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简介
这是一个关于高级项目管理师费用计划PPT课件，主要介绍了项目所需资源的种类和数量的确定、项目费用估算及其方法、项目预算的费用分解结构、项目费用预算的方法等内容。项目费用管理：就是在己批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。一般包括如下四个主要过程:1)资源计划(Resource Planning): 确定用于进行项目工作的各种资源(人力、设备、材料〉的种类和数量;2) 费用估算(Cost Estimating): 估计完成项目工作所需资源的费用;3) 费用预算(Cost Budgeting) :将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作;4) 费用控制(Cost Control) :控制项目预算的变更。更多内容，欢迎点击下载高级项目管理师费用计划PPT课件哦。
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费用计划
前言:项目管理:程咬金的三板斧
费用管理（P43-45）
项目费用管理：就是在己批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。一般包括如下四个主要过程:
1)资源计划(Resource Planning): 确定用于进行项目工作的各种资源(人力、设备、材料〉的种类和数量;
2) 费用估算(Cost Estimating): 估计完成项目工作所需资源的费用;
3) 费用预算(Cost Budgeting) :将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作;
4) 费用控制(Cost Control) :控制项目预算的变更。
项目中不同主体对钱的认识
抽象-----费用管理
业主-----投资控制
承约商----成本控制
费用(资源) resource; cost.
投资:investment
成本:cost
传统项目管理向现代项目管理转变
"全寿命期费用设计"业主为构建，拥有和维护系统所花费的总费用。
施工方的成本管理向业主和用户二端渗透
不同的项目利益相关者在不同的时期使用的工具和技术是不同的。
项目费用计划
项目所需资源的种类和数量的确定
项目费用估算及其方法
项目预算的费用分解结构
项目费用预算的方法
项目费用控制
项目费用审计
挣值法
项目费用偏差的原因及措施
更新项目预算的方法和程序
项目费用计划
项目费用计划
项目的完成需要多种资源，资源的获取需要一定的费用，即资源的成本。项目费用计划就是在资源规划的基础上，考虑资源的成本形成的计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划。
费用管理计划：在费用估算阶段完成的
费用基准计划：在费用预算阶段完成的，反映的是按时间变化的预算状况，用于测量和监控项目费用的执行情况。
项目资源说明书（P110-114）
何种资源和多少资源分配给项目的每一项工作的问题，这就需要用资源说明书来描述。
资源说明书：资源说明书是在资源规划阶段完成的，用于说明WBS各组成部分所需资源的种类和数量，也即资源的需求计划（Resource Requirement）。
资源并不是具有无限能力且可以随时得到的。因为项目费用、技术水平、时间等因素的影响，几乎所有项目都要受到资源的限制。
在项目展开的过程中，如何规划，才能使资源的可得性、及时性达到最优，是项目管理者应认真考虑的问题。
项目资源说明书的主要内容（P110-114）
目的：对项目各项工作所需资源的种类和数量进行明确的描述。
这些描述一般应分解到具体的工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现，如资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。
项目资源说明书的主要内容
（1）资源计划矩阵
项目资源说明书的主要内容
（2）资源数据表
项目资源说明书的主要内容
（3）资源横道图
(4)资源负荷图(资源细分)
项目资源说明书的主要内容
（5）资源累积需求曲线
项目资源说明书的编制原则
（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划进行资源规划。
