截图
简介
这是企业外部环境分析ppt，包括了战略环境概述，研究环境的意义，环境是组织生存发展的土壤，外部环境影响企业内部的管理关系，外部环境影响企业经营管理特色，宏观环境分析，产业结构分析，经典案例分析与讨论等内容，欢迎点击下载。
企业外部环境分析ppt是由红软PPT免费下载网推荐的一款课件PPT类型的PowerPoint.
第三章 企业外部环境分析 THE EXTERNAL ASSESSMENT 本 章 主 要 内 容关于本章内容教学难点：PEST方法、教学重点：PEST方法、五力分析方法 There was a time in America when business was easier. We set the pace for the rest of the world. We were immune to serious foreign competition. Many of us were regulated therefore protected. No longer. Today’s leaders must recreate themselves and their ways of doing business in order to stay on top and stay competition. ROBERT H. WATERMAN， JR 第一节 战略环境概述一、研究环境的意义 1、环境是组织生存发展的土壤 2、外部环境影响企业内部的管理关系 3、外部环境影响企业经营管理特色环境的分类二、企业战略环境企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。 1．外部战略环境 1）一般战略环境： 2）产业战略环境： 3）企业战略环境： 2．内部战略环境 内部战略环境是指企业自身素质，表示企业具有怎样的能力，存在哪些竞争位势。主要包含以下几个方面： 1）企业的发展史 2）产品、市场状况 3）销售能力 4）物资采购供应能力 5）生产能力 6）技术开发能力 7）资金运筹能力 8）组织管理能力 9）人员素质 10）获利能力与经济效益 第二节 宏观环境分析 诺基亚的执行副主席兼移动电话事务的总经理卡伊·奥伊斯塔莫（Kai Oistamo）说：“你必须了解人们住在哪里，购物模式是什么，你必须用当地的方式接触当地的人们，包括骑自行车的人和拉三轮车的人。” 1.PEST分析法 PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political Factors ）、经济（Economic Factors ）、技术（Technological Factors）和社会（Social Factors ）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。 (1)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。 重要的政治法律变量： 执政党性质 政治体制 经济体制政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 环境保护法 (2)经济环境构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统。 1)宏观经济环境： 主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 2)微观经济环境： 主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。 重要监视的关键经济变量： GDP及其增长率 贷款的可得性 可支配收入水平 居民消费(储蓄)倾向 利率 通货膨胀率规模经济 消费模式 2010年政府工作报告国内生产总值增长8％左右；城镇新增就业900万人以上，城镇登记失业率控制在4.6％以内；居民消费价格涨幅3％左右；国际收支状况改善。这里要着重说明，提出国内生产总值增长8％左右，主要是强调好字当头，引导各方面把工作重点放到转变经济发展方式、调整经济结构上来。提出居民消费价格涨幅3％左右，综合考虑了去年价格变动的翘尾因素、国际大宗商品价格的传导效应、国内货币信贷增长的滞后影响以及居民的承受能力，并为资源环境税费和资源性产品价格改革留有一定空间。 2010年主要任务 （一）提高宏观调控水平，保持经济平稳较快发展要继续实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，保持政策的连续性和稳定性，根据新形势新情况不断提高政策的针对性和灵活性，把握好政策实施的力度、节奏和重点。处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构和管理好通胀预期的关系。既要保持足够的政策力度、巩固经济回升向好的势头，又要加快经济结构调整、推动经济发展方式转变取得实质性进展，还要管理好通胀预期、稳定物价总水平。继续实施积极的财政政策。 一是保持适度的财政赤字和国债规模。 二是继续实施结构性减税政策，促进扩大内需和经济结构调整。 三是优化财政支出结构，有保有压，把钱花在刀刃上。继续向“三农”、民生、社会事业等领域倾斜，支持节能环保、自主创新和欠发达地区的建设。严格控制一般性支出，大力压缩公用经费。 四是切实加强政府性债务管理，增强内外部约束力，有效防范和化解潜在财政风险。