．项目质量管理过程包括质量计划编制，建立质量体系，执行质量保证
C．质量保证是一项管理职能，包括所有为保证项目能够满足相关的质量而建立的有计划的、系统的活动
D．变更请求也是质量保证的输入之一
关于常用质量术语的理解中，不正确的是（）。
A．预防是把错误排除在过程之前
B．检查是把错误排除在产品交付之前
C．随机原因是指异常事件
D．如果过程状态超出了控制限度，则应调整过程
有关质量计划的编制，（）是正确的。
A. 在整个项目的生命周期，应当定期进行质量计划的编制工作
B. 编制质量计划是编制范围说明书的前提
C. 仅在编制项目计划时，进行质量计划的编制
D. 在项目的执行阶段，不再考虑质量计划的编制
A公司为某项目的总承包商，小江为该项目的项目经理，A公司有一个比较弱的质量方针，参与该项目的其他公司没有质量方针。小江应该（）。
A.用a公司的质量方针，因为a公司是总承包商
B.不考虑项目质量方面的事情，因为多数公司都没有质量方针
C.与来自各个公司的核心成员一起制定这个项目的质量方针，同时不告诉任何其他人以消除负面反应
D.从所有参与该项目的公司中寻找支持来建立一个质量计划
关于质量计划与质量体系之间的描述，正确的是（）。
A.质量计划是为具体产品、项目、服务或合同准备的
B.质量体系是为具体产品、项目、服务或合同准备的
C.质量体系由单个组织实体采用，通常是质量保证部门
D.质量计划并非组织管理系统的一个组成部分
下述有关项目质量保证和项目质量控制的描述不正确的是（） 。
A．项目管理班子和组织的管理层应关注项目质量保证的结果
B．测试是项目质量控制的方法之一
C．帕累托图通常被作为质量保证的工具或方法，而一般不应用于质量控制方面
D．项目质量审计是项目质量保证的技术和方法之一
在质量规划中，（）是一种统计分析技术，可用来帮助人们识别并找出哪些变量对项目结果的影响最大。
A．成本效益分析
B．基准分析
C．实验设计
D．质量审计
以下有关质量保证的叙述，错误的是（）。
A．质量保证主要任务是识别与项目相关的各种质量标准
B．质量保证该贯穿整个项目生命期
C．质量保证给质量的持续改进过程提供保证
D．质量审计是质量保证的有效手段
下列选项中，不属于质量控制工具的是
A．甘特图
B．趋势分析
C．控制图
D．因果图
某企业针对实施失败的系统集成项目进行分析，计划优先解决几个引起缺陷最多的 问题。该企业最可能使用()方法进行分析。
A．控制图 B．鱼骨图
C．帕累托图 D．流程图
第九章 项目人力资源管理
9.1 人力资源相关理论
人力资源的重要性
人力资源是企业最重要的资产
人力供给不足和人力结构不良制约的IT的发展
人力成本是IT项目成本的重要方面
“拥有人就拥有一切”
项目人力资源管理的核心思想
强调团队的重要性，又不能忽视个人的重要性。要把个人放在团队中去发展，强调团队成员在项目工作中的参与性。
团队成员也是项目的重要干系人，不能简单地以牺牲他们的利益来完成项目。
强调沟通的重要性，通过全方位的充分沟通来提高信息资源共享，提高团队成员之间的相互理解与合作，从而提高团队的工作效率。
强调积极主动地面对项目工作中出现的问题，而不是消极被动地回避与拖延。
强调项目经理及其他主要项目干系人在项目工作中应扮演的角色和应起到的作用。项目经理的重要任务之一就是项目的团队建设，充当一个有效的沟通者、整合者和领导者。
9.1 人力资源相关理论
权力理论
权力的定义
影响他人的能力
权力的来源
正式权力
职位赋予
奖励权力
惩罚权力
很有力，但会对团队气氛造成破坏
专家权力
由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望
个人魅力
影响权力
9.1 人力资源相关理论
冲突理论
冲突来源
进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性
冲突的正面作用
有限冲突对项目是有利的
不打不相识
引起冲突的原因分析
9.1 人力资源相关理论
冲突理论
解决冲突的五种方法
解决问题：是最好的方法
妥协：双方各让一步，第二好方法
调和：强调共性，弱化分歧
撤退：一方撤出
强制：利用权力解决问题，一方得利，一
方失败
9.1 人力资源相关理论
冲突理论
9.1 人力资源相关理论
激励理论
马斯洛的需求层次理论
海兹伯格的激励理论
迈克格勒格尔的X-理论和Y-理论
马斯洛的需求层次理论
海兹伯格的激励理论
激励-保健理论
迈克格勒格尔X理论
该理论假定人们
不喜欢他们的工作，尽力逃避工作
缺乏进取心，没有创造力
喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性 只能用低层次需求进行激励
自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革
迈克格勒格尔Y理论
该理论认为大多数人
如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期
具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标
能够自我约束、自我控制、渴望承担责任
受高层次需求的激励
9.1 人力资源相关理论
领导理论
四分图理论
领导的生命周期理论
9.1 人力资源相关理论
四分图理论
又称“俄亥俄理论”，由俄亥俄大学提出。它是管理方格理论的基础
9.1 人力资源相关理论
领导的生命周期理论
9.1 人力资源相关理论
领导的生命周期理论
命令式