WBS结构界定了项目所需完成的全部工作及其逻辑关系，因此在理论上，工作所需资源的种类和数量也随之确定了。在编制资源说明书时，必须以此为基础进行全盘考虑。此外，资源的分配与项目的进度计划紧密相关，关键路线上的工作应优先安排资源，非关键路线上的工作所需资源则可以机动安排。
（2）内容必须准确详细，数据来源要可靠
资源规划是项目费用管理的基础和前提，资源说明书的详细与准确与否，必然会影响到项目费用管理有效性。比如说人力资源在一个软件开发项目中就可以细化为系统分析员、编程员、测试员、文档管理员、培训员等等。同时判断工作所需的相关资源种类和数量需要一个可靠的数据来源。这就需要综合相关专家、资源信息库、以往类似项目信息、当地法律、法规信息，得到可靠的、成本最低的信息来源。
（3）注意资源规划的灵活性。
项目运行会遇到各种各样的风险，因而资源的需求也会发生相应的波动，这在本质上是不可能避免的。在确定项目工作所需资源的时候，应考虑为应对风险而准备的应急资源（也可在风险管理规划中考虑）。过分严格的资源需求说明往往会导致费用管理的僵化和不适应。
5、项目资源说明书的编制方法（P110-114）
资源规划的主要方法有：
（1）专家评判法
专家评判法是编制资源说明书一种常用方法，专家具有专业知识或经过殊培训，他们可能来自于：
l 专业技术协会
l 咨询顾问公司
l 本行业的专家、教授
l 本项目组的专业技术人员
（2）多方案选择法
首先编制多个可能的资源说明书方案，再由专家或技术人员选择。常用“头脑风暴法”。
（3）数学模型法
对某些大型项目来说，有时必须通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出其资源说明书，如资源均衡模型、资源分配模型等。
6、项目资源和费用信息的收集方法与途径
（1）WBS
WBS显示并确定了要研制或生产的产品和将要完成的诸工作单元彼此之间，以及它们和最终产品之间的联系。从WBS的工作单元级描述，可得到项目最基本的资源需求说明。WBS限定了项目/计划的主要内容，是编制资源说明书的基础。
（2）项目进度计划
项目进度计划是控制项目进程的最主要的纲领性文件，也是其他类型项目计划的基础和指导性文件。资源说明书必然要依赖项目进度计划来制订，以使项目组能够适时地、有计划地安排合适的资源。
（3）类似项目信息
如果可能，要尽量掌握必要的类似项目的信息。了解以往类似项目的资源需求和使用情况，对本项目的完成会有极大的指导和借鉴作用。
6、项目资源和费用信息的收集方法与途径
（4）专家知识
通过某些方法与技术如：专家评判法、头脑风暴法等可汲取专家的知识，从而获得更为准确和全面的资源和费用信息。
（5）资源相关信息
资源相关信息主要是指当地的资源费率和各种资源之间可能存在的兑换比例等等。这之所以重要，是因为存在可以用不同资源完成同样工作的情况。
（6）资源库
资源计划所应得到的资源都应在资源库中予以说明，可以说资源库是一个针对本项目资源的数据库。资源库的某些硬件部分可以从WBS中得到，其它部分应根据WBS中阶段产品需求予以展开并补充。
第15章 费用计划 P234-238
1)项目所需资源的种类和数量的确定
2)项目费用估算及其方法
3)项目预算的费用分解结构
4)项目费用预算的方法
1)项目所需资源的种类和数量的确定
资源种类和数量的确定可以从下面
两个式子来考虑：
资源总费用＝∑（某种资源的数量×某种资源的单位成本）
任务总量所需资源i的总量＝任务总量×单位任务资源消耗
WBS将项目分解成可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的工作单元。因此根据工作的性质首先应大致确定它所需资源的种类，然后根据完成任务所需资源的工作总量和完成任务的时间，来确定资源的数量，最后要检验一下，这样规划的资源费用是否超出总的资源费用
2）项目资源计划审定原则
（1）数据的完整性和可靠性原则
编制项目资源计划所使用到的数据，如WBS、资源费率、进度计划、历史信息等，必须完整和可靠。
（2）编制方法的科学性原则
管理者应该审查资源计划编制方法的科学性。如果采用的是专家评判法，则应该保证评判过程及专家选择的合理性；如果采用数学模型法，则应该审查数学模型的适用范围、假设前提等是否与项目的实际情况一致。
（3）平衡与优化原则
资源负荷应该尽可能平稳，各阶段任务资源分布尽可能平衡；考虑是否有其他综合费用、进度和平衡性的优化方案。
（4）结果完整性原则
资源计划的相关文档，数据来源说明、各部分责任人签名等原始信息必须完整，以便日后跟踪和检查。
费用估算的主要过程
3)项目费用估算及其方法
项目费用估算的方法主要有：
经验估算法
因素估算法
自上而下估算法
自下而上估算法