同时，要依法加强税收征管和非税收入管理，严厉打击偷骗税行为，做到应收尽收。 继续实施适度宽松的货币政策。 一是保持货币信贷合理充裕。 今年广义货币M2增长目标为17％左右，新增人民币贷款7.5万亿元左右。这两个指标虽然都低于去年实际执行结果，但仍然是一个适度宽松的政策目标，能够满足经济社会发展的合理资金需求。同时也有利于管理好通胀预期、提高金融支持经济发展的可持续性。 二是优化信贷结构。落实有保有控的信贷政策，加强对重点领域和薄弱环节的支持，有效缓解农户和小企业融资难问题，严格控制对“两高”行业和产能过剩行业的贷款。强化贷后管理，确保信贷资金支持实体经济。 三是积极扩大直接融资。完善多层次资本市场体系，扩大股权和债券融资规模，更好地满足多样化投融资需求。四是加强风险管理，提高金融监管有效性。探索建立宏观审慎管理制度，强化对跨境资本流动的有效监控，防范各类金融风险。继续完善人民币汇率形成机制，保持人民币汇率在合理、均衡水平上的基本稳定。 （二）加快转变经济发展方式，调整优化经济结构 转变经济发展方式刻不容缓。要大力推动经济进入创新驱动、内生增长的发展轨道。继续推进重点产业调整振兴。进一步促进中小企业发展。 加快发展服务业。 打好节能减排攻坚战和持久战。 推进区域经济协调发展。 （三）加大统筹城乡发展力度，强化农业农村发展基础 （四）全面实施科教兴国战略和人才强国战略 （五）大力加强文化建设 （六）着力保障和改善民生，促进社会和谐进步 （七）坚定不移推进改革，进一步扩大开放 （八）努力建设人民满意的服务型政府 （3）社会环境（Social Factors）社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 关键的社会文化因素： 妇女生育率 特殊利益集团数量 结婚数、离婚数 人口出生、死亡率 人口移进移出率 社会保障计划 人口预期寿命 生活方式 平均可支配收入 对政府的信任度 …… 北京冻鸭出口科威特 我某出口公司在一次广交会上与科威特一家公司成交了北京冻鸭700箱。科威特公司要求我方在屠宰这批鸭子时，要按照“伊斯兰教方法”屠宰，而且要由中国伊斯兰教协会出具证明。我方公司同意了科方公司的要求，并同意把一这要求写进合同。 我方公司在屠宰这批鸭子时，没有对“伊斯兰教方法”给予重视。因为我们已掌握了最先进的屠宰方法，即自鸭子口中进刀，将血管割断放尽血后再速冻，从而保证鸭子的外表仍是一个完整的躯体，我方公司认为，这种最先进的屠宰方法一定会受到科方公司的欢迎，于是就采用了这种方法进行屠宰。随后，未经中国伊教协会的实际察看，就请该协会出具了“按伊斯兰教方法屠宰”的证明。 货物到达目的地之后，由当地科威特市政厅卫生局食品部屠宰科检验。检验报告认为，该批鸭子不是按“伊斯兰教屠宰法”屠宰的，中国伊斯兰教协会出具的证明是伪证，然后由买主将这批数量为700箱的北京冻鸭全部退回。这笔业务不仅速成了经济上的重大损失，而且严重影响了中国伊斯兰教协会的信誉。 (4)技术环境（Technological Factors）一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向。技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解： ⑴国家对科技开发的投资和支持重点； ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额； ⑶技术转移和技术商品化速度； ⑷专利及其保护情况，等等。 第三节 行业结构分析 行业竞争结构实际上就是要全面分析行业中影响竞争的因素，行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。美国著名的战略管理学者迈克尔·波特认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量。 五种力模型的理论假设行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构决定的。 五种力量会导致何种结果？五种力量会导致的竞争结果 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失对行业的分析需要建立两个概念 进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险 怎样选择具有优势的行业？ 从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。 1.潜在进入者行业外准备或旨在进入某行业的企业称为潜在进入者。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：（1）规模经济。是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。（2）产品差异优势。是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。（3）资金需求。资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金，冒很大风险的情况下才敢进入。 （4）转换成本。是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员，增加新设备，检测新资源的费用以及产品的再设计等。（5）销售渠道。