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简介
这是标杆管理ppt课件，包括了标杆管理透析，标杆管理操作的流程与实际问题，标杆思维与企业对标，对标管理实施与控制——多维对标与全员岗位创标，全面标杆管理与创标文化等内容，欢迎点击下载。
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课程大纲第一部分：标杆管理透析 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 第三部分：标杆思维与企业对标 第四部分：对标管理实施与控制 ——多维对标与全员岗位创标 第五部分：全面标杆管理与创标文化 没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？ 岗位“满意度”创标 就是将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变企业发展到一定阶段的必需制度约束和规则意识个人能力的提升从外延式增长向内涵式增长转变 竞争性及合作性标杆管理案例 执行力与标杆管理改善效果每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元接油槽全年节约： 18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算）现场环境大大改善竞争性分析产品性能售后服务服务质量成本产品特点产品技术内部质量广告 确定主要改善方向标杆管理工作流程 标杆管理类型 实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式 标杆对象：内部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆 谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教 谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。” 席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。简言之，就是谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教。 不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。 施乐标杆管理的方法步骤如下： 1、找出问题所在 2、选择能替你解决问题的公司 3、做好事前准备 4、出门拜访 5、拜访后简要汇报 6、化学习为行动 7、将所学传遍全公司 8、以成绩向老师证明 9、重复循环 1、找出问题所在 仔细想想你是输在哪里。福特汽车于1980年派研究小组遍访美国国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。 你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其它公司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。 找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。 与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较 转变：实施对标管理的作用追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织 机关效能政府执政能力 企业管理标杆向海尔学习制定企业目标向西门子学习建立企业制度向迪斯尼学习沟通向杜邦学习职能分工向松下学习用人之道向通用电气学习领导艺术向惠普学习企业文化向沃尔玛学习经营之道 开展对标管理需要解决的主要问题 最佳实践库 确认问题企业目前潜在的和明显的问题在哪里？ 2、选择能替你解决问题的公司 找出若干能替你解决问题的公司。可与供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要怕打电话向对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。” 不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。 你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在今天的美国是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是把自己的成功之道传授给其它公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。 3、做好事前准备 在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美国华盛顿州三角点(Delta Point)顾问公司，要求客户主管在访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安排他们去拜访其它公司。 在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机，将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。 4、出门拜访 出门访问别家公司的时候要找几个公司里的人陪着，在事后可互相参考笔记，而且回公司报告时声势也大一点。 到拜访的那一天，你要做下面几件事： 带一份精致的见面礼，以表示感激他们所给你的指点。 注意双方都重视的问题，以及说出你的奋斗经过。你的对象说不定也想从你身上学点东西，因此说说你的故事可以用来引发一些话题。准备书面问题，指定由谁来发问。注意时间，以免该问的问题来不及问。 不要怕问问题，如果有不该问的地方，对方会让你知道。 