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简介
这是一个关于保利地产佛山水城商业项目工作汇报PPT，主要介绍了工作总结、再论PK、策略与建议等内容。
保利地产佛山水城商业项目工作汇报PPT是由红软PPT免费下载网推荐的一款工作PPT模版类型的PowerPoint.
公馆之后说水城，繁荣之后谈困惑 ——保利水城商业项目工作汇报
二零零七年六月
第一部分 工作总结
工作总结
1、功能布局
调整确定东广场定位、功能布局；基本确定西街的总体定位与规划。
2、营销推广
制定保利水城整体营销推广策略；
结合招商进度，以报纸与网络为媒介展开推广宣传；
制定招商手册、单张等宣传物料；
举办广佛RBD城市发展论坛暨规划展、保利水城全球招商启动仪式。
3、招商工作
准备租赁流程、租赁合同等租售物料；
组建租赁团队，进场接待客户；
与吉之岛签约；
与东方神龙影院签订意向书；
开展次主力店及重点品牌招商前期洽谈。
1、功能布局
东广场：整体功能定位；各层业态分布和品牌组合；结合招商进度的局部功能调整。
西街：突出其“夜街”、“休闲街”、“酒吧街”的经营特色，与东广场功能、特色互补。
整体而言，突出三大定位特色：
水主题，以中央水轴为纽带，东城西街成为集购物、休闲、旅游为一体的主题式商场；
55：25：20的购物、餐饮、娱乐配比，佛山业态最全，品牌组合最强的商业中心；
独具特色的夜街、酒吧街，主题餐厅、特色酒吧…24小时分层次体验式休闲娱乐场所。
布局原则
主要按商品品类、档次划分区域
由南向北档次逐渐排低
连带性消费的商品划分在相邻的区域
充分结合主力店和次主力店的消费定位和客群定位
东广场功能布局图 首层
二层
三层
四层
西街功能布局
运河、内街的喷泉和园林绿化，打造佛山首个“水”主题的休闲步行街——西街；
突出休闲、娱乐、餐饮为主，配合错落有致的室外步行街设计；以“临河酒吧街＋大型KTV”结合，打造具有影响力的夜店消费场所。
西街功能布局 首层
西街功能布局 二层
西街功能布局 三层
西街功能布局 四层
2、营销推广
总体原则
三盘联动，整合营销资源，以最科学投入争取最大效用。
营销推广按招商启动仪式－－封顶仪式－－开业庆典三个时间节点分阶段推进。推广费用按三个时间节点区分投放量。
全面招商前集中加强广告投放量，整体推广则以公关活动作为主线，通过招商启动仪式、封顶仪式和开业庆典三个大型活动和各阶段有针对性的小型主题活动进行连续炒作推广。媒体根据各阶段目标受众不同进行选择。
注意利用时事热点和社会新闻的关注进行借势炒作。
整体推广节奏
项目定位语
广佛RBD国际商业旗舰
水起金生
中国首创亲水主题，打造情景购物体验之都
广佛RBD城市发展论坛暨规划展
保利水城全球同步招商启动仪式
推广宣传
2007年4月至6月，广州、佛山各大主流媒体见报达60余次，项目在广大商家、周边区域消费者内建立了较高的认知度；
通过举办两次大型活动，加深了与政府、商家和新闻媒体的沟通，保利品牌、项目形象得以提升；
招商手册、单张等物料的到位，为下阶段深化推广做好了准备。
3、招商工作
2007年1月，租售团队组建，正式进场接待客户咨询；
2007年4月，吉之岛正式签约；
2007年6月，东方神龙影院签订合作意向书；
同时，KFC、屈臣氏、苏宁等主力商户的合作意向都已进入深度谈判阶段；
此外，分解价格表、租赁合同等文本也已基本准备完毕。
客户访谈情况一览表
客户访谈情况一览表
下阶段代理公司合作机制的确定，加强招商工作的总控与推进力度；
西街规划设计的深化确定，制定明确的设计/工程/招商节点计划；
商业条件、租赁合同、交铺标准等基本授权和法律文本的确定；
策略、广告公司的到位，项目整体定位的确定和营销的全面开展；
项目小组团队的建立和工作机制的完善。
下阶段主要工作节点：
2007年7月底之前，招商中心正式开放；
2007年7月—9月，营销推广全面展开；
2007年8月底，举办“保利水城全面招租暨封顶仪式”，展开全面开租。在此之前，争取一家大型中餐、2家特色餐饮、一家娱乐、一家电器签订意向书；
2008年底，项目开张营业。
第二部分 再论PK