对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等
说服式
领导同时提供指导和支持行为
参与式
领导和下属共同决策，重点在于提供支持
授权式
领导很少指点，由下属独立完成工作
9.2 人力资源规划
9.2 人力资源规划
职责分派矩阵
9.2 人力资源规划
组织结构图-参见项目整体管理中的三种组织结构
9.2 人力资源规划
资源平衡
资源平衡举例
人员获取
责任分配矩阵、组织结构图、资源日历、资源直方图等图形的区别
责任分配矩阵：责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。
组织结构图：是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。
WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
项目日历：开展项目工作的基准日历，不包括节假日。
资源日历：资源的使用情况。是客观存在。
自然日历：自然时间标记，包括工作日和节假日。
资源直方图：项目对资源的使用需求
本 节 内 容
9.1 人力资源相关理论
9.2 人力资源规划
9.3 项目团队组建
9.4 项目团队建设
9.5 项目团队管理。
9.3 项目团队组建
9.3 项目团队组建
有效的团队
喜欢一起工作
通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺
具有各种不同的专业知识和实际技能
对项目高度忠诚
形成一种团队精神和高的团队士气
9.3 项目团队组建
无效的团队
挫折、冲突和不良竞争
没有效率的会议
对项目经理缺乏信心和信任
本 节 内 容
9.1 人力资源相关理论
9.2 人力资源规划
9.3 项目团队组建
9.4 项目团队建设
9.5 项目团队管理。
9.4 项目团队建设
9.4 项目团队建设
团队建设的措施
奖励和表扬体系：项目绩效和奖励紧密结合
集中办公
指挥部
培训和活动
9.4 项目团队建设
团队建设的最佳实践
我们的团队是最好的
解决问题而不是责备人
有效的会议
小型团队
组织活动，增进了解
建设团队的同一性
互相帮助，凝成一体
认可每个人的成绩
项目团队的发展阶段
本 节 内 容
9.1 人力资源相关理论
9.2 人力资源规划
9.3 项目团队组建
9.4 项目团队建设
9.5 项目团队管理
项目经理的角色
具备哪些职能？
综合者
沟通者
团队领导
决策者
气氛创造者
项目经理的角色
做哪些事情？
计划编制
绩效、趋势分析、进展报告
与项目所有干系人进行沟通，维持客户关系
谢 谢!
练习题
在每次团队会议上项目经理都要求团队成员介绍其正在做的工作，然后给团队成员分配新任务。由于要分配很多不同的任务，使得这样的会议变得很长。下列（）项不是导致这种情况发生的原因
A. WBS制定得不完整 B. 缺少责任矩阵
C. 缺少资源平衡 D. 缺少团队成员对项目计划编制的参与
某个大型电力系统项目的一个关键团队成员已经出现进度延误的迹象并且工作质量也开始出问题。项目经理相信该成员非常清楚工作的最终期限和质量规范要求。项目经理应采取的措施是（）。
A. 把问题报告给人力资源经理以便采取纠正措施
B. 重新把一些工作分配给其他团队成员，直到绩效开始改进
C. 立即找那个员工，强调并提醒进度和质量的重要性
D. 把这种情况上报给那个员工的职能经理并请求协助
在当今高科技环境下，为了成功激励一个团队，（）可以被项目管理者用来保持一个气氛活跃、高效的士气。
A.马斯洛理论和X理论
B.Y理论和X理论
C.Y理论、马斯洛理论和赫兹伯格的卫生理论
D.赫兹伯格的卫生理论和X理论
有关项目团队激励的叙述正确的是 ()
A．马斯洛需求理论共分为4个层次，即生理、社会、受尊重和自我实现
B．X理论认为员工是积极的，在适当的情况下员工会努力工作
C．Y理论认为员工只要有可能就会逃避为公司付出努力去工作
D．海兹伯格理论认为激励因素有两种，一是保健卫生，二是激励需求
把产品技能和知识带到项目团队的恰当方式是（） 。
A. 让项目经理去学校学习三年，获得一个项目管理硕士学位，这样就能保证他学到项目管理的所有知识
B. 找一个项目团队，其成员具备的知识与技能能够满足项目的需要
C. 让项目团队在项目的实际工作中实习
D. 找到可以获得必要的技能和知识的来源
人力资源计划编制的输出不包括（） 。
A. 角色和职责
B.人力资源模板
C. 项目的组织结构图
D.人员配备管理计划
小王作为项目经理正在带领项目团队实施一个新的信急系统集成项目。项目团队已经共同工作了相当一段时间，正处于项目团队建设的发挥阶段，此时一个新成员加入了该团队，此时（）。
A．团队建设将从震荡阶段重新开始
B．团队将继续处于发挥阶段
C．团队建设将从震荡阶段重新开始，但很快就会步入发挥阶段
D．团队建设将从形成阶段重新开始
冲突管理中最有效的解决冲突方法是（）。
A．问题解决
B. 妥协
C．求同存异
D．强迫
E．撤退
某公司定期组织公司的新老员工进行聚会，按照马斯洛的需求层次理论，该行为满足的是员工的（）。
A．生理需求
B．安全需求
C．社会需求
D．受尊重需求
组建团队是指获得人力资源的过程，项目管理团队应确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。在此要求下，组建项目团队需要的输入应包括。
①角色和责任②资源日历③项目的组织结构图④环境和组织因素⑤项目人员分配 ?