赞美你所见到的，同时避免批评或指点。不要给对方你比他知道得还多的印象。最后，不要一味追求您想知道的答案或技巧，以免错过看起来不太重要、但事实上能帮助你的启示。然而，这一方式常常不被参观访问者所注意，使之失去了学到一种有效、简明的方法的机会。 5、拜访后简要汇报 一个访问团回来后，几乎都会带回来一大堆互相混淆的观感，除非加以整理，否则永远无法收到全效。因此；安排任务要包括简要汇报(debrefing)，而且要在出发前订好时间，不然会因急于处理问题而忘记了。除此之外，在出发前就排定回来后简要汇报的时间，表示你是认真的，而不是出去玩玩。 混合使用以下三种任务简要汇报的效果最好。第一，简短的全队简要汇报，这最早甚至可在你一离开对方公司就开始，以求捕捉并讨论第一印象；第二，正式的简要汇报，详尽的研究所见所闻，以及对公司有帮助的地方；第三，每一名团员分别撰写书面报告。 6、化学习为行动 决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施。在公司内设立行动小组，明确目标和评核标准，以供我们真正评估，吸收和运用这些知识。 7、将所学传遍全公司 仔细制定公司所应采纳的重要作法，不只是局部的，而必须是全面的；然后把你在其它公司所学到的东西予以消化整理，以演说、研讨会、录像带等任何方式，让全公司的人都可以学习并活用。反复强调你的计划，以显示你相信公司可以因此脱胎换骨。 8、以成绩向老师证明 不要忘了帮助过你的“老师”，告诉他们你学到了什么。过一段时间之后，再告诉他们你学以致用的结果和碰上的难题。保持接触的结果，是你可以使他们进一步了解他们自己的作法，激发他们帮助其它人的意愿；同时在遇到新问题时，你永远可以再向他们请教。 9、持续改进标杆循环 当你开始看到改进有了成果，或是成果迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出问题所在，并且向更多的机构寻求协助。此时的你已进入所谓“持续改进循环”。 通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。 美国标杆管理的基本步骤： （1）确定标杆管理项目（2）确定衡量关键绩效的变量（3）确定最佳级别的竞争者（4）确定最佳级别对手的绩效（5）衡量公司的绩效（6）规定缩小差距的计划和行动（7）执行和监测结果 标杆管理是指：一种为促使组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。 —— H.J.哈里顿标杆就是可参照的预期要达到的目标 你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！ ——卡普兰 浅层次的对标与深层次的对标通常对标：方法对标技术模块对标标准对标流程对标 深度对标：思维模式对标管理机制对标文化氛围对标 企业运用标杆管理的主要原因激活人的企图心，为组织设定目标。确认组织如何才能达成所设定的目标。世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法就是让怀疑者亲眼看见自己原以为不可能做成的事情被别人做成了。今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，都不能不重视研究并吸收竞争对手的长处与优势。 在这个世界上，每一个组织在许许多多方面都应该向其他组织进行标杆学习。 --H.James Harrington， James S. Harrington. High Performance Benchmarking:20 steps to success. 日本索尼公司的格言 一个人的能力是有限的，但是，一个人的努力是无限的，你的任务就是唤醒你沉睡的智慧。 ——盛田昭夫标杆管理的八大作用： 战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板变长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆管理的本质是定点赶超的学习创新标杆管理本质是定点赶超的学习程序。通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。如果没有改变我们的思维方式，那么，任何变革都注定是徒劳无功的。 ----彼得.圣吉 标杆管理——站在巨人肩上比巨人还高标杆管理（BenchMarking）是一门经营艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司作的更出色。菲利普•科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。而标杆管理是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”。 “标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭或“拿来主义”，而是一种“重建新规则”的行为。案例177 爱莫生公司对刚刚引入的最佳实践程序非常满意，公司甚至决定照搬该程序的全部流程。然而这个从其他行业引进的最佳实践程序与爱莫生公司本身的流程并不完全相同，在运作过程中，最佳实践程序多了一项产品监测的步骤，爱莫生公司的操作人员发现了这一情况，并向公司执行监督人做了反映。然而执行监督人因为担心改变最佳实践流程的程序会对标杆管理的结果造成影响，没有批准缩减这一程序的要求，这直接导致流程改进的复杂化和低效率，一个完全没有必要出现的步骤就这样牢牢地嵌进了流程改进中，导致爱莫生公司的这次标杆管理活动没有达到预期的效果。 标杆管理——目标学习的创新过程一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将本企业流程与全球居领先地位的企业相比较，以获得帮助改善经营绩效的信息 。 ——美国生产力与质量中心(APQC) 标杆管理筹备阶段 制定项目计划、实施文件 示例：流程的改进方法（0）标杆管理的实施步骤 1、计划 A 确认对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2、分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3、整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4、行动 A 制定行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5、完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆 标杆管理的实施流程（全）五个阶段 20个活动 148项任务 标杆管理的五个阶段： 阶段 Ⅰ 标杆管理流程策划与项目选择阶段 Ⅱ 内部数据收集与分析阶段 Ⅲ 外部数据收集与分析阶段 Ⅳ 改进项目绩效阶段 Ⅴ 持续改进 标杆管理的20个活动 全面标杆管理流程全面标杆管理流程 标杆管理实施案例某供电局把深化创一流同业对标工作作为工作重点，提升企业管理水平，按照“目标分解、层次分明、责任到人、考核到位”的总体要求，完善管理体系和工作机制，强化考核，并确定实现公司综合评价排序中保持 B 段，力争实现综合排名位次提升 1 至 2 位的工作目标。 台湾标杆管理的流程 1、决定标杆学习主题 2、组成标杆学习团队 3、检讨现行的作业流程 4、选定最佳作业典范 5、搜集资料 6、分析目前绩效与期望绩效间的差距 7、实际采取变革行动 8、评估绩效并进行回馈美孚石油的标杆管理 2008年，埃克森美孚公司全年销售额为4428.5亿美元，比2007年增长19%;位居全球500强第一位。 2008年公司年利润452亿美圆;同样位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。 标杆管理的要点 ——罗伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。 为取得最好的结果，实施标杆管理需要注意这样几个方面： 首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。 然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。 选择作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么。有清晰的目标之后对最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间。Mobil小组成员只是在距己10分钟的一家丽嘉酒店呆了一天时间，观察定向课程、提问以及后来打电话收集了一些细节性的信息。 对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效工作流程、态度和行为的第一手资料。 对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。在Mobil开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理方法。 （一）确定标杆管理学习项目——定标 “定标”系统操作流程施乐公司确定标杆瞄准项目的十个问题 1、什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现） 2、什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？ 3、我们提供给顾客什么产品或服务？ 4、哪些因素决定顾客的满意度？ 5、我们已经认定哪些明确的组织问题（营运方面的）？ 6、组织的哪些部分感受到竞争压力？ 7、组织里的主要成本（或成本「驱动因子」）是什么？ 8、哪些功能所占的成本百分比最高？ 9、哪些功能最有改善的空间？ 10、要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些方面着手最佳（或最具潜力）目标管理与评价的工作系统图大项目标杆管理图 定 标——确认问题企业目前潜在的和明显的问题在哪里？制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；参观考察方案； 部门将自身的关键绩效指标与同行中领先的组织进行评价与比较。部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。获得标杆管理项目成功的关键因素 一些公司在标杆管理的实施过程中，一直存在一个错误的理念，他们认为标杆管理是标杆小组的事情，公司的管理者不需要亲历亲为。于是对生产流程实施的标杆管理工作就全部由标杆小组承担了下来。这直接导致公司管理者对标杆实施计划和程序一无所知，也就无法提供适当的支援。在标杆项目实施工作刚刚开始不久，这种理念所带来的弊端就显露了出来，先是标杆经理，除了在团队中指导工作之外，他几乎得不到任何的资源协助，虽然他一再争取，然而公司中除了他的部门外，没有人理解他们需要什么，他们在干什么，因为公司上层并没有在标杆管理实施前向公司全体员工发出布告来告知标杆工作的重要性。 最悲惨的就是公司的标杆小组成员们，他们得不到来自公司上层的有效配合，也没有决策的权力，最重要的是他们感觉不到公司上层对他们工作的关注，公司中还流传着标杆小组是个天大笑话的言论，因此小组成员的士气非常低落。 提高标杆管理能力的建议把标杆法工作与决策目标相结合。团队人数适中（6-8人最有效）。参与者应是与标杆法有关的人员。注意力集中在特定的问题上。确定完成任务的时间表。仔细选择标杆法指标。按计划收集标杆法资料。不要收集多余、非必须的资料。注意数据背后的过程，不要只看数据。确定标杆指标，并将其融入行动计划。 有些公司在标杆项目的选择问题上费尽了心思，他们已经在标杆准备方面做了很多事情，对此也胸有成竹。没想到在选择项目上卡了壳。于是他们请来了外部标杆专家，经过调查研究才发现，原来这些公司之前只是把重点放在战略方面，希望找到一个能够从战略上给公司带来绩效的项目。