（问题与矛盾分析）
再论PK（问题与矛盾分析）
水城商业之六大PK
市场竞争PK超大体量
商圈环境现状PK商家态度
商业地产运营PK公司资源/管理机制
招商代理PK经营管理
业态复合PK资源共享和分配
东城西街规划PK租售并举策略
新鸿基收购南海广场，又一城潮流天地的开张
沃尔玛广场开业
家天下——家乐福开业
顺德吉之岛购物中心开业
南海新都会等新建项目全面招商
东方广场、城市广场、百花广场等老牌商场
数据表明，西欧五国在人均国民收入1万美元时，平均购物中心规模才有3万～4万平方米。20世纪九十年代末期，美国、日本购物中心平均面积也只有2万平方米左右。美国购物中心规模有三种类型：地区性的购物中心，面积在36000～180000平方米；社区性的购物中心，面积在9000～36000平方米；邻里性的购物中心，面积在1800～9000平方米。在九十年代末期，地区性购物中心仅占全美购物中心总数的5%，社区性的购物中心占32%，邻里性的购物中心占63%，目前仍基本保持这样的比例。
商户的选择性增多＆消费者被分流
固定区域内，人口的增长和经济的增加是稳定的，而禅桂地区卖场的经营面积大都2万平方米以上，有的甚至超过20万平方米。按50万人口支撑一个10万平米的卖场来算，显然，禅桂商业面临消费潜量不足。
因此，水城项目16万平米的商业体量成为一把双刃剑。
一方面，它有利于建立业态整合，打造强势和丰富的品牌组合；
另一方面，由于体量过大、 南北动线过长、没有外停车场，一旦周边消费潜力不足或者开局不利，对于开发商和商家来说，投资风险也就更大。启动时间和难度也比几万平米中小商场可比。
一.市场竞争PK超大体量
市场竞争加剧，水城商业超大体量成为双刃剑
项目现状：
项目地处广佛交界处，既难吸引广州消费，也难改变佛山人外出大宗消费的习惯，地里位置较为尴尬；
周边居住社区过少，缺乏稳定的消费基础；
四周交通干线来往车辆较少，人气不旺；
水城东面一片荒地，让人有农村郊区的感觉；
讲规划，讲前景，在目前品牌商户处于强势地位，追求短期业绩的情况下缺乏说服力。
商业中心与房地产相辅相成，与周边居住环境相互依赖、相互依托，这在我国表现明显。
有数据显示，10万平方米的Mall，周围需要50万人口的购买力来支撑。上海正大广场在开业启动之初只启动了30%的功能，2005年的招铺率也才达到83%，而且其中真正开始运营的只有53%，还有30%在装修。上海正大广场位于陆家嘴、居住区还不成熟，最初只能靠易初莲花来吸引客流，这是它难以盈利的主要原因之一。上海的8家Mall中，盈利的很少，上海友谊南方商城是其中一家。据该商城对外公布，有77%的消费者来自周围社区。 现在如此繁荣的天河城，也经历三年艰难的创业守业期
困境1：招商会之后，十余家餐饮/娱乐类的主力商户明确了合作意向，提供了相关材料，但到现场考察之后，普遍表示周边地块太过荒凉，商圈尚不成熟。商户进驻的积极性大大下降，相关商务条件也开始下调；
困境2：任何一个商业中心的起步，都会有一个“守”的过程，预计水城项目会需要3-5年。对此，在摸底过程中，小商户普遍表现出一种从众的心理，即没有大商户和开发商的前期投入和支持，在目前的区位环境下不愿冒风险进驻。
二.商圈环境现状PK商家态度
尽管规划前景好，商圈短期内很难成熟，商家态度犹豫
与外部专业机构的三种合作方式：
联合代理——独家代理——成立合作公司，外脑部分内置化
对于住宅而言，一次性交易/标准化流程，联合代理有利于激发竞争性。
但对于商业地产而言，必须有一个统一的思想整合招商与策划，而我们自身尚不具备一支有足够专业判断力的商业队伍，所以联合代理在水城尚不适用。
那么独家代理呢，从目前来看，也存在一系列隐忧：
对于代理公司而言，
招租/佣金是最核心目标，业态、品牌组合/长远经营成为了开发商的事情；
销售商铺更为容易，佣金也更为丰厚，产权统一/长远经营成为了可有可无；
由于影响了代理佣金，保底分成/统一收银等商户接受的方式成为不得已而为之的次选；
代理商的工作积极性和工作进程很难监控，因为商户需要长时间一对一的沟通，开发商是在一定阶段才介入；
招商之后再说经营，但往往在招商过程中就已经种下了很多影响经营的隐患；
……….
