截图
简介
这是精益思想ppt，包括了认识浪费，精益思想定义与逻辑图，识别价值流，识别价值流误区，理解“流动”，精益原则---拉动，价值流等内容，欢迎点击下载。
精益思想ppt是由红软PPT免费下载网推荐的一款课件PPT类型的PowerPoint.
Lean Thinking Banish waste and Creat wealth in your corporation 精益思想 Part 1：精益原则 认识浪费： 1、需要纠正的错误； 2、生产无需求的产品； 3、由此造成的库存与积压； 4、不必要的工序； 5、员工的盲目走动； 6、货物从一地到另一地的盲目搬运； 7、由于上一道工序发送传递不及时，使做一道工序的人只能等待； 8、商品和服务不能满足客户的要法度； …… 精益思想： 是一种能够帮助我们定义价值，并按最佳顺序排列生产价值的活动，在没有干扰的情况下（不管是谁来干扰）推行这些活动，使之越来越有效的工作方法。 即：少投入（空间、人力、设备、时间等）获得越来越多的产出； 越来越接近客户，提供他们确实需要的东西。 识别价值流： 价值流是一件特定产品（不论是一件商品、一项服务，或者如日渐增多的情况，商品和服务两者相结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动。三项关键管理任务内容是： 1、在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务； 2、在从接订单到制定详细进度再到送货的全过程中信息管理的任务； 3、在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化的任务。 价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动形式： 1、有很多明确的能创造价值的步骤； 2、有很多虽然不创造价值，介是在现在技术与生产条件下不可避免的其他步骤；（1型浪费） 3、还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。（2型浪费） 识别价值流误区： 企业习惯于细心关注自己的事情，但是从不愿花时间去看看整个价值流，包括它们自已的内部活动对价值流上其它企业的影响。 精益思想必须超出企业范畴，以这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造和生产一件特定产品所必需的全部活动。 以产品为核心的精益思想过程： 1、从概念经过细节设计到实际可用的产品； 2、从开始销售、经过接收订单、计划生产到送货； 3、从远方生产的原材料到将产品交到客户手中的全部活动； 我们把完成上述这些事情的组织机构，称为精益企业，或精益办公室。 实际上它是由所有相关方组成的一个持续不断的联席会议，来为全部价值流形成一个渠道，以去除所有的浪费。 流动：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。 传统的部门化与批量化生产，到流程再造行动，再精益的方法 拉动：当一个企业一旦有了在客户需要的时候就能设计、安排生产和制造出客户真正需要的产品的能力，也就意味着你可以抛开销售预测，直接按客户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让客户从企业方面拉动产品，而不是把客户常常不想要的产品硬塞给客户。当客户知道他们可以随时得到他们所需要的产品时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，客户的要求变得稳定多了。 尽善尽美： 当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，奇迹开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更接近客户的真正需求的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第五个原则，看起来就不像一种妄想了。 前四个循环的相互作用，让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费，这时，你越使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将它们排除。专职产品工作团队直接与客户对话，总能更精确地定义价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。 追求尽善尽美最重要的驱动力是透明度。事实上，在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、客户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。员工做出的改善几乎立即就可以得到积极的反馈。这是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。 简单的经验法则： 通过客户的有效拉动，把典型的批量生产系统转化连续流，可以使整个系统的劳动生产率（指在从原材料到产品发货过程中的直接生产者、管理者和技术人员的劳动生产率）翻一番， 同时完成生产的时间减少90%， 而且整个系统的库存量也减少了90%； 在客户手中发现我错误、生产过程中的废品和工伤事故通常都会下降一半；新产品面市时间也将缩短一半； 客户只需增加极少的费用，就可以得到产品系列范围内更多的变型品种。 而且，如果能腾出一些设施，并把不用的设备卖掉，那么所需的资村投资就减少，甚至是负投资。 Part 2：价值 多伊多·威尔逊： “怪不得我损失了78%的客户？” 琼斯一家从英国赫里福德郡的家到希腊的克里特岛去度复活节： 经过19个不同的经营组织 琼斯规划的合理路线，从打电话开始到卸下行李进别墅开始，全过程共23步，其中： 全部旅行时间：13H 实际用在旅行上的时间：7H（总时间的54%) 排除与待候的时间：6H 排队次数：10次 行李拿上拿下的次数：7次； 检查次数（都是相同的问题）：8次 1、向传统“价值”的定义持挑战开始，找到一种机制，重新考虑公司各种核心产品对客户的价值，而非简单的降低成本、通过定制增加产品种类，准时发货等，因为这些都不是综合分析价值，并且向旧的定义挑战，找到客户真正需要的价值； 2、按整个产品来定义价值。以产品为单元组成改善团队，以客户的眼光来看待整个产品（服务），并且要求生产者用新的方式与客户对话，而且沿价值流的许多企业也要用新的方式相互沟通协商，共同完成价值的初步重新思考（即价值的突破性改善），并反复讨论并确定产品价值的最重要的任务； 3、根据如果去掉目前生产过程中所有可能的浪费后，生产某种规格和内容的产品要投入的资源和人力，来确定目标成本。这是排除浪费的关键。 4、将“目标成本”作为在产品开发、接收订单和生产（或者在保险和运输等服务中称经营）的价值流中检验每一步的“镜子”； 5、持续不断地探究价值流上的每一项活动。 Part 3：价值流 1、价值流观察一个极好的位置是超市的通道，因为在那里可以看到成千上万种价值流流进客户手中；不仅当购物者的决定拉动起来时，物质产品流在超市货架通道里就到达到了终点，而且在新产品推出时，产品的开发过程也告终。 2、在这种观察中，要学会在寻找浪费的过程中考虑具体产品的价值流，为此，我们首先从画出具体产品的物质生产和接单过程中的每一步（每一个行动或每一个过程）入手； 3、同样的方法与逻辑也应扩展到产品开发； 4、从以往的做法来看，管理人员最主要的注意力一直集中在总量管理上（工艺、部门与企业），同时监督着许多种产品，然而，真正需要的是对具体产品和服务的整个价值流进行管理； 5、学会绘制一个能鉴别设计、订货和制造一个具体产品所必需的每一个行动的价值流“图”，将所有活动分为三个类别（增值活动、Ⅰ型浪费、Ⅱ型浪费）。 一提盒可乐的价值流引发的思考： 1、对于沿价值流的单个公司或单个部门显得有效率的事情，当加入了间接劳动（技术支持与服务支持）、上下游库存与协作、手续费和存储成本等诸多因素之后，可能远不是那么高效了。 2、再次强调接受价值流思想所需的重大飞跃：不要只看各种总的活动和孤立的机器设备，而要关注生产具体产品所要求的所有活动，看看它们之间如何相互作用；然后，开始向那些单独地或者结合起来后不能给客户创造价值或者带来最优价值的行为挑战。 从可乐的价值流分析所悟： 1、在可乐的例子中，我们没有看到任何可以立即去掉的3型浪费，因为很简单，那是多余的。而我们看到了大量的2型浪费。很清楚，这些步骤不增加价值----它们是浪费，因此，它们就成为应用精益技术来消灭的对象； 2、对于了解精益思想的管理者来说，讲标杆是浪费时间；在为精益标杆的企业发现自己的业绩高于竞争者，有一种自然松懈的趋势。 3、诚恳的建议：和你的竞争者竞赛，识别所有浪费的活动，并且消灭它们，以追求尽善尽美去竞争。对于每一个组织来说，这是一个可以指出基本方向的绝对标准，而非相对标准。 4、这种精益技术的作用发挥均始于流动。
展开