然而他们并没有注意到项目本身和影响项目的外部因素，结果导致他们总是觉得找不到合适的项目进行标杆管理。 在了解了这些情况后，终于找到了问题的症结。通过标杆专家的帮助，这些公司终于开始用全面的眼光来选择项目了，他们最后找到了像售后服务流程这样既具有战略意义，又考虑内外部因素的项目来实施标杆管理。 （二）确定衡量关键绩效的变量——对标 推行之前的问题？推行之前的工作 （三）确定可行性的最佳方案——执行 艾维顿公司是个标杆管理实施的初学者，公司一直想在标杆管理领域大展拳脚，这次他们已经选定了标杆项目，正在为标杆团队的组建而发愁。公司中存在着两种意见：一种倾向于以单一部门为基础组建标杆团队；而另一种意见则倾向于由组织的高层领导出面组织一个跨部门、跨职能的标杆团队。 公司想把标杆管理列为一个公司的常备实施管理计划的，因此如果由公司高层领导出面组织跨部门团队，那么这个团队的寿命将不会很长，也就是说标杆管理将无法成为公司持续性的项目．在经过权衡之后，公司还是决定开辟一个专门的部门，以此为基础来组建标杆团队． 维莱利特公司刚刚组建了标杆管理小组来负责公司今年重点实施的信息管理系统标杆项目的管 理。公司对标杆小组寄予厚望，因为它是由一些资深的外部标杆管理专家和内部标杆实施人员共同组成的“豪华”团队．然而，公司忽略了在这个团队中设置标杆支援职位，这在公司看来是无关紧要的，结果在项目实施开始后不久，公司就尝到了这样做的苦果。首先，小组成员全都是操作型人员，他们对行政、人事调度、项目协调等必要的工作并不在行，也无暇顾及。这就导致标杆团队在公司中成了一个孤僻的团队，它失去了与外界联系调配的能力，团队成员成了被孤立的研究员。而且情况愈演愈烈，团队中没有专门的资料管理人员和书籍管理人员，团队成员所收集的资料也没有专人整理，一时间所有资料、数据混乱得一塌糊涂，到了几乎不可收拾的地步。面对这种窘境，标杆团队不得不向公司发出了求助，要求为他们尽快派来一些支援人员。 （四）全体干部职工不懈努力——持续改进 丰田公司的标杆管理 丰田汽车公司简史 1918年1月，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。 1926年11月，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。 1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。 1936年4月，开始生产AA型轿车。 1937年8月，丰男汽车公司成立。 在“二战”后萧条的日本，丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师爱德华兹·戴明的建议，从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车，也造就了一代管理大师---戴明。到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司。 1997年，丰田公司在财富500强中排名第11位，该年营业额为951.37 亿美元，利润37亿美元，雇员15.9035万人。 1997年，丰田公司在财富500强中排名第11位，该年营业额为951.37 亿美元，利润37亿美元，雇员15.9035万人。 丰田佐吉的儿子丰田喜一郎 1949年，丰田喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。 喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了"justintime"（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。 除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的"看板方式"。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的"Justintime"这一理念的具体体现。大野耐一：把超市开进车间在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后来成为丰田执行副总裁的大野还只是一名车间的负责人，他尝试了不同的方法，以使设备按时生产所需的工件。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。 大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。当时，日本还没有什么自选商店，因此大野感触很深，他惊异于消费者能够按他们的需求量选择他们需要的商品，大野非常羡慕超级市场这种简单、有效和有节奏的供货方式。 后来，大野经常用美国的超市形容他的生产系统．每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产，正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客，每一条线又都作为后一条线的超市。这种模式，即"牵引系组"，是由后一条线的需求驱动的。它与传统的"推进系统"，即由前一条线的产出来驱动的模式形成鲜明对比。 经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。 在丰田生产方式中写着这么一段话：管理者通常将成本作为常量，认为那是他们远不能控制的；同时将价格作为变量，认为他们可以调整价格来适应成本的波动。但在全球的竞争市场中，买方---并非卖方---才是价格的主导者。使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。 第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学只看指标——脱离对实践的研究有目标但学不到——不知从何入手方法不当——硬性单纯实施项目对标填鸭式推行——缺乏技巧、有效方法学点皮毛——只是方法上的跟随、被动的学有制度、措施却不执行——脱离创标去对标 标杆管理管理实施中的常见问题一些优秀企业的标杆管理步骤实施项目对标管理的谱系图 示例：利用平衡计分卡建立标杆管理指标平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前企业广为采用的主流指标体系。 