计划无法落实，招商进程延后——代理公司的理由：区位不成熟，客户没信心——那么，我们能做什么？
招商层面，客户接触限制在代理公司资源内，我方无法实质性控制与推进；营销层面，项目业态复合决定资源分割，零零碎碎的营销推广增加了沉没成本。
企业的目标是逐利，利益决定思维！
也许，我们应该在代理制度基础上再往前走一步？！
公馆——商业——保利花园，商业属于这个概念地产的核心部分，但她也不得不面临仅仅是一个“概念”的尴尬！
在年度销售任务，在住宅快速销售、快速盈利，在住宅开盘前强势的营销推广必不可少这些硬道理面前，商业总是要左右摇摆，无论是人力/物力，还是决策层的重视程度，都是在住宅热销，长出一口气的时候才会想起，还有这么个庞然大物！
可我们不得不承认，水城项目成败的关键是商业：
首先，较之公馆的天生丽质和保利花园的家世渊源，她开发/经营难度最大，成则是公司长久收租的一大现金牛，败则成一大经营包袱；
其次，她是公司的第一个购物中心项目，其成败对于公司今后的商业地产战略影响重大；
最后，作为政府的政绩工程项目，其成败也影响到华南公司今后在佛山的长远发展。
四.业态复合PK资源共享和分配
业态复合，资源分配分散，长期利益与短期利益很难均衡
如果只有东广场，我们是什么，说什么，经营什么？
给消费者一个驱车前来的理由……
如果只有东广场，基于目前的区位和建筑、经营规划，可以预见的未来是：
——待开发的新城区，车辆寥寥无几的马路旁，一个长达400米的封闭性购物中心横亘，没有外广场，河道与对岸冷冷清清。
东广场是水城的主体，是招商与运营的核心，这毋庸置疑。
但是，如果没有独具特色的中央水主题广场，没有别具风情的西街互为补充，东广场就什么都不是！
因此，必须强调的是，东城西街不可分割，只有通过中央水道、水主题广场的特色打造，西街“夜街”、“休闲街”概念的特色经营，才可能全盘皆活，共赢共生！
如果西街不是可有可无，那么，
疑问1：西街的规划离真正的“夜街”、“酒吧街”、“休闲街”有多远？；
疑问2：西街是全部用来出售？出售之后再返租？产权不统一能否实现主题式街区？
疑问3：西街如果采取只租不售，我们是否有足够的招商/经营能力？
五.东城西街规划PK租售并举策略
当初，以增大体量为目标，以实现销售业绩为目标，而导致的水城东广场平层占地过满，南北动线过长，没有外广场，小铺间隔过小，这些问题都已成为眼下招商和今后经营的隐患。
从东西都“租售并举”，到东“租”西“售”。我们能否更进一步?