A?①②③ B?①③④
C?②③⑤ D?③④⑤
项目人力资源管理比一般人力资源管理更强调（ ）。
Ａ. 协作性 Ｂ. 团队建设与灵活性 Ｃ. 有效性与效率 Ｄ. 采用科学的方法
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程，关于项目人力资源管理说法错误的是（ ）
A．项目人力资源管理包括人力资源编制、组建项目团队、项目团队建设，管理项目团队四个过程
B．责任分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系
C．好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧
D．组织分解结构（OBS）根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪些交付物
团队建设的必要先决条件是 ( ) 。
A.高层管理的支持
B.团队成员的配置
C.个人表现的公开讨论
D.员工发展活动的资金支持
项目人力资源计划编制完成以后，不能得到的是( )。
A.角色和职责的分配
B.项目的组织结构图
C.人员配置管理计划
D.项目团队成员的人际关系
一些公司为了满足公司员工社会交往的需要会经常组织一些聚会和社会活动，还为没有住房的员工提供住处。这种激励员工的理论属于( )。
A.赫茨伯格的双因素理论
B.马斯洛需要层次理论
C.期望理论
D.X理论和Y理论
团队发展以( )为基础
A、 项目的组织结构
B、 为项目团队提供的培训
C、 每个团队成员的个人发展
D、 项目中相互合作、充分沟通和相互信赖的组织氛围
有效的团队建设的直接结果是（）。
A.提高了项目绩效
B.建设成一个高效、运行良好的项目团队
C.使项目小组成员认识到对项目的绩效负责的是项目经理
D.提高了项目干系人和小组成员为项目贡献力量的能力
项目经理在选择团队建设具体活动时，可考虑专门的或个人行为。活动的首要目的是提高团队绩效，（41）不属于团队建设活动。
A、为平息冲突制定规则 B、项目经理在网上为团队成员组建一个工作群
C、定期召开会议评价团队绩效 D、集中办公
第十章 项目沟通管理
如何理解项目经理的沟通角色？
10.1 沟通管理的相关理论
10.1.1 沟通的重要性
10.1.2 沟通模型
10.1.3 沟通渠道
10.1.4 沟通技巧
10.1.5 团队沟通
10.1.6 项目会议
10.1.1 沟通的重要性
1995年Standish的研究发现：IT项目的成功依赖于三大要素：用户参与、主管层支持、需求的清晰表述。
沟通是决策和计划的基础
组织和控制管理过程的依据和手段
建立和改善人际关系必不可少的条件
项目经理成功领导的重要手段
10.1.2 沟通模型
10.1.3 沟通渠道
正式沟通渠道：
1、链式沟通渠道：信息在高低层次见逐层传递
10.1.3 沟通渠道
正式沟通渠道：
2、轮式沟通渠道：主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心。
10.1.3 沟通渠道
正式沟通渠道：
3、环式沟通渠道：信息在组织不同成员之间依次传递。
10.1.3 沟通渠道
正式沟通渠道：
4、Y式沟通渠道：属于纵向沟通，有一个成员居于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。
10.1.3 沟通渠道
正式沟通渠道：
5、全通道式沟通渠道：属开放式沟通系统，每个成员之间都有一定的联系。
10.1.3 沟通渠道
各种正式沟通渠道的比较
10.1.3 沟通渠道
非正式沟通渠道
1、单线式：消息由A通过一连串的人把消息传播给最终端的接受者。
10.1.3 沟通渠道
非正式沟通渠道
2、流言式：也叫闲谈传播式，是由一个人主动把消息传递给一组人。
10.1.3 沟通渠道
非正式沟通渠道
3、偶然式：也叫机遇传播式，无一定的线路，传播基于偶然。
10.1.3 沟通渠道
非正式沟通渠道
4、集束式：也叫群集传播式，A传递给一组人，然后依次类推。
10.1.3 沟通渠道
Keith Davis的研究表明
最常见的小道消息传播方式是集束式
只有10%的人是小道消息的传播者
有些小道消息对项目是不利的，改善的办法是建立通畅的正式沟通渠道
有时非正式沟通渠道成为正式渠道的辅助，甚至起到不可替代的作用。
10.1.3 沟通渠道
沟通渠道数量的计算公式
N（N-1）/2，N是人数
快速练习：计算沟通渠道的增加？
10.1.4 沟通技巧
10.1.4 沟通技巧
沟通技巧（续）
网络式沟通
快速通畅地共享信息
互动式沟通
项目经理促进项目中的沟通
说服/谈判
实事求是
对事不对人
客观评判标准
10.1.4 沟通技巧
沟通技巧（续）
有效聆听
