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简介
这是一个关于娃哈哈市场环境分析PPT，包括了企业简介，环境分析，市场定位，营销战略分析，营销策略分析，启力不给力的原因，启力该如何给力以及启示等内容，“启力”为何不给力？ ---以“启力”为例分析哇哈哈的市场营销策略 思路框架娃哈哈企业简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。市场营销网点覆盖中国所有的乡镇。娃哈哈企业简介 2011年,全年集团公司实现营业收入678.55亿元,同比增长23.65%; 2012年，娃哈哈实现营业收入636.31亿元，同比增长12.97%。截至2012年，各项经济指标蝉联中国饮料行业榜首地位。2013年娃哈哈饮料销售额达到700亿元,娃哈哈正向着3-5年内实现营业额超过1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标前进。环境分析（针对启力产品） 市场营销战略---品牌市场营销策略(4P) 娃哈哈的“联销体” 历史由来：1994年，娃哈哈产值已突破l0亿元，企业跻身全国工业企业500强， 销售增长势头强劲，经济实力大增， 品牌享誉全国。为了考察经销商的经销实力与能力，对经销商进行自动筛选， 其营销方式摇身一变， 采用保证金的方式，要求经销商先打预付款，款到之后才能提货。娃哈哈集团公司总经理宗庆后称这种营销方式为“联销体”。以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提．以共同受益为目标指向。现状：娃哈哈拥有6000多个经销商，覆盖到全国的每一个乡镇，欢迎点击下载娃哈哈市场环境分析PPT。
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“启力”为何不给力？ ---以“启力”为例分析哇哈哈的市场营销策略 思路框架娃哈哈企业简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。市场营销网点覆盖中国所有的乡镇。娃哈哈企业简介 2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%; 2012年，娃哈哈实现营业收入636.31亿元，同比增长12.97%。截至2012年，各项经济指标蝉联中国饮料行业榜首地位。2013年娃哈哈饮料销售额达到700亿元，娃哈哈正向着3-5年内实现营业额超过1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标前进。环境分析（针对启力产品） 市场营销战略---品牌市场营销策略(4P) 娃哈哈的“联销体” 历史由来：1994年，娃哈哈产值已突破l0亿元，企业跻身全国工业企业500强， 销售增长势头强劲，经济实力大增， 品牌享誉全国。为了考察经销商的经销实力与能力，对经销商进行自动筛选， 其营销方式摇身一变， 采用保证金的方式，要求经销商先打预付款，款到之后才能提货。娃哈哈集团公司总经理宗庆后称这种营销方式为“联销体”。以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提．以共同受益为目标指向。现状：娃哈哈拥有6000多个经销商，覆盖到全国的每一个乡镇。3-6个月即可完成一个新品的上市工作。在大中城市，娃哈哈不设二级联销体，经过一级批发商后就直接进入各超市、大卖场、便利店等零售终端。 “联销体”的组织架构和运作模式组织架构：总部---特约一级批发商---二级批发商---三级批发商---零售终端；运作模式：特约以及经销商年底将预计下一年度销售额的10%一次性交给娃哈哈，作为下一年度活动的保证金，娃哈哈保管这笔保证金并支付与银行相当的利息，特约一级批发商在每次提货前结清上一次的货款。特约以及批发商在管辖的区域内发展二级批发商，二级批发商将每次要进货的品种数量报给一级批发商，并打上相应的货款；由特约一级批发商汇总后报给总部，总部再直接把产品发到各个二级批发商指定的仓库。二级批发商直供三级批发商，三级批发商直接面对零售终端。同时公司常年派销售经理和理货员帮助经销商开展铺货、理货和促销工作。娃哈哈“联销体”的优劣势分析 “启力”不给力的原因产品定位不清 “启力”广告中提出“经常开车，常备启力”、“喝启力提神不伤身”、“七大营养出击，增强免疫力”、“标本兼顾：正宗保健功能饮品”，娃哈哈一股脑的把它所有能想到的看到的发现的“优势优点和卖点”全部用广告喊出来了，好像没有一个广告语能一下子刺激到消费者的购买欲望。 启力的包装采用了深蓝色，特别像百事可乐的包装，启力瓶升上印制有不同姿态的白色小人图片，白色不够醒目，人的图片多而且小，不够突出，难以在消费者心中留下深刻的印象。 品牌延伸不足娃哈哈一直精耕于儿童市场，对于功能饮料市场未尝涉及，那么在进入功能饮料市场时，就相当于对原有的品牌价值进行延伸，让新的消费者能够认同。而对于娃哈哈的市场营销策略来说，采取的是“高开高打”，即前期开展大规模的广告宣传，全面铺开战线，接着利用强大的“联销体”在3-6个月的短时间内就将新产品推广到全国各地，实现新品的快速推广与快速盈利。可是这种模式是有适用范围的，适合于差异化不明显与市场领导性产品红牛的区分不明显。权威数据显示，在保健饮料市场上，红牛占据了高达70%的市场份额，可以说红牛是启力绕不过去的主要竞争对手。而启力作为新进入者，理应根据市场这一特性，在市场定位、价格等多方面与红牛形成明显的区分，以便于消费者能够快速接受这一新的产品。相比于饮料的功能效果，饮料的味道更容易为消费者所接受，而据消费者的反应来看，启力的味道与红牛无异；另一方面，红牛有两种类型的产品，其售价分别为5.5元和6.5元，而启力的市场价格为6元，处于尴尬的两者中间位置。面对当前的这种行业竞争局势，第一个产品应该采用低价的市场渗透策略，等娃哈哈品牌逐步被功能饮料市场中的消费者认同后，再推出与领导型产品正面竞争的产品才比较稳妥 “启力”该如何给力 1.将产品价格下调，使之与红牛形成一个价格区间，然后通过市场渗透的策略来逐步蚕食功能饮料的市场。 2.重新进行产品定位，将“启力”定位于功能保健饮料而不是当前的激素类功能饮料，在产品的功能定位上与红牛形成明显的区分；娃哈哈原本的主打产品就是保健饮料，这样能够使得品牌的延伸更为自然，易于被消费者接受。启示 1.广告宣传不能太过宽泛，集中精力在消费者最为关注的那点上会比面面俱到的宣传更为有用。 2.娃哈哈原本是本土饮料的龙头企业，如今要在饮料领域开拓新地，原本的品牌是能够给予新品很多支持作用的，有助于新品推广。 3.合理使用差异化。在功能饮料的行业中，红牛占据着70%的市场份额，娃哈哈要想在这种格局中成功推出新产品，就应该与之形成一定的差异化，以差异化的来换取消费者的认同，蚕食市场份额。
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