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简介
这是一个关于酒店运营绩效考核方案大全PPT，主要介绍了什么是绩效考核，绩效考核流程，酒店常用绩效考核方法，绩效结果评估误区等内容，模块五 酒店考核知识目标：了解酒店绩效考核成绩含义和作用；熟悉酒店绩效考核方案的制定掌握酒店绩效考核的方法能力目标：具备制定酒店绩效考核方案的能力具备设计酒店绩效考核表格的能力具备设计酒店绩效考核指标的能力主要内容案例导入：两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的绩效考核方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 案例分析 1、黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确，欢迎点击下载酒店运营绩效考核方案大全PPT。
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模块五 酒店考核知识目标：了解酒店绩效考核成绩含义和作用；熟悉酒店绩效考核方案的制定掌握酒店绩效考核的方法能力目标：具备制定酒店绩效考核方案的能力具备设计酒店绩效考核表格的能力具备设计酒店绩效考核指标的能力主要内容案例导入：两熊赛蜜—绩效大不同！ 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。 棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的绩效考核方法有什么不同？这个故事对你有什么启发？绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 案例分析 1、黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确。 2、黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。导致它的蜜蜂只注重过程，忽视结果。所以产蜜少。棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜，因而它的蜜蜂注重结果。所以产蜜多。 3、黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩效，有利于调动积极性。 4、黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神，棕熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有利于培养团队精神。案例分析 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜。而且它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。 绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。 启示应使员工目标明确重视最终成果的评估及时反馈绩效注意培养团队合作精神 人力资源部门在考核中是做什么的？写制度的？收表儿的？打分儿的？警察？救火的？ HR是什么的缩写？ Human Resources 还是什么的缩写？ 绩效考核中的职责分工 管 理 语 录 培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。 考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。 目 录 一、什么是考核——考核的概念和原则二、为什么考核——考核的目的和意义三、考核什么——考核的内容和标准四、怎么考核——考核的方法和程序五、谁考核谁——考核的主体与客体六、考核后怎么办——考核结果的应用 1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？ 3、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置 XXX人力资源项目进度 ……因此，我们可以这么来总结 一、绩效考评的目的 正确地评价员工的工作。 有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展 保障评估公平 考核能否成功，另一个基本点就是考核评估是否公平。如果公平，员工会给予支持，相反，员工会抵制或者消极对待。所以保证考核评估的公平性十分重要，因为他很大程度上影响到人的态度。而保证公平的方法主要是：成立由管理层构成的评审机构，建立合适的申诉系统。传统的那种越级申诉系统是无效的。因为员工知道不管越级到哪一级，最终吃亏的是员工，再者员工也没有时间和精力去一层层的申诉。所以人力资源部应该设立专门负责处理申诉事件的专员，并将收到员工投诉后反馈的工作日时间作为其考核目标。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 1、从医院角度：解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等 医院经济的宏观控制问题 人力成本总量控制了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解了医院对他工作的评价知道了自己改进工作的方向 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。 分析： 题中实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励个人;告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。 强调个人与强调团体会有着不同的结果。强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助于增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 ②团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 ③在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4）每两周更新一次市场数据 5）节约部门的开支 6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 7）扩大市场占有率 8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 案例：为某公司制定的绩效考核体系案例：为某公司制定的绩效考核制度部分案例：为某公司制定的绩效考核制度部分案例：为某公司制定的绩效考核制度部分案例：为某公司制定的绩效考核体系案例：为某公司制定的绩效考核体系案例：为某公司制定的绩效考核体系（续例）《绩考制度》执行考核排期表 人力资源部在绩效管理中的角色？方案的设计与修改；实施计划的制定与监控；培训； 咨询与辅导； 达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟悉。 知人者智，自知者明。 胜人者力，自胜者强。 平衡记分卡的由来 20世纪90年代初期，美国两个教授诺顿和卡普兰发现很多在财务上表现优秀的企业，在很短的时间内就出现了经营危机。经过研究发现，这些企业的优秀业绩多是以牺牲顾客或者员工利益为前提的。为了提升业绩，他们不顾员工的发展，不顾内部流程的改善，一门心思只做短期内能够提升企业财务指标的事情。在研究的基础上，诺顿和卡普兰提出问题的关键是绩效考核方法存在着缺陷，应该发明一种四方平衡的考核方法。于是最初的平衡记分卡就产生了。 之后，两人将此方法在瑞典可口可乐公司和沃尔沃公司进行试用，并取得了成效。随后，他们正式在哈佛商业评论上推出，并用一个笑话说明了平衡记分卡的重要性。他们说经营企业就如飞行员开飞机，老板是机长，我们就是乘客。我们坐在飞机上，绑好安全带准备起飞。这时，机长通过广播说：各位乘客请准备好，飞机马上要起飞了，但需要向大家说明，我现在能看懂的，就是飞行高度表，其他什么也不懂，大家做好准备起飞。很明显，飞机最终是不能起飞的，因为乘客早吓跑了。 虽然这只是一个笑话，但是事实上，很多老板在看不懂财务报表的时候，就开了自己的公司。很显然，几百名员工跟着公司干是很危险的。所以，就像开飞机一样，作为公司不仅要注重财务中的各种数据，还要关注财务之外的数据，做到平衡经营，这样企业才能安全地可持续地发展。 平衡记分卡的内容一个企业的可持续发展需要在四个方面保持平衡： ① 财务财务要求获得好的业绩； ② 客户客户的满意度应该得到保障； ③ 内部流程内部流程应该不断的改善； ④ 学习创新企业内部的员工应该不断的学习和提高。只有在外部（财务和客户）和内部（流程和员工）得到平衡了，企业才能可持续地往前发展。四者构成一个坐标，形成了平衡记分卡。 公司的使命： 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界李宁的目标： 到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一 为达到他的考核目标，他必须做…… 平衡计分卡的四个层面：财务面平衡计分卡的四个层面：客户面平衡计分卡的四个层面：内部营运面平衡计分卡四个层面：学习与成长面建立平衡计分卡举例绩效考核与管理中的职责分工 “路线确定以后， 干部是决定因素。” --毛泽东 常用的绩效考评方法（一）排序法（Ranking Method）第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例： 根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。 行为定位等级评价法（BARS） 定义行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的： 把销售代表处理客户关系，从最好到最不好列一个顺序，就是将他的行为排列成一个顺序，就叫行为定位等级。他做的事情符合第一级，就打六分。如果，他做的最不好，经常让客户等，并且说这事儿跟我没什么关系，发现被考评的这个销售代表经常这样干，那他就是一分了。这样评出来的分数相加，就是这个销售代表处理客户关系的一个总的分数。这是一个比较好的评估方法。当看到自己得分低，就知道下一回该怎么干可得高分。这个方法很好、很实用。 行为定位等级评价法的五个步骤 步骤1 获取关键事件把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。 步骤2 建立绩效评价等级挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。自己定个位。 步骤3 关键事件重新分配销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。 步骤４ 关键要素评定选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。 步骤5 建立工作绩效考评体系
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