一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。（6）与规模经济无关的成本优势。原有的企业常常在其他方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。它们是专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。 思考比较软饮料行业、企业信息化（ERP\MRPⅡ）行业、汽车行业的顾客转换成本，并基于此讨论新进入这些行业会遇到什么困难。 2.供应商讨价还价的能力在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：（1）行业中的集中度（2）本行业对供应者的重要程度，及供应者对本行业的重要程度。（3）产品差异化情况（4）转换供货单位费用的大小（转换费用）（5）一体化的程度。前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。 （6）信息的掌握程度（7）供应品的可替代程度。 3. 购买商讨价还价的能力在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：（1）购买商们相对集中并且大量购买。（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。（4）购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。（5）购买商的利润很低。 （6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争的兼并与收购。 （7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。（8）购买商掌握供应商的充分信息。这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力地反击。 Management Tips: 前向一体化和后向一体化纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括。 向一体化战略是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动。即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。 前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 讨论：前向一体化和后向一体化哪一个更好呢？ 一般地说，后向一体化比前向一体化更可能赢利，但是却降低了企业的战略灵活性，因为生产环节一经进入，就很难退出。 4.替代产品的威胁替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。 5.现有竞争者之间的竞争程度决定企业间竞争激烈程度的因素：（1）主要竞争者的数目（2）竞争者之间的实力对比（3）行业销售水平的增长程度（4）产品及服务的差异化程度（5）企业的战略目标以及退出障碍分析：美国运动鞋企业的竞争状态对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。 其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。 第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。 通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。 五种竞争力模型的意义和改进最无情的情形：进入障碍很低；替代品的竞争很激烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；行业内竞争白热化，退出障碍又很高； 最理想的情况：供应商都处于谈判劣势；没有很好的替代品；进入壁垒相对较高；现有企业间的竞争比较温和； 波特五力分析模型的缺陷 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。 案例分析 见教材P88-89 （2）产业内部结构分析 ——战略集团分析法 1972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略集团可以被看作是产业的次结构。通过战略集团分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。 A、什么是战略集团？战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。 产业的次结构-战略集团 B、战略集团分析的作用： 了解集团间的竞争状况；了解集团间的“移动障碍”；了解战略集团内部企业竞争的着眼点；预测市场变化或发现战略机会。 