必须处理好的十个步骤：第一阶段：计划在这个阶段，企业需要完成三个任务。第一步，明确标杆的内容。对本企业业务流程进行了科学客观地分析，已经找出了业务流程中存在的缺点和不足，并制定了标杆管理实施的顺序和路线。 第二步，选择标杆企业或部门。寻找的范围首先应包括竞争对手，同时也应包括所有其他有潜力的公司。选择的唯一标准是，既要具有可学性，又要具有可比性！第三步，收集资料和数据。资料数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料数据，主要包括标杆企业的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法，措施和管理诀窍；另一类自己企业的资料，反映企业自身的绩效和管理现状。在标杆管理启动之前，组织应事先做好一系列准备 1、实施准备 2、运作准备 3、技术准备 4、文化准备 5、应对变化的准备 许多公司对于标杆管理可能带来的变化自认为是有所准备的，他们下达了部门即将改组的通知，希望能事先给员工打好预防针，另外他们还成立了专门研究可能变化的专案小组。 然而标杆管理程序启动后，随着最佳实践的引入，突如其来的变化还是搅得他们狼狈不堪。这主要是因为变化导致了整个公司的管理变革和公司内各部门的工作流程变革，这些变化远远超出了公司的预想，真正撼动了公司那些一成不变的制度和管理方式。这时这些公司才发现，原来他们之前对变化所做的准备过于表面化和理想化，他们只是对战略方面可能引起的变化感兴趣，而从来没有把流程中一个小小的改变当成变化，所以没有去接受这样的变化，由此导致虽然引入了最佳实践，可公司的老流程依然我行我素。 第二阶段：分析 第四步，分析差距。通过对收集的数据资料进行比较分析，确定企业自己目前所采取的管理方法与标杆企业的做法及结果之间存在怎样的绩效差异。第五步，拟定绩效目标。在分析差距的基础上，拟定未来的绩效水平。第三阶段：整合 第六步，交流认同。将上述活动中取得的各项进展与全体员工反复交流，征询意见，并将标杆管理所要达到的目标前景告诉员工，以获得员工的一致认同。第七步，改善方案。根据全体员工的建议，修正已制定的绩效目标，改进计划方案，确立部门目标，并把最后结果告诉全体员工。 在这个阶段，企业需要统一员工的思想，激发他们的斗志。 第四阶段：行动 第八步，制定具体的行动方案。包括明确具体的计划，详尽的安排、科学合理的实施步骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果等，力求让每一个与之相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干。第九步，执行。动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家进指导和监督。第五阶段：完成第十步，企业竞争实力形成。通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超过预先设定的目标，企业在标杆内容的所属领域内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实力，此项标杆管理活动宣布完成。成功的标杆管理活动的基本要求： (1)高层管理人员的兴越与支持 (2)对企业运作和改进要求的充分了解； (3)接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度； (4)愿意与合作者分享信息； (5)致力于持续的标杆管理； (6)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来； (7)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息； (8)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力； (9)追求高附加价值； (10)避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容； (11)不要向竞争者索要敏感数据； (12)未经许可，不要分享所有者信息； (13)选择第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据； (14)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。标杆管理要抓好七大关键点 1、组建项目实施小组，对行动负责 2、让处于最佳位置的人负责工作 3、标杆管理成功与否取决于管理层的态度 4、不要忽略了对实施的结果进行评价 5、持续不断地提升 6、要让员工参与进来 7、对标杆管理别指望立“杆”见影 标杆管理实施中常出现的偏差有：标杆管理目标不明确 得不到企业内部各方面的参与协作 高层管理人员不重视标杆管理计划过分重视运营标杆，一味追随缺少竞争情报系统向竞争者索要敏感数据未经许可与第三方分享所有者信息基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动 对企业运作和改进要求没有充分了解没有接受新观念或改变陈旧思维方式的坦诚态度标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视 没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力 过分将注意力集中于数据方面 没有能力把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来 没有致力于持续的标杆管理，认为标杆管理做一次拉倒
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