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简介
这是一个关于361°战略性绩效管理论文PPT，主要是介绍了绩效管理意识与绩效基础 平衡计分卡（BSC）介绍 考核对象与考核维度分析 绩效考核指标设计技巧 考核指标评分标准设计 目标跟进与绩效教练 绩效评估与等级划分 绩效沟通与工作改进 考核结果运用与绩效优化 推动绩效的员工激励技巧等，361°坚持"员工就是企业最大的财富"，不断改善员工的生活、学习、工作环境，构建起员工信赖的"361°职工之家"，并联合知名高校成立"361°职工大学"，免费为员工搭建成就大学梦想的平台，为员工的未来开拓更为广阔的发展空间。积极参与公益事业是集团重要的企业文化之一，集团每年都参与助学、扶贫、救灾等一系列公益活动，已累计捐赠款物近亿元;2013年，361°在中国首次提出创新的商业公益形式:One Cares One，与消费者一起为山区的孩子量脚捐赠鞋子，得到了中国消费者和体育、影视明星的积极倡导，并得到如渣打银行等企业的大力支持，在短时间内已为2万多个缺鞋孩子送去了合脚的鞋子，未来将不断加大对这一活动的投入，以帮助更多的孩子穿上更加舒适合脚的鞋，欢迎点击下载361°战略性绩效管理论文PPT哦。
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绩效为“纲” 361°战略性绩效管理实战方案
目 录
绩效管理意识与绩效基础
平衡计分卡（BSC）介绍
考核对象与考核维度分析
绩效考核指标设计技巧
考核指标评分标准设计
目标跟进与绩效教练
绩效评估与等级划分
绩效沟通与工作改进
考核结果运用与绩效优化
推动绩效的员工激励技巧
一、绩效管理意识与绩效基础
《首先，打破一切常规》之Q12
我知道对我的工作要求
我有做好我的工作所需要的材料和设备
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
工作单位有人鼓励我的发展
在工作中，我觉得我的意见受到重视
公司的使命/目标使我觉得我的工作重要
我的同事们致力于高质量的工作
我在工作单位有一个最要好的朋友
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
绩效管理是管理者工作的核心
华为的观点——
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
有关绩效管理的核心概念
绩效就是管理者和员工双方：
就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高
绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程
对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。
目标管理与绩效管理的比较
职位分析厘清职责是绩效管理基础
职位分析的技巧
70-80%的概念
流程化与内部客户的概念
临时工作如何界定：3、6个月
上级与下级以同一工作的责任划分
职位分析两大模块的要求
《职位说明书》样本
员工不重视绩效管理的主要原因
绩效管理额外增加了工作量
绩效管理不能真正推进绩效
认为绩效管理就是被控制
绩效结果的运用奖惩模糊
绩效管理的杠杆效应未能充分发挥
摩托罗拉的员工五问
我必须要完成的目标、任务是什么？
要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？
要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？
我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？
公司怎样来衡量我的个人绩效？
中外企业绩效管理思维比较
关注结果&关注过程：
关注目标达成&关注员工成长
绩效任务&绩效文化
二、平衡计分卡（BSC）介绍
常见的绩效管理模式
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（BSC）的核心内容
平衡计分卡－操作流程
平衡计分卡地图：指标的制定与分解思路
GE的关键结果领域（KRA Key result area）指南
1、盈利能力（财务方面）
2、市场地位（客户方面）
3、生产率（内部经营方面）
4、产品主导地位（内部经营方面）
5、员工发展（学习与成长）
6、员工态度（学习与成长）
7、公共责任（客户方面）
8、短期与长期目标的平衡（核心目标）
盈利能力分析与分解
指标承认资本投资对盈利的贡献
指标承认人的工作和努力对盈利的贡献
指标承认“公司生存的现实”
指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务
主要考虑：
投资回报率
销售利润率
利润增加/销售增加
平衡计分卡－举例
三、考核对象与考核维度分析
针对部门的考核
基于战略整体推进下的部门考核指标分解
基于平衡计分卡四维度来分解
责任共担与考核聚焦
分工合作与本位主义
部门考核指标的设定
要能体现核心职责
讨论：
某制造公司部门工作考核分析
分析：
采埃孚的考核方法
要点：
无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②抓住关键绩效因素；③体现公司对部门及岗位的定位；④与公司战略匹配，兼顾过程与结果；⑤体现考核评价的有效性与方便性。
四、绩效考核指标设计的技巧
KPI指标制定的流程与方法
现场分组演练：
1、制定公司的KPA图；
2、拟定公司BSC价值树分解图
岗位考核指标制定的三个来源
KPI指标制定的SMART原则
现场演练
制定一个岗位的绩效指标
一些典型的考核指标
数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率
质量：优质品率、差错率、废品率、准确度
成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率
时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间
外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平
不同岗位人员的考核问题
自我效能理论
某企业生产副总考核指标
技术人员考核的特点
全面绩效管理
注重个人又注重团队
与薪酬有机结合
张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。
综合行政人员的考核
以岗位职责为基础
以当月/当季确定的工作计划为依据
以关键事件为考量的着眼点
关键事件的访谈分析（STAR）与评价
KPI指标与CPI指标的匹配
KPI与CPI的不同功能与转化
KPI中的否决指标
CPI指标作为扣分项
确定考核指标的数量与权重
部门指标数量
个人指标数量
突出核心指标
8%～40%
五、考核指标评分标准设计
指标评分的常见方法
目标管理法（MBO）
行为锚定法（BARS）
行为观察法（BOS）
关键事件法（C I M）
主基二元法（K&C）
个体比较法（PPC）
能力模型样本：团队合作能力
行为观察：员工管理与辅导
不易量化指标的评价
不易量化的则细化：关键事件
通过客户反馈评价：脸谱图
因素两两比较法：配比图