主动倾听
愿意倾听
排除干扰
重述
控制情绪
切忌轻率判断
从不打断
身体语言
鼓励
10.1.5 团队沟通
团队沟通
项目经理
项目沟通的促进者
正式的沟通与非正式的沟通
工作内容与非工作内容的沟通
10.1.5 团队沟通
团队沟通（续）
防止思维陷阱
Not Applicable Here
老板不会同意的
肯定行不通
别人都这么做（或不这么做）
10.1.5 团队沟通
团队沟通（续）
集中办公
物理上无隔阂
消除距离感
但非“零距离”
排除外界干扰
10.1.6 项目会议
10.1.6 项目会议
沟通事实
我们能够记住
10%所听到的
15%所看到的
20%所见并所闻
40%与他人讨论过的
80%所经历的
90%试图讲解给他人的
10.2 沟通规划
项目会议制度
项目绩效报告
项目逐级汇报制度
项目信息发布制度
项目干系人联系沟通制度
10.3 信息发布
信息发布正式渠道：
项目进展情况报告（绩效报告）
项目阶段评审报告
项目媒体－网站，刊物
信息发布非正式渠道：
邮件－项目例会会议记录、项目重要工作成
果文档
10.4 绩效报告
以下关于项目绩效评估的表述，不正确的是（）。
A.项目经理需要收集来源于项目内部和外部资源的正式和非正式的项目绩效评估
B.项目经理必须评估每一个团队成员
C.作为绩效评估的结果，一些团队成员在RAM（责任分配矩阵）中的角色将被调整
D.即使项目组织是临时的，项目评估也应列入到组织绩效评估中
团队合作是项目成功的重要保证，下列除（）外都能表明项目团队合作不好。
A.挫折感C.对项目经理缺乏信任和信心
B.频繁召开会议D.没有效果的会议
一个通常不考虑项目小组成员提供的信息进行决策的项目经理运用的是( )管理风格。
A.自由主义式
B独断专行式
C官僚式
D判断式
在实际沟通中，（）更有利于被询问者表达自己的见解和情绪。
A．封闭式问题
B．开放式问题
C．探询式问题
D．假设性问题
项目沟通中不恰当的做法是（）。
A．对外一致，一个团队要用一种声音说话
B．采用多样的沟通风格
C．始终采用正式的沟通方式
D．会议之前将会议资料发给所有参会人员
项目文档应发送给 ( ) 。
A.执行机构所有的干系人
B.所有项目干系人
C.项目管理小组成员和项目主办单位
D.沟通管理计划中规定的人员
作为一名项目经理，在与员工进行沟通的时候，你想要采取移情式的聆听方式。在使用这种方法时，你应该（ ）
A、 重复对方所说的话
B、 试探对方的意思，然后掂量谈话的内容
C、 先评价内容再提出建议
D、 站在对方的角度看问题，体验问题
你刚刚收到客户对项目的正式的确认。你下一步应该做的是（ ）
A、 把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人
B、 把接受到的确认文件归入项目档案
C、 同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训
D、 进行项目审核
与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为（ ）
A、 双赢 B、 谈判
C、 争取同意 D、 对抗
沟通管理计划通常不包括（ ）。
Ａ. 项目主要里程碑和项目总工期
Ｂ. 何人需要何种信息
Ｃ. 何时需要何种信息
Ｄ. 如何将信息传达给信息需求者
项目管理中，保证客户和干系人满意的最重要的活动是( ) 。
A. 绩效测评存档
B. 变更汇报和项目计划更新以及其他适当的项目文件
C. 及时且有规律地汇报项目绩效
D. 将需求记录下来整理为文件
关于项目沟技巧的叙述中，（44）是不正确的。
A、了解项目干系人不同的沟通风格，尽量采用对方能接受的沟通风格
B、正式和非正式沟通相结合有利于关系的融洽
C、有效利用沟通的升级原则，先和对方沟通，然后和对方的上级沟通
D、尽量多地使用行话可以提高沟通效率
第十一章 项目风险管理
11.1 风险概念
风险定义
风险表达了一种概率，具有偶发性
风险发生后既可能给项目带来问题，也可能会项目带来机会
理解项目风险管理要注意什么？
风险是必然的，风险管理必须是积极主动的规划并应对。
项目中的绝大多数风险（比如90%的风险）都是可以预计并采取对应措施的。
项目启动（概念）和计划阶段是风险高发期，项目实施和收尾阶段是风险高影响期。
风险识别需要所有项目干系人参与，它是一个反复进行的过程，贯穿项目始终。
不能以是否用到数字来判断是定量还是定性分析，在风险定性分析中，会用到风险概率与影响矩阵，它也是用数字来给风险评分的。
风险监控需要：追踪已识别的风险，监测残余风险，识别新风险，评估风险应对计划的有效性并与干系人沟通项目风险情况。