我们可以从外部环境、交易与盈利模式、技术与人力资源、管理与决策机制等几个方面进行对比分析：
外部环境：
住宅地产的上帝只有消费者，而且处于一个供不应求，向上发展的时代；而商业地产的上帝包括租户和消费者，品牌为王的年代决定了商户的强势地位，股市、房市火爆和网络消费成为潮流决定了传统购物消费的没落。
住宅地产的开发销售已经进入产业化阶段，产品、品牌的复制与延伸已经较为成成熟；而商业地产的招商与运营管理尚且缺乏一套可以异地复制的成熟模式，外部力量可以借助，但只能说各有千秋，难觅高手。
在此背景下，公司尚且缺乏可借鉴的成熟模式，对于商户资源的积累也仅仅处于起步阶段。
交易与盈利模式：
住宅地产属于一次性交易，而商业地产属于长久经营。
住宅地产讲究快速开发，资金快速回收和实现利润；而商业地产投资开发周期通常较长，实现利润更是建立在前3-5年追加投资，甚至亏损经营的基础上。
公司制定了精品住宅为主，商业地产为辅的开发战略，同时要求在快速发展中实现规模与利润。这种追求快速成长与体现业绩的开发战略，决定了商业的“小白鼠”地位，也许，这只是一块试验田。
技术与人力资源：
住宅的开发技术更为标准化，产品的创新是一种溢价而不是价值基准；而商业地产的规划设计更为复杂，从一开始就决定了后期经营管理的难易程度；
住宅的人力资源更容易迅速培养，一个项目2年左右的开发就可以建立一支专业团队；而商业地产的人力建设既需要专业基础也更需要经验，从规划至招商至开业运营通常需要3-5年的时间。
公司在住宅行业已经积累了雄厚的开发实力与人力资源，可以实现产业化运作；而在商业地产还刚刚起步，技术/招商/营销/管理团队都处在建设之中。
管理与决策机制：
从管理的角度而言，住宅开发方面公司已经具有一套较为成熟的管理制度与部门建制，而且销售额成为最为直观的业绩考量指标；而商业地产的管理本身充满弹性，无论是时间的跨度还是各部门、内外部的协作，都更为复杂，如何在公司现有文化和制度下建立的管理制度成为一种考验；
从决策的高度来看，公司的垂直管理机制，跨地区跨公司的部门协作与商业要求的快速反应能力尚存差距。
商户要求——代理公司——营销部——其他职能部门——分公司领导——集团领导，层层审批、异地办公、各部门人员身兼数职、多头沟通影响了决策的效率与效果。最终的结果是，沟通成本增大，降低了工作效率，影响了租售进程。
六.商业地产运营PK公司资源/管理机制
商业地产的经营管理相对复杂，相对而言，目前公司资源与管理机制住宅化很难与之适应
水城之六大PK
市场竞争加剧PK超大体量之双刃剑
商圈不成熟PK商家之观望态度
商业地产运营的复杂性PK公司资源/管理机制的住宅化
招商代理的短期利益PK经营管理的长远大计
业态复合引发资源分割PK长期利益很难均衡
东城西街不可分割PK租售关系冲突
诚如上面的分析，矛盾重重，不容乐观。
但是，我们坚信道路是曲折的，前途是光明的。
毕竟，公司要进一步提高品牌认知度和美誉度；公司要实现第二次跨越式发展；公司要建设百年老店，提高抗风险能力和可持续发展能力，就必须加强持有物业、地标性物业的建设，走住宅地产与商业地产并重的路线！
太古地产、新鸿基地产、华润地产、华侨城的成功证明了在商业领域，传统的开发商仍然大有可为！
第三部分 策略与建议
（水城六大思维转变）
对于一个大型商业项目而言，正场的运营节奏是：
规划设计，打造出色的硬件——提炼产品卖点，建立项目品牌核心和品牌写真——招商启动，主力商户进驻——品牌传播拓展，以主力商户带动小商户进驻——客户维护与运营管理
目前的困境是：
大商户持观望态度，小商户更以大商户为追随目标，全面招商不得不一再延后，努力建立的项目热度再度冷却！
我们能做什么？
策略一：降低商务条件，先争取主力商户进场再引爆；
策略二：整合资源，加强投入，突破传统推广与招商手法，将3年或五年后的项目形象先期建立，传播到位！
从目前的情况来看，也许，两条途径都不可回避。
从营销的角度而言，策略二我们能说什么？
利好一：水主题，规划特色。这注定是锦上添花的冷兵器；
利好二：吉之岛进驻。已经数轮炒作，不具备引爆效应；