月亮图法：核心要素比较
职位评价模式：共同标准计分法
六、目标跟进与绩效教练
绩效跟进的“推”与“拉”
绩效过程辅导的价值
绩效过程记录
关键事件记录法
工作日志记录法
是主观判断还是可追溯的记录
全面绩效检查与改进的意义与目的
员工绩效的过程改进管理
绩效审核会议的主要内容
会议目的：
对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化
以事实为基础进行审核而不是对个人的指责
企业及部门绩效的改进管理
超越绩效管理的绩效教练
教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。
一个典型的教练步骤
如果支持员工完成挑战性目标
七、绩效评估与等级划分
HP的绩效评估工作
定位：经理最重要的工作
时间：每人一天，必须按时提交报告
方式：规定表单及报告格式
认同：下级与上级
沟通：对各方面分析，2小时
发展：个人职业发展
如何将月/季度与年度考核结合
要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标
要考虑到考核对象的异同
综合总体评价法
简单相加平均法
绩效等级的划分
三等级划分法
五等级划分法
九方格划分法
强制分布的技巧
如何避免考核评价的平均化
360度绩效评估中的“系统误差”
如何解决部门之间的宽严不一问题
按全员平均值调整法
同级（分层）跨部门考核法
强制分布法
与部门平均分比较排序法：
（个人得分/部门平均分）×100%
然后再按百分比的区间进行分为A、B、C、D、E五等级。
如何避免对员工评价的主观偏误
八、绩效沟通与工作改进
绩效沟通的技巧
成功绩效面谈的技巧
引导回顾
多听少说
客观评价
提出建议
正面期许
特殊群体的沟通：对批评过度敏感者
强化理论在绩效管理中的运用
案例分析:
杨经理应如何与李工进行绩效沟通？
绩效改进计划表
现场演练:
年终绩效面谈
九、考核结果运用与绩效优化
绩效与薪酬如何挂钩
A：个人目标完成度
B：部门目标完成度
C：公司目标完成度
方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)
方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)
方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数
计算
案例讨论：
将考核分数与分配直接挂钩好吗？
如何减轻员工的“挂钩抵触”心理
从局部试点再推开
挂钩周期拉长，力度降低
只用奖金或效益工资来挂钩
进行工资结构调整
在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10%
有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
绩效管理系统评审优化的意义
系统总结现有体系运行的情况；
借鉴ISO体系的精髓，使绩效系统不断优化；
强化各级主管对绩效管理工作的重视；
通过评审对企业战略进行反思与调整。
绩效评审的主要内容：
主管及员工对绩效系统的满意度；
企业级绩效指标达成情况分析报告；
部门级绩效达成情况分析报告；
企业绩效改进计划执行情况报告；
绩效考核申诉处理情况的报告；
对绩效系统有效性和适宜性的总体评价；
对绩效系统改进的意见和建议。
提升绩效管理的绩效
坚决的领导和有效地组织
结构化的流程管理
清晰可见持续跟进的过程
定期的绩效数据分析
绩效的质量保证
作为一个理性的管理者与企业，切记不能认为完成了目标，达到了绩效就够了，绩效的质量可能更加值得关注—
积极绩效&消极绩效
稳定绩效&临变绩效
内驱绩效&外驱绩效
只有高质量的绩效才是可靠的、真正能够推动企业可持续发展的绩效。
绩效数据分析与应用
十、推动绩效的员工激励技巧
所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。
“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励
激励的必要：委托代理原理（拔河实验）
参与约束（participation constraint）:预期/公平
激励相容(incentive compatibility constraint):双赢
激励的功能
激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。
一封家书
汝欲取之，必先予之
需求层次理论的应用
双因素理论的应用
把握激励的导向性：三个母亲分苹果
激励要体现战略性
激励要有及时性
薪酬支付的基本理念
确定员工薪酬的主要依据
CASE:涨工资的困惑？
某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任…….
讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么
来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？
加薪与奖金的激励效果比较
适应性效应的启示
物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能）
要不断变换激励的方式
激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的
激励是否采用自由组合方式
语义激励的应用
同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果
前景理论四原则：
正常人在面临获得的情况下是风险规避的
正常人在面临损失的情况下是风险喜好的
正常人对得失的判断往往根据参照点决定
正常人通常是损失规避的
你是如何表扬和批评员工的：小测验
归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。
成功的归因
失败的归因
A、制度性激励
加薪
津贴
奖金
提成
股票期权
职务晋升
接班人计划
注意激励与考核约束的并用:巧用篮板王
丹尼斯·罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员——他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测——你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？ 在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同——底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。 结果罗德曼与公牛取得了双赢——赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了“篮板王”的桂冠；他完成了230次助攻，仅失147个球；公牛队获得了冠军。
激励要适度：北京现代城
兼顾不同对象：均衡性
诛大赏小：制度的重点
团队激励的两难：奖金难题
B、非制度性激励
赏识
小礼物
生日祝福
就餐、请客
旅游
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