在进行项目风险管理中，需要考虑项目干系人的风险承受度（Risk Tolerance）和风险阈值（RiskThreshold），前者是指可以接受的风险数量、承受水平，是项目干系人对待风险的态度，不一定是输得起的最大值，后者是指对风险的最大承受值。
被选择的风险应对策略应该与风险的严重性相匹配，避免花比风险产生的损失更多的钱用在防止风险上。
风险属性
随机性
相对性
11.1 风险概念
风险效用
风险效用--是从风险的潜在回报中得到满足或快乐的程度，又称为风险承受度。
三种类型：
风险厌恶型
中性型
风险喜好型
11.1 风险概念
11.1 风险概念
11.2 风险管理规划—成果
风险管理计划内容
1，风险管理方法
确定实施项目风险管理的总体方向和工作路线－何种方法，如何计划和实施风险管理的活动。
2，角色和职责
风险管理活动的负责人及相关人员
3，预算
风险管理的预算（例如资源）
4，时间安排（频度）
确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。
11.2 风险管理规划—成果
风险管理计划内容
5，风险数值描述
预先定义的定量风险分析中不同数值的标准与含义(下一页的PPT)
6，风险阈值
当达到风险阈值时所采取的活动。对于不同利益相关人（项目经理、客户、高层经理）会定义不同的阈值。
风险分解结构RBS
11.3 风险识别
IT项目常见风险
1，财务风险
公司的现金流是否能够支撑该项目？
甲方项目回款风险？
11.3 风险识别
IT项目常见风险（续）
2、技术风险
硬件资源和环境风险
硬件产品种类、各产品的兼容性和标准？
甲方现场实施环境？
软件风险
软件产品的接口？
方案和软件架构的成熟度？
软件开发技术能力和环境要求？
11.3 风险识别
IT项目常见风险
3、客户关系风险
甲方客户支持度？
甲方项目干系人的关系？
客户需求的不确定性？把握？变更？
11.3 风险识别
IT项目常见风险
4、人力资源风险
技术人员的能力和数量？
乙方项目人员资源分配？
11.3 风险识别
IT项目常见风险（续）
5、质量风险
需求报告发生质量问题
概要设计发生质量问题
详细设计发生质量问题
系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标
11.3 风险识别
IT项目常见问题（续）
6 项目管理风险
项目时间进度？
项目管理能力成熟度？
项目组人员的项目认知程度？
项目管理方法的规范性？
11.3 风险识别－工具和技术
风险检查表
1，在售前做可行性分析时项目经理根
据项目的实际情况填写各种风险发
生的可能性以及对项目的影响程度
2、项目实施中的定期填写的风险检查
调查表（类似质量检查表，内容不
同）
11.4 定性风险分析
风险概率与影响评估
－－调查每项具体风险发生的可能性，以及风险对项目目标的潜在影响。
11.4 定性风险分析
本节内容
11.1 风险概念
11.2 风险管理规划
11.3 风险识别
11.4 定性风险分析
11.5 定量风险分析
11.6 风险应对规划
11.7 风险监控
11.5 定量风险分析—工具和技术
1、决策树与期望货币价值分析（EMV）
风险事件的概率和风险事件货币值的乘积
直观地以货币形式来表现
11.5 定量风险分析—工具和技术
11.5 定量风险分析—工具和技术
风险曝光度
风险曝光度，测量的是资产的整个安全性风险，它将表示实际损失的可能性与表示大量可能损失的资讯结合到单一数字评估中。在形式最简单的定量性风险分析中，风险曝光度可透过将风险可能性及影响相乘算出。
风险曝光度（riskexposure）=错误出现率（风险出现率）X错误造成损失（风险损失）
本节内容
11.1 风险概念
11.2 风险管理规划
11.3 风险识别
11.4 定性风险分析
11.5 定量风险分析
11.6 风险应对策略
11.7 风险监控
11.6 风险应对策略
11.6 风险应对策略
本节内容
11.1 风险概念
11.2 风险管理规划
11.3 风险识别
11.4 定性风险分析
11.5 定量风险分析
11.6 风险应对规划
11.7 风险监控
11.7 风险监控
11.1 风险概念
弹回计划、应急计划、权变措施的区别
（1）弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。应急计划是事先制定的风险应对计划，而权变措施是针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。
（2）应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对
（3）权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。管理储备不包括在项目基准范围内。 纠正措施包括应急计划和权变措施
谢 谢!