关于如何确定战略群体，波特教授在《竞争战略》一书中提出如下一些变量： 1）产品（或服务）差异化（多样化）的程度； 2）各地区交叉的程度； 3）细分市场的数目； 4）所使用的分销渠道； 5）品牌的数量； 6）营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等） ； 7）纵向一体化程度； 8）产品的服务质量； 9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者） ； 10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度） ； 11）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等） ； 12）能力的利用率； 13）价格水平； 14）装备水平； 15）所有者结构（独立公司或者母子公司的关系） ； 16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系； 17）组织的规模。 为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三项，并且将该行业的每个集团在图上画出来。不过，应该避免选择那些所有公司都相同的维度。战略集团示意图产品系列 宽 专 业 化 产品系列 窄 高度纵向一体化 装配 纵向整合 D、战略集团之间的竞争决定因素： 战略集团之间市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差异化各集团战略差异 启示企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。即使在同一行业内部，不同的战略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。五、竞争者分析 竞争者分析的目的 了解竞争对手所可能采取的战略行 动的实质 和成功的希望； 分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可 能作出的反应； 分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广 泛的环境变化可能作出的反应。竞争对手的分析框架竞争者的动力何在？ 竞争者正在做什么和可能做什么？未来目标 现行战略 竞争者反应的轮廓 竞争对竞争对手反击的概率？ 竞争对手是否满意目前所处的位置？ 竞争对手将有怎样的行动和战略转移？ 竞争对手的脆弱之处何在？ 是什么将激起竞争对手最有效的报复？ 假设 潜在能力关于于自己和产业的观点 竞争对手的优势和劣势 （1）关心你的竞争者！ 孙子曰：“知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。” 百事与可口柯达与富士麦当劳与肯德基国美与苏宁。 · · · · · · · · · · （2）谁是企业的竞争者品牌竞争：行业竞争：形式竞争：一般竞争： 重点分析因素：竞争对手的战略竞争对手的能力核心能力增长能力迅速反应能力适应变化能力持久耐力 末路“英雄”如何崛起？ 曾经显赫一时的“英雄”笔，终因老迈被竞争对手甩在了后面。在上世纪80年代末的鼎盛时期，“英雄”金笔在国内市场占据了70%以上的份额，国内自来水笔市场占有率达到50%，处于垄断地位。现在，“英雄”笔却步履维艰，同样是曾经辉煌的英雄牌铱金笔，现在的国内市场占有率尚不足3%。 “英雄”笔的竞争对手是来自中国浙江和江西的民营制笔企业。据估计，2005年中国内地制笔总产量将达到350亿支，其中温州制笔总量将占到1/3强，达到120亿支左右。 “英雄”笔没落的原因并不是品质差，相反，“英雄”笔的设计和质量在同行业中是有口皆碑的。 早在1958年，“英雄”就设立了追赶“派克”的目标，确立了12项具体指标：包括抗漏、圆滑度、间歇书写、减压、耐高温、耐寒等方面。在1959年，英雄笔厂基本实现了这一目标：新研制成功的“英雄”100型金笔在这12项指标中，有11项赶上甚至超过了“派克”。 1980年代后期，美国派克公司派人到中国访问，曾经到英雄厂参观，派克公司的人认为，英雄厂有许多的设备已经超过了美国派克。意想不到的是，正是英雄笔优秀的设计和过硬的品质，导致市场模仿者越来越多，抢占了英雄笔的市场份额，这也是造成英雄笔沦陷主要原因之一。 魏锦康曾经是上海制笔一厂的厂长，该厂所生产的零件是“英雄”的关键零件。对于英雄笔最终被市场新入者超越，他总是扼腕叹息：“起初出现的大量仿造的英雄笔，打着英雄的牌子，外型、质量与英雄笔没有差别，但是价钱便宜一半。现在连牌子也不用英雄的了，完全用当地的牌子。江浙一带的制笔厂小老板们有一句调侃英雄的话：‘我们也不愿意英雄厂关门，英雄厂关门了，我们的义务设计员就没有了。’ “一支英雄笔从设计到投产，各项指标都要达标，最少需要6个月的时间。英雄厂设计好之后，还未投入生产，这些私营企业就拿到设计图纸；英雄厂还没生产好，他们的产品就已经投放市场了。” 早先浙江的钢笔，都是仿照英雄笔来制作，后来浙江许多制笔企业就直接给英雄厂下订单。浙江温州一位早期的民营制笔企业主坦承，英雄笔的质量确实很好，其新产品是制笔企业的模仿对象，“只要英雄笔有什么新产品，市场销路好，马上跟上做。结果浙江的钢笔以7、8元的单价走俏市场，而10多元一支的英雄笔严重滞销。” 由于这些新进入市场的民营企业的步步紧逼，英雄笔厂只得为浙江民营企业承担OEM，意欲借此缓解经营压力，却不料竟又挤压了自己的目标市场，陷入了制造业“微笑曲线”的价值链最底端。而那些从模仿英雄笔起家的民营制笔企业，继续倚靠着英雄这棵大树，蚕食英雄的市场份额。 英雄作为市场先入者拥有品牌的优势，市场的优势以及顾客的优势，但当模仿者后来居上，优势不复存在时，英雄可以采取哪些措施来应对模仿者的挑战，重新树立自己的优势？亲爱的读者，您对此有什么好的建议呢？ Thank you!
展开