WBS全面详细估算法
类比估算法
参数模型估计法
计算机软件估算法等
重点要掌握自上而下估算和自下而上估算两种方法。
3)项目费用估算及其方法
（1）经验估算法
进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它仅适合于要求很快拿出一个大概数字的项目。
3)项目费用估算及其方法
（2）自上而下估算法
此方法一般要求有类似完成项目的经验的情况下使用。其主要内容是：收集上、中层管理人员的经验和判断，以及相关历史数据，然后上、中层管理人员估计整个项目的费用和各个分项目的费用，将此结果传送给下一层管理人员，责成其对组成项目和子项目的任务和子任务的费用进行估算，并继续向下传送其结果，直到项目组的最基层。
缺点：当下层感到上层估计的成本不足以完成任务时，一般不会表达这种感觉，沉默等待上层人员自行发现改正，使项目进行出现困难，甚至失败。零和博弈。
优点：总体预算比较准确，使项目预算能控制在效率的水平上；由于将一定预算在一系列任务中分配，避免了有些任务被过分重视而给予了过多预算，同时由于涉及任务的比较，也不会出现重要任务被忽视的情况。
从上往下估计法(示意图)
3)项目费用估算及其方法
（3）自下而上估算法
该方法是指参与项目工作的每一机构和基层单位都估算自己的费用，将估算结果加起来的总和，再加上各种杂项开支、一般性和行政性开支及合同费用，就得到该项目的整个估算费用。具体地可按照WBS体系，从下而上估算各个工作的费用，得到项目的直接费用估计，项目经理再在此基础上加上合理的间接费用，估算出项目的总费用。
缺点：在保证涉及的任务都被考虑到时比较困难，自下而上预算也是一种博弈过程，当估算人员认为上级会以一定比例削减预算时，会过分估高自己的资源需要，而因此形成的总体预算的高估又会使高层削减预算，形成一个怪圈。
优点：比起高层管理人员，直接参与项目建议的人员更清楚项目设计活动需要的资源，且由于预算出自如后要参加项目实际工作的人员之手，也也可以避免争执和不满。
从下向上的估计法(示意图)
3)项目费用估算及其方法
（4）类比估算法
类比估算法就是将一个新的分系统与具有精确费用和技术资料的现有分系统或系统进行比较，从而进行项目费用估算的方法。
这种类比估算方法要求估算者对所感兴趣的系统和某些老系统之间的相似性进行一个主观的评价。
（5）参数模型估计法
参数模型利用项目特性计算项目费用，模型的简单或复杂视实际情况而定。由于参数法可以产生许多特性和质量的定量化度量（即成功概率、风险水平），所以该方法应用最为广泛。另外，参数法可以很容易适应在设计、性能和计划特性等方面的变化。
（6）计算机软件方法
利用某些项目管理软件进行项目费用估算。这种方法能够考虑许多备选方案，方便、快捷，是一种发展趋势。
4)项目预算的费用分解结构
编制项目预算的依据是费用估算、工作分解结构、项目进度计划和风险管理计划。在编制项目预算时：
首先要将费用估算分配到WBS中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构；
其次，选定恰当的费用累积的区间；
最后，根据项目进度计划，计算每个区间内的所有工作的费用预算并累加；
将各区间的累积费用逐段累加，就可以得到费用基线。
按进度计划分配预算-制定累计的预算成本
累计预算成本CBC :分配每一TBC到各工作包的整个工期。当每一工作包的TBC分摊到工期的各个区间，就能确定在任何时候用了多少预算。这一合计数，称为累计预算成本（CBC：cumulative budgeted cost).
案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线
费用负荷图
费用累积曲线
4)项目预算的费用分解结构
5)项目费用预算的方法
5)项目费用预算的方法
6)项目估算和项目预算的审定(365)
项目估算和预算是费用控制的基准，它们的准确与否直接关系到费用管理的成败，因此管理者必须对它们的形成过程和结果的科学性、合理性进行认真细致的审查。一般说来，审查应该从下面几个方面进行考虑。
（1）估算和预算的数据来源
审查估算和预算的输入数据，如资源计划、WBS、历史信息、进度计划的完整性和可靠性。如果输入的信息有缺陷，那么无论采用什么科学的方法，得到的估算和预算都会失真。
（2）估算和预算的方法
估算和预算有多种方法，每种方法都有自己的基本原则、假设和适用范围。管理者必须清楚项目的实际情况，并采用适合这种情况的估算和预算方法。
此外，对于估算和预算方法的各个阶段和组成部分的参数方程、经验曲线、费用性能的分析以及重要参系数的推导或技术模型的建立都需要明确的规定并加以审查，以确保方法使用的正确性，也便于后续工作的追踪。