按照风险可能造成的后果，可将风险划分为（ ）。
A．局部风险和整体风险
B．自然风险和人为风险
C．纯粹风险和投机风险
D．已知风险和不可预测风险
在进行项目风险定性分析时，一般不会涉及到（①）；在进行项目风险定量分析时，一般不会涉及到（②）。
①A．风险数据质量评估 B．风险概率和影响评估 C．风险紧急度评估 D．建模和仿真
②A．建立概率及影响矩阵 B．灵敏度分析 C．期望货币值分析 D．风险信息访谈
进行风险监控一般会（ ）。
A．制定应急响应策略
B．进行预留管理
C．制定风险管理计划
D．进行项目可能性分析
风险的成本估算完成后，可以针对风险表中的每个风险计算其风险曝光度。某软件小组计划项目中采用50个可复用的构件，每个构件平均是100LOC，本地每个LOC的成本是13元人民币。下面是该小组定义的一个项目风险： 1．风险识别：预定要复用的软件构件中只有50％将被集成到应用中，剩余功能必 须定制开发； 2．风险概率：60％； 3．该项目风险的风险曝光度是（ ）。
A．32500 B．65000 C．1500 D．19500
下面是管理项目时可能出现的四种风险。从客户的角度来看，如果没有管理好( )， 将会造成最长久的影响。
A.人力资源风险
B.进度计划风险
C.费用风险
D.质量风险
软件项目中，技术风险威胁到要开发软件的质量及交付时间，而( )不属于技术风险。
A.采用先进技术开发目前尚无用户真正需要的产品或系统
B.软件需要使用新的或未经证实的硬件接口
C.产品需求中要求开发某些程序构件，这些构件与以前所开发的构件完全不同
D.需求中要求使用新的分析、设计或测试方法
在项目风险管理的基本流程中，不包括下列中的（ ）
A．风险分析
B．风险追踪
C．风险规避措施
D．风险管理计划编制
下列中的（ ）表述的是风险的俩个基本属性。
A．随机性和相对性
B．必然性和绝对性
C．随机性和绝对性
D．必然性和相对性
( )，人们对风险的承受能力越小。
A.项目的收益越大
B.项目的投入越大
C.管理人员的地位越高
D.项目拥有的资源越多
在某项目中，项目经理采用德尔菲技术和鱼骨图对风险进行分析，这表明其正在进行( )。
A.风险识别
B.定性的风险分析
C.定量的风险分析
D.风险监控
在处理已识别的风险及其根源时，( )用来检查并记录风险应对策略的效果以及风险管理过程的效果。
A.风险再评估
B.风险审计
C.预留管理
D.偏差和趋势分析
下列工程项目风险事件中，（ ）属于技术性风险因素。
A．新材料供货不足
B．设计时未考虑施工要求
C．索赔管理不力
D．合同条款表达有歧义
确定哪些风险会影响项目并记录风险的特性，这个过程称为（ ） 。
A.风险识别
B.风险处理
C.经验教训学习
D.风险分析
为了对计算机信息系统的安全威胁有更全面、更深刻的认识，信息应用系统安全威胁的分类方法一般用（ ）三种“综合分类”方法。
A. 高、中、低
B. 对象的价值、实施的手段、影响（结果）
C. 按风险性质、按风险结果、按风险源
D. 自然事件、人为事件、系统薄弱环节
准确和无偏颇的数据是量化风险分析的基本要求。可以通过( )来检查人们对风险的理解程度。
A.风险数据质量评估
B.发生概率与影响评估
C.敏感性分析
D.影响图
某网某项目经理刚刚完成了项目的风险应对计划，( )应该是风险管理的下一步措施。
A.确定项目整体风险的等级
B.开始分析那些在产品文档中发现的风险
C.在工作分解结构上增加任务
D.进行风险审核
要成功实施信息系统安全管理并进行维护，应首先对系统的（ ）进行评估鉴定。
A．风险 B．资产
C．威胁 D．脆弱性
以下哪一项是风险管理中的纠正行为：（ ）
A进行风险审计
B进行特别的风险反应规划
C执行应急方案
D进行风险评估
( ) 不是对风险的正确认识。
A.所有项目都存在风险
B.风险可以转化成机会
C.风险可以完全回避或消除
D.对风险可以进行分析和管理
德尔菲技术作为风险识别的一种方法，主要用途是( )。
A.为决策者提供图表式的决策选择次序
B.确定具体偏差出现的概率
C.有助于将决策者对风险的态度考虑进去
D.减少分析过程中的偏见，防止任何人对事件结果施加不正确的影响
（ ）指通过考虑风险发生的概率及风险发生后对项目目标及其他因素的影响，对已识别风险的优先级进行评估。
A.风险管理 B.定性风险分析 C.风险控制 D.风险应对计划编制
风险定量分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程经常采用的技术有（ ）。
A.蒙特卡罗分析法 B.SWOT分析法 C.检查表分析法 D.预测技术
正在开发的软件项目可能存在一个未被发现的错误，这个错误出现的概率是0.5%，给公司造成的损失将是1 000 000元，那么这个错误的风险曝光度(risk exposure)是( )元。
A.5 000 000 B.50 000
C.5 000 D.500
项目团队测量其执行风险响应计划的有效性是基于（ ）
A．风险接受的阈值
B．风险得分
C．可能性/冲击风险评价
D．项目总的风险级别
德尔菲技术是特别有用的方法，用于确定风险以便（ ）
A．用图形的方式为决策者提供一系列决策选择
B．定义特定变量发生的可能性
C．减少分析的偏见并避免任何一个人对结果有不当影响
D．帮助将决策者对待风险的态度考虑在内
大多数预算、进度和资源分配的统计模拟应用（ ）方法？
A．PERT图
B．决策树分析
C．百分数分析
D．蒙特•卡罗分析
以下关于回避风险的说法中错误的是（ ） A．聚焦于排除产生风险的因素
B．包括决定不去投标认为风险过大的项目
C．接受风险事件带来的后果
D．如果用户能更好地减轻风险的话，则将风险留给用户
WBS应该被用于风险识别过程的原因是（ ）
A．确定所有要做的工作，因此，能帮助识别潜在的危险源
B．确定所有要做的工作，因此，包括项目所有的风险
C．帮助组织项目所要完成的所有工作
D．确定工作包，这将使分配特定的责任成为可能
管理储备被用于（ ）
A．项目开始时确定的风险
B．项目开始时没有
C．在其发生前不能知道的风险，因为它们是外部风险
D．在其发生前不能知道的任意风险
风险分析最简单的方法是（ ）
A．概率分析
B．敏感性分析
C．德尔菲技术
D．效用理论
如果一个风险业务有60%的概率挣200万美元和20%的概率损失150万美元，则这项冒险的预期货币值是（ ）
