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简介
这是一个关于执行力培训总结PPT，包括了什么是执行力，为什么企业发展离不开执行力，没有执行力会如何，执行力的重要性，执行力现状，执行力不力的九大病因，欠缺執行力的基本原因，解决执行力的方案，如何做到执行力，一线管理人员必须的七大行為，有执行力的人的特征，执行力培训想要达到的结果等内容，目 录什么是执行力；为什么企业发展离不开执行力；没有执行力会如何，执行力的重要性；执行力现状；执行力不力的九大病因；欠缺執行力的基本原因；解决执行力的方案如何做到执行力；一线管理人员必须的七大行為；有执行力的人的特征; 执行力培训想要达到的结果; 1、什么是执行力执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。员工执行力的三层含义 ——心理性格能力，表现：A、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情 ——技术技能，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力 B、实际完成工作任务的显在操作能力 C、技术创新和能力提升的自觉能力 关于执行力的小故事 这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行，欢迎点击下载执行力培训总结PPT。
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目 录什么是执行力；为什么企业发展离不开执行力；没有执行力会如何，执行力的重要性；执行力现状；执行力不力的九大病因；欠缺執行力的基本原因；解决执行力的方案如何做到执行力；一线管理人员必须的七大行為；有执行力的人的特征; 执行力培训想要达到的结果; 1、什么是执行力执行力就是按照公司的要求不择不扣的把事情执行到底。执行力就是贯彻公司战略意图，完成预定目标的操作能力。 员工执行力的三层含义 ——心理性格能力，表现： A、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情 ——技术技能，表现： A、具备完成工作任务的潜在胜任能力 B、实际完成工作任务的显在操作能力 C、技术创新和能力提升的自觉能力 关于执行力的小故事 这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。 为什么企业发展离不开执行力 一个企業的成功30%靠策略、40%靠執行力、其他30%？運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳。在执行过程中，一切才变得明确 公司执行力现状—— 1.简单任务布置不明确、不清晰。 2.在布置复杂工作时，只交代要 求，不与下属一起做工作计划。 3.对决定不加以跟进，在执行过程缺乏监控。 4.授权或布置任务时选错对象。 5.对下属原则性指导多，具体方法少 6.不能区分员工的技能性问题和态度问题 7.不能有效鞭策员工，导致员工说一下动一下，不推不动 8.批评员工不得要领，要么太软，要么太硬 上司赖？同事坏？下属懒？上讨不了巧，下讨不了好，中间有人下套。” 如何做到执行力推行执行文化承担责任的勇气每天解决六件事提升自我管理能力合理利用私交学会实时检讨实事求是 推動執行文化讓公司的每位員工都能明瞭公司的目標與問題，並熟悉領導風格。 承担责任的勇气當你簽名時，便代表著對自己團隊與其他部門許下承諾。每天解决六件事將班组所面臨的挑戰濃縮為几項基本要點，最多不超過六項。班组长必须的七大行為了解你的企業與員工實事求是設定明確的目標與優先順序後續追蹤論功行賞傳授經驗以提升員工能力了解自我实时检讨當你視察某一個部門並主持檢討會議時，也許會有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們仍然會說：「至少他是真正關心我們的狀況，才會親自出席和我們一起檢討。他在這裡整整待了四個小時，徹頭徹尾把我們問了一番。」實事求是實事求是乃是執行的核心所在持续追踪不能貫徹後續追蹤注定失敗，這也是執行無力的主要原因。傳授指導之責別忘了，80%的學習來自課堂之外。企業中的每位管理者都應該身負傳授指導之責；要展開強力的對話沒有強力的對話，就不可能出現執行的文化。透過他人完成任務透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到這一點，就不算是個成功領導人。合格的管理者要学会知人、用人、留人有执行力的人的特征自动自发；?注重细节；?为人诚信，敢于负责；?善于分析判断，应变力强；?乐于学习，追求新知，具有创意；?对工作投入；?有韧性；?有团队精神，人际关系良好；?求胜的欲望强烈。?执行力推行流程 ◇规则先行--流程推行法 ◇交接备忘-记录表单法 ◇突破瓶颈-聚焦控制法 ◇掌控过程-稽核控制法 ◇绩效考核--数据流动法 ◇化繁为简-分解控制法 ◇暴露真相-案例分析法 执行力培训想要达到的结果高层管理者：做正确的事；团队管理者：正确地做事；执行层人员：把事做正确。 联想的制度刚性 联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，这样的成就并非偶然，而是主要取决于两大基本因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识;第二点是联想强大的组织能力。 联想强大的组织能力主要通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度可以克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。 联想文化的第一个阶段被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。 所谓斯巴达方阵文化有两个主要特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层员工，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。 以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，如果迟到的时间大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了;如果小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传志迟到了，他迟到的时间大概是3、4分钟，于是，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时间才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的员工又怎么能不遵守制度呢? 联想的制度刚性 康佳是我国著名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有很大难度。但是经过一件事后，康佳的这条规定在员工中得到了认真的贯彻。 员工甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名员工非常器重，很快就让他担任了一个车间的副主任。员工甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。但是，他有一个无法克服的习惯，那就是喜欢吸烟。为了执行工作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。 一个偶然的机会，员工甲发现车间的楼梯拐口处可以作为吸烟的好去处，他个人认为这个地方不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在这个地方点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时虽然没说什么，但是很快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除员工甲车间副主任的职务;第二，罚款;第三，全厂公示。 公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分员工认为公司的管理方式太过强硬，采取的惩罚动作过大。但是，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。 通过以上案例可知，企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。 故事的名字就叫《差别》 诺德和布鲁诺同时受雇于一家店舖，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。 布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。 “布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。” 布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。 “有多少？”老板问。 布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。 “价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们舖子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。 此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？” 谢谢大家!
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