利好三：政府规划。从反面来说就表明这是个待开发地带，而且没有政府的大力参与就显得软弱无力！
因此，严峻的形势迫使我们要转换思维！
水城之六大思维转变
思维转变1——不要做住宅的附属品，建立专业性的快速反应项目团队
思维转变2——第一笔租金不是胜利，3年后才是真正的开始
思维转变3——大而全不是特色，打造主题式商业才有真正出路
思维转变4——卖铺后的主题商业是个谎言，产权统一不可动摇
思维转变5——代理制控制大于激励，合作经营是可探索的方向
思维转变6——招商不是目的，经营才是正道
Y=AX1+BX2
X1代表内部团队，包括两个要素：
领导的充分重视和垂直管理机制
专属性的项目小组，包括技术、工程、营销、招商、法律和公共关系六各方面。依据公司目前的人力资源，可以建立矩阵式管理结构，但必须有统筹的领导者，所有成员的激励制度与项目挂钩。
A代表内部整合能力，包括决策速度、授权机制、激励机制和资金、人力投入水平。
从目前的情况来看，内部的审批机制和对于客户的技术、商务要求的反应速度还亟待提高。
Y=AX1+BX2
X2代表外部团队，包括两个要素：
规划、设计力量
策划、招商、经营力量。
B代表合作机制的效率与效果。
从营销角度来看，在整体策略与推广、内装与指示系统设计、招商与经营管理等方面都应联合外部一流的公司参与，加强外部力量的整合。
客户谈判与反馈应统一归口于营销部，技术问题的直接沟通如果有文件来往也应备份至营销部，便于各方信息对称和统一相关标准；
应理顺总工室和技术部的分工合作关系，尽量减少异地办公的沟通问题；
财务部、法律部、开发部也应指派专人按职责分别负责财务、法律、公共关系等工作。
结合项目现状和区域市场调研结果，我部联合世品国际制定了初步的价格分解表，普通商户的管理费也参考市场行情初步设想为30元/平米/月，其中包括公共水电、空调摊分20元/㎡，物业管理费5元/ ㎡，宣传推广费为5元/㎡ 。
我部认为，在目前项目区位不成熟情况，周边商业项目普遍采取保底分成或者纯分成的情况下，可以采取相对较为优惠的租赁条件吸引主力商户进场。例如，适当降低租金条件；首年采取租金8折的优惠措施；结合不同行业的行规，灵活处理统一收银、保底分成等其他合作方式。
一方面，这有利于吸引一批富有号召力的品牌商户，为长久经营奠定稳固基础；另一方面也有利于吸引广大小商户进驻，缩短招商周期，降低营销成本和投资风险。
毕竟，对于投资数亿的大型商业项目而言，盈利的周期必然在3-5年后的成熟 经营期。
体量大已经不是特色，甚至不再是一个优势，而且，水城在佛山也不属于体量最大的项目；
档次高、品牌全也不再吸引人，顺联国际改变佛山人外出消费习惯的愿望至今是一个梦想；
地铁对于投资者是一个升值的概念，但是对于长久经营的商家而言可能意味着本地消费者的更大规模外流。
对于我们而言，租户和消费者才是我们的上帝，只有深刻感知他们的利益需求点，才能走出一条有针对性和差异化的经营之路！
主题式商业，倡导的是一种生活方式而不仅仅是满足某种生活需求；
不追求一味的高端或者大而全，追求的是在众多混杂的商业项目中脱颖而出，在这里，繁华中有宁静，潮流中有偏爱，随意中有文化；
水主题不仅仅是一个概念，而是业主与商户的共同概念打造，室内设计、室外游乐项目、中央水景….
主题性体验式商业在佛山有没有市场？
水主题游乐天堂——从千灯湖的受宠到各大商场毫无特色的活动也能吸引众多看众可以看出，这是个崇尚大众娱乐概念的城市；
品牌汇购乐天堂——藏富于民的城市，大宗消费、品牌追捧是一种风尚；
夜生活娱乐天堂——在佛山，还没有一条真正意义上的夜街、休闲街，而佛山人对于特色餐饮、对于夜间娱乐、对于所谓的文化、品位、情调向来怀有一种独特的情缘…
对于我们而言，难度在于怎样打造真正的水主题中央广场，这既需要景观设计的营造，也需要与商家共同打造概念，室内室外延伸，打造出有特色的娱乐经营项目…
同时，配合推广、经营节点，定期举办各种主题概念化、系列化的特色活动，做到“大节有轰动、小节有概念、平时有气氛”。
此外，夜生活娱乐天堂的打造离不开富有主题和特色的西街，而目前，西街还仅仅是一个造梦场…
上海新天地定位三部曲
