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简介
这是企业人才培养ppt，包括了引子，人才培养和梯队建设存在的问题，人力资源管理与企业竞争优势，人才的选拔、培养和人才梯队建设，塑造有效的企业文化等内容，欢迎点击下载。
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主要内容 引子 人才培养和梯队建设存在的问题 人力资源管理与企业竞争优势 人才的选拔、培养和人才梯队建设 塑造有效的企业文化 一、引子：企业的两大经营活动 用人，赚钱 多数企业未来面临的最大挑战排序 中国管理者面临的主要挑战 《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： 80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企业架构和产品设计 90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产品设计和企业架构 2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企业架构和销售与营销 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产品设计和企业财务 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业考虑的首要问题 企业经营价值链 —人力资源如何为企业创造价值 问题描述 在企业层面 /只是出了一些制度，如后备人才培养管理办法等，但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废 /措施不科学，还影响团队和谐，只是一个美好的理想和愿望 /培养接班人的呼声局限在高层，下面没反应 /培养人才只是人力资源部门的事情 /只有个人英雄，没有团队、梯队 二、人力资源管理的风险 人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节 用人风险：用短舍其长，使“能人”沦为“常人” 管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任 绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性 薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性 裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪 培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵 劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议 培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会 经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力 四、人才的选拔、培养和梯队建设 引凤计划 攀登计划 接班人计划 如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？ （1）引凤计划 人才跳、跳、跳….. 书到用时方恨少，人到找时才知难 如何甄选人才 招聘的两大要点 选拔人才的标准：误区所在 选拔人才的技巧：行为面试法 （2）攀登计划 “找人才不如留人才，留人才不如造人才” “材---才---财” 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为“财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才，“财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转化，才是真正有价值的工作。 莫让老板累死 员工闲死 莫让个人英雄主义影响企业的发展； 莫让小农意识成为企业管理的主角； 莫让莫让老板累死员工闲死！ 问题描述 在企业层面 / 感觉培养人才很重要，也出了一些制度，但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案搁置、荒废 / 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情 问题描述 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感，认为不重要。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人才 / 与其教育，还不如自己做，正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做，缺乏有效的方法 / 害怕部属成长、出人头地 培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出” ◆很少领导因出色地培养下属而被解聘 ◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激（回顾自己） 人才培养三大体系 Off—JT SELF DEVELOPEMENT OJT OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动 训练体系少了OJT会是什么样子 丰田 “前辈”制度 选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。 在岗辅导:培养人才的重要途径 当今竞争激烈的商业社会，营造了一个 ”要用最少资源，做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”， 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。 与部下认真沟通OJT需求 部属需要知道什么 部属已经知道什么 想要知道什么 我计划教什么 通过沟通来启发部属 一、[你对目前工作有何看法？] 业绩、他人的评价、满意程度等 二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等 三、[今后你想做什么？如何着手？] 对未来的希望 四、[你期望提高那些能力？] 希望得到培育的项目 培育部属OJT的障碍对策 在月初设定教育时间（开会、随行指导等）。 每天绝对有1~2分钟空间，不可让机会溜走。 掌握部属工作与能力间的差距。向部属探询。 应培育人才，它能提升业绩。 请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案。 要部属自己报告，擅长什么？能做什么？ 不需彻底了解每件事，只要明确掌握部属工作成功的重点即可。 掌握概要，但不要过于深入。不了解则无法应对。 错误时不可视而不见。不必客气，指出错误并警告。 让部属成长、出人头地。要部属为我出人头地。 您一定有更好的对策[做好OJT培育部属]。 （3）企业接班人计划 失败的人才培养体系 错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。 错误2 只培养几个人，而不是一批人才！ 错误3 对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。 错误4 人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。 错误5 人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。 错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。 错误7 培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。 我国古代王朝的接班人计划几经改良 从分封，到立嫡，到立贤，我国古代的接班人计划越来越合理 夏、商、周时代，实行的是分封制，下一代有几个儿子，就把自己的土地分成几块，每个儿子传承一块。但这样有个致命的问题，就是氏族或者家族的力量越来越分散，实际上后来汉朝削藩用的就是这个办法。 从秦统一中国后，一直到明朝，首选的接办人办法是“立嫡（di）”。标准化的方法减少了宫廷争斗。但这样也有问题，就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办？比如雄武一世的汉武帝，不喜太子刘据，刘据只好自杀，后来继位的是8岁的汉昭帝，权力落到外戚手里，实际上从秦至明，外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜。 清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是“安定团结”。 IBM “长板凳计划” 。 在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。 IBM接班人计划” 一个标准 ‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合格的经理人’。 接班人计划”的重要标准 IBM优秀管理素质包括4个方面： 必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持） 快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力） 持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度） 关键 在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。 两个序列 专业型人才和有管理潜质的人才 秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序列。 基于领导力素质模型的领导力发展中心 领导力发展——行动学习法 领导力发展——教练式管理
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