A．50000美元 B．300000美元
C．500000美元 D．900000美元
在项目风险管理中应用决策树分析的主要优点是（ ）
A．考虑了决策制定者对待风险的态度
B．强制考虑每个结果的可能性
C．帮助确定和假设项目的风险可能性
D．显示风险会怎样一起发生
（ ）是外部风险的例子。
A．人员分配欠佳 B．成本估计不准 C．通货膨胀 D．合同类型
极高风险经常发生在项目的（ ）阶段。 A．概念和计划 C．执行和收尾 B．计划和执行 D．概念和结束
（ ）不是风险审计的目标。
A．确保风险管理在项目的生命周期中贯彻始终
B．确保项目被很好管理，风险被很好控制
C．帮助在项目初期确定项目价值降低的可能性
D．确保每个已识别的并被认为是关键的风险有一个估计的期望值
意外事件计划包括（ ）
A．定义一旦已识别风险事件发生时应采取的步骤
B．确立一个管理储备来涵盖计划外开支 C．准备一份与总的项目计划不同的单独的文件
D．确定在项目招标阶段需要做出的调整
第十二章 项目采购(合同)管理
采购活动是通过合同方式来进行的，因此项目采购管理也全部是围绕合同展开的。
合同的性质：是严肃的，具有法律效力的。
合同当事人之间的关系：是平等、对等的。
合同签订的条件程序：双方的权利能力与行为能力，双方通过一定程序达成一致意见。
合同的种类、特点及其适用的项目：各种合同各有各的优缺点，需根据不同项目的特点来选择。
合同要素及主要条款：具备这些是合同有效的基础。
合同的风险分担：如何在当事人之间分担风险。
合同争议的解决：对协商达不成一致的事项，应该如何解决的规定。
合同违约处理：“以牙还牙”的方式是不可取的，即如果一方违约，另一方不能以另一种违约方式来处理。
合同的终止：包括提前终止和正常完成终止。
12.1 采购概念
采购定义
从外部获得产品或服务
采购中的角色
买方
甲方、委托人、采购商、被提供人
卖方
乙方、受托人、供应商、承包商
12.1 采购概念
采购的基本原则
成本效益原则
质量原则
进度配合原则
公平竞争原则
12.1 采购概念
项目采购管理
－－包括从项目团队外部购买或获得为完成工
作所需的产品、服务或成果的过程。
－－包括为管理项目团队授权人员签发的合同
或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。
－－包括管理外部组织（买方）为从执行组织
（卖方）获得项目而签发的任何合同，以及
管理合同规定的项目团队应承担的合同义务
12.2 采购规划
采购计划内容
采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；
所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；
所采购的每一种产品间彼此的联系；
全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；
每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；
对整个采购工作协调管理
12.2 采购规划—依据
事业环境因素
－－包括市场条件，从市场可获得的产品、
服务和成果，按照何种条件和条款从
何处获得。
组织过程资产
－－需考虑的正式和非正式的与采购相
关的政策、程序、指导原则和管理
体现。
项目范围说明书
－－描述与项目范围有关的项目边界、要
求、制约因素和假设条件。
12.2 采购规划—依据
工作分解结构（WBS）
－－项目各组件之间及其与项目
可交付成果之间的关系
工作分解结构词汇表
－－工作的详细说明，包括可交付成
果的识别，以及工作描述
项目管理计划
－－考虑有哪些计划成果可利用
12.2 采购规划
自制-外购分析
自制：make，指在组织内部进行某一项目工作
外购：buy，指从组织外部获得产品或服务
通常利用转折点法，目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外购
12.2 采购规划
12.2 采购规划
自制-外购分析（续）
在采购计划编制阶段做出自制-外购决策
同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本
其它考虑的因素
成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等
再订货点、订货提前期和保险储备
1、再订货点=原材料的使用率*原材料的在途时间
2、订货提前期=预计交货期内原材料的使用量/原材料的使用率
3、保险储备：
保险储备是为了防止耗用量突然增加或延期等意外情况而进行的储备。
12.3 招标
招标概念
招标投标是一种因招标人的要约，引发投标者的承诺，经过招标人的择优选择，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的经济活动过程。
12.3 招标
招标类型
公开竞争性招标
邀请招标
12.3 招标
公开招标的特征
平等性
竞争性
开放性
12.3 招标
公开招标的一般流程
招标准备阶段
投标准备阶段
开标评标阶段
决策签约阶段
招标
12.3 招标
招投标文件类型
投标邀请书（IFB）
邀请潜在的供应商投标的文件
询价邀请书（RFQ）
用于征求潜在卖方报价或标书的文件
建议邀请书（RFP）
邀请供应商提供方案的文件
12.3 招标
评标标准
12.3 招标
评标标准
本 节 内 容
12.1 采购概念
12.2 采购规划
12.3 发包规划
12.4 询价
12.5 选择卖方
12.6 合同管理
12.7 合同收尾
12.5 选择供应商
谈判概念
达成协议之前，澄清差异达成一致的过程
谈判目标（买方）
公平合理的价格
使合同在规定的时间和绩效限度内履行
保证合同中具有关于合同如何履行的条款
谈判目标（卖方）
获利
市场份额
安全需求
12.5 选择供应商
谈判五阶段
草案
试探
草议价格
收尾
达成协议
12.5 选择供应商
谈判战术
最终期限
吃惊
有限的权力
不露面的人
公平合理
战略延迟
撤退
既成事实
本 节 内 容
12.1 采购概念
12.2 采购规划
12.3 发包规划
12.4 询价
12.5 选择卖方
12.6 合同管理
12.7 合同收尾
12.6 合同管理
谢 谢!