6)项目估算和项目预算的审定
（3）估算和预算灵敏度
审定项目估算和预算时，需要对它们进行灵敏度分析。当某个因素变化而结果随之有较大变化时，我们就说结果对该因素是敏感的。
影响估算和预算的因素有很多，如果某个因素是敏感因素，在以后的费用控制中就应该特别注意该因素的变化情况。
如果估算和预算对很多因素都是敏感的，这就说明该估算和预算是不稳定的，以此为基准的费用控制的风险将会很大，有必要对它们进行修改。
（4）估算和预算的文档的完整性
管理者必须审查估算和预算相关文档的完整性，这是将来进行费用控制的原始和权威的依据。
7)多方案成本效益分析(366)
成本效益分析的一般过程是：
（1）确定分析对象和分析目标
在进行成本效益分析时，首先要明确分析对象和分析目标。分析对象决定了成本和效益识别和计量的范围，分析的目标成本和效益计量的标准，两者都是非常重要的。很多项目成本效益分析被事实证明有问题的一个主要原因，就在于分析之初没有明确分析的对象和目标。
7)多方案成本效益分析
（2）成本和效益的识别
成本的识别就是要分析和确定项目建设所需投入的费用及将造成的损失。项目的成本主要有投资成本、生产成本、转移支付、间接与外部成本、沉没成本等。效益识别就是分析和确定项目建设将带来的经济和社会收益。效益一般可分为直接效益和间接效益、内部效益和外部效益等等。
成本和效益的识别方法有“前后对比法”和“有无对比法”。前者是指将项目实施之前与项目完成之后情况的对比，后者是指将项目实际发生的情况与若无项目时可能发生的情况进行对比。
“前后对比法”比较简单，但没有排除项目之外的因素的影响，简单的前后对比不能得到项目效果的真正情况。
“有无对比法”操作复杂，但它努力排除了项目外因素的影响，因而更加科学合理。
7)多方案成本效益分析
（3）成本和效益的计量
成本和效益的计量是成本效益分析的核心，它要把成本和效益放在一个共同可比的标准上进行衡量。
成本和效益都有有形和无形的区别。有形的成本和效益可以用实物量和货币量来衡量，而无形的成本和效益则往往体现为一种社会价值，无法用实物量和货币量来衡量。对实物量一般可以通过价格转化为货币量，而对社会价值而言，也可以采用“愿意支付”的方法加以恰当的度量。
在确定价格时要注意，价格有市场价格和经济价格的区别。市场价格或现行价格实际可行，但缺乏足够的科学性；经济价格或影子价格更科学合理，但可操作性差。
7)多方案成本效益分析
（4）综合评价
在进行完上述步骤之后，需要对各种成本和效益进行综合评价，以确定它们对目标的效果，这往往需要建立一个评价模型。评价模型包括两个部分，一个是评价指标体系，它是影响成本和效益的各种指标的逻辑层次结构，可以在成本效益识别的过程中完成。一个是评价方法，一般都是多属性的评价方法。
利用建立的成本效益评价模型，可以对各个方案分别进行评价，最终可以得到各个方案的成本效益分析一个排序。这里需要注意的是，不同的评价模型有不同的理论基础和假设前提，可以得到不同的方案排序。在实际应用时，务必牢记各种评价模型的适用范围。
8)多项目费用管理计划制定原则(367)
（1）总费用不能超支
这是一个看起来显然但做起来复杂的原则。一般的做法是从上到下逐级给项目、子项目分别设定费用限制，各个项目的费用管理计划便在这个限制之内完成。这个费用限制与项目实际情况和优先级别有关。为了防止费用超支，应预留部分费用做机动支配。
（2）费用使用的平稳性
应该使费用的整体使用尽量保持平稳，不要出现费用负荷多载和不足的情况。对人力资源人员要考虑供给情况，需要雇用和培训的要提前做好准备。对设备等要考虑其生产能力和使用状况，不能超出其极限。这也是制定单项目费用管理计划应该遵循的原则，只是对多项目费用管理计划来说，这个问题更显得重要和困难。
平衡费用的使用需要全面考虑各个项目的进度计划情况和项目的优先级。
8)多项目费用管理计划制定原则
（3）灵活性
在编制多项目费用管理计划时，要比单项目费用管理计划更注重灵活性。相比之下，多项目将面临更多的不确定性和风险，需要更高的灵活性和应对风险的能力。
（4）科学的费用变更程序
多项目费用管理计划应规定科学的费用变更程序，保证能够及时、准确地对费用计划进行变更。
（5）成本效益原则
多项目费用管理是一个复杂的过程，需要花费一定的管理成本。计划在制定时，要考虑以最小的管理成本达到最佳的管理效果。
多项目费用管理的内容除了各个单项目费用管理计划的内容外，还需要制定全体项目实施期间总费用负荷状况和各项目之间的费用协调计划。
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