对承建方来说，固定总价合同适用于( )的项目。
A.工期长，工程量变化幅度很大
B.工期长，工程量变化幅度不太大
C.工期短，工程量变化幅度不太大
D.工期短，工程量变化幅度很大
自制或外购的决定需要考虑( )。
A.战术成本和战略成本
B.管理成本和项目成本
C.拖延成本和滞留成本
D.直接成本和间接成本
对于工作规模或产品界定不甚明确的外包项目，一般应采用( )的形式。
A.固定总价合同
B.成本补偿合同
C.工时和材料合同
D.采购单
下列中的（ ），不属于合同管理的范畴。
A．买方主持的绩效评审会议
B．回答潜在卖方的问题
C．确认已经进行了合同变更
D．索赔管理
在组织准备进行采购时，应准备的采购文件中不包括（ ）。
A．标书 B．建议书
C．工作说明书 D．评估标准
( ) 时，组织通常会外购产品或服务
A.为了稳定现有人力资源
B.需要保密
C.需要加强对产品质量的控制
D.技术能力匮乏
采购计划编制完成时， ( ) 也应编制完成。
A.合同
B.工作说明书
C.招标文件
D.评标标准
下列选项中，不属于项目建议书核心内容的是（ ）。
A.项目的必要性
B.项目的市场预测
C.产品方案或服务的市场预测
D.风险因素及对策
项目采购管理包括以下所有各项除了
A．行政管理
B．利害关系者分析
C．规划
D．询价
以下均为限制合同责任问题的可接受方式除了
A．提前完工对全组进行奖励
B．限制拟支付的损失赔偿金额
C．在决定测试标准方面充分投入
D．与承包商界定里程碑
在项目启动之后顾客提出有关新功能的要求您估计开发该功能另需三个月的时间您应
A．与您的交货组举行献计献策会讨论设计交货成果的新办法
B．致电给销售部将价格变更通知该部
C．通过变更管理程序提交变更请求
D．向贵公司高级管理层发出紧急文电
一旦签订合同具有法律约束力除非一方
A．不愿实施此项工作
B．不能为其部分工作提供经费
C．违反法律
D．宣布它无效
对一个未界定工作的合同
A．可能按直线小时费率计价
B．在授予合同时尚未定价
C．仅由仲裁委员会裁决
D．在项目完成之后裁定其全部成本
作为以下哪项的一部分进行自制或外包分析
A．询价
B．采购规划
C．竞争投标
D．合同管理
在项目范围未充分界定的情况下进度计划需要工程在若干部分齐头并进而业主希望实行较高程度的控制最适合的签约方法是
A．成本加成 B．一次性付清 C．最高限价 D．固定费用加奖金
买方与卖方签订了一个成本奖励费用的合同合同的目标成本为$300，000目标奖励费为$40，000奖励分摊比例为80/20奖励费用上限为$60，000下限为$10，000如果卖方实际成本为$380，000则买方应支付的奖励费为
A．$104，000 B．$56，000
C．$40，000 D．$24，000
下列哪一项对有效的全同管理来说不是一个重要的因素
A．准备合同变更文件
B．处理支付凭证
C．建立合适的合同类型
D．实施一个合同变更控制系统
合同执行状况检查支付及批准对合同进行修改在 时候发生
A．合同意向期间
B．合同签订期间
C．合同管理
D．合同形式
从不同的潜在卖方进行询价通常可称作以下名称除了
A．招标邀请函Invitation
B．建议征询函Request for proposal
C．信息征询函Request for information D．报价征询函Invitation for quotation
下列哪一项不是合同的一个基本要素
A．报价
B．验收
C．顾及条款consideration
D．目标的合法性
合同类型的选择取决于风险的程度或者项目经理面临的不确定性。从买方的角度来看，适宜的低风险合同类型是
A固定价格合同
B固定酬金合同
C成本加固定酬金合同
D成本加成本比例合同
目前有两家公司要签署一个固定价格加奖金的合同。双方已经谈妥：合同的目标成本是200，000美元，奖金是30，000美元，因此合同的预定价格是230，000美元。买方还设定了270，000美元的最高价以及“七三开”的分成比率。如果卖方以170，000美元的实际成本完成了合同，除了合同的成本外，买方还要付给卖方多少钱？
A、21，000美元 B、35，000美元
C、39，000美元 D、51，000美元
某信息系统集成项目经理需要为项目采购硬件设备，那么项目经理需要在（30）中对该采购物品进行描述。
A. 建议邀请书 B. 合同
C. 合同范围说明书 D. 项目工作说明书
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