上海新天地是上海具有浓厚“海派”风格的都市旅游景点，是一个具有国际知名度的聚会场所。上海新天地在开发过程中，在开发的不同阶段，定位发生了三个层次的深化。
第一个阶段强调综合性，因为当时上海没有一个地方能够将餐饮、娱乐、购物和旅游、文化等等全部集在一起，投资方认为新天地应该有一个明确的吸引力。
进展到一定时候，又形成了第二阶段定位。投资方希望上海新天地成为上海市中心具有历史文化特色的都市旅游景点。因此，在开发过程中，它很好地保留了其前身——上海近代建筑的标志之一———上海石库门居住区的建筑特色，营造了外部历史化，内部现代时尚化的独特风格。
最后阶段的定位是：投资方要让新天地成为一个国际交流和聚会的地点，里面会有很多的活动，很多人在上海新天地聚会，比如二十几年见面的朋友可以在这个地方聚会。改造之后，上海新天地被创新地注入了诸多时尚的商业元素，变成了一个集餐饮、购物、娱乐等功能于一身的国际化休闲、文化、娱乐中心。
上海新天地的招商与管理
管理者与经营者分离：上海新天地只租不卖，管理者与经营者相分离，这样的模式与国际Mall运营模式同步，也被国内大部分专家认可。
主题式招商与推广：上海新天地开发进入到第二个阶段，即从1999年9月到2001年12月，做了大概300个以上大小的活动，投入了巨额的营销推广成本。这些活动很有针对性，针对一些文化政治的团体，针对雅皮一族，针对中产阶层。他们还建起了一些样板房，举办活动吸引不同行业人士来参与。现在上海新天地集餐饮、购物、文化与娱乐于一体，招租的对象均是来自世界各地的知名品牌，在现有的98家租户中，85%来自中国内地以外的国家和地区。
盈利以住宅地产来带动：表面上看，上海新天地的投资高达10多亿元，但实际并非如此计算。由于“新天地”的品牌效应，带动了周边房地产地价的提升，从最开始的每平方米8000元～10000元，到“翠湖天地”自2002年6月7月销售伊始售价每平方米就高达17000元～25000元。此外， 翠湖天地一分钱广告都没有投，节省了大量住宅营销成本。
杭州新天地
首期“西湖天地”取名“园林篇”，坐落在西湖南线风景区内素有“长堤接清波看水天一色，高楼连闹市绕烟火万家”之称的涌金池畔，与西湖十景之一的“柳浪闻莺”相邻，占地达3万平方米。里面的十多幢建筑，幢幢都是西湖边上有来历的浙派老民居。比如现在作为会所的涌金楼，原为北宋翰林学士领受庆宴之地，南宋时重建。到清朝时改为茶楼。1925年成为辛亥革命元老的宅院，1965年恢复为茶室。这次改建，保留了原先木质屋顶和园林风格。近600米空间里，花岗石地板，透明清片雕花玻璃窗，仿古黑檀木家具和真丝灯笼家具，营造出一个古典而又现代的迷人世界。放眼窗外，西湖美景和四周园林翠色尽收眼底，回望楼内四壁，悬挂的又是云淡风清的中国山水画，“景中赏景”的设计理念，完美演绎了建筑与自然的和谐相融。
“上海新天地”与“西湖天地”都是由美国设计师本杰明操刀，以保留历史建筑为蓝本，将原来的老民居功能转化为商业功能。
从上述案例可以看出，随着人们消费习惯和追求目标的改变，单纯以购物为主体的商业中心越来越难以吸引大众，依托于某种文化背景或独特资源，集购物、休闲、娱乐为一体的主题式商业成为一种发展方向方向。
商业项目产权与经营权分离的几种解决方式：
开发商统一产权，统一租赁和管理；
确定经营主题，销售后返租数年，即延后交铺；
确定某个主题，销售后由业主自行招租或经营。
天河城只租不售走到今天树立了一个成功典范；中华广场卖的也不到10％，集中在首层及二、三楼塔楼的零售商铺，大的主力店、功能店仍留给自己经营。与之对应，名盛广场的买铺行动造成了今日黄金地段招租不满的经营局面。
遍地卖铺的结果是，商业和物业之间产生严重的冲突，经营权根本无法统一，最后只落得个“启而不动”的结局。 “商铺卖得太多，经营权无法统一，‘猫’(Mall)会变成‘老鼠’，新业态就成了小商铺集成，比传统业态还传统。”
广东商业项目的10年发展历程已经证明，产权统一已经成为一个商业中心能否持续兴旺的一个必备条件。
对于水城项目，我们同样认为产权统一不可动摇，随着项目区位利好的不断落实，3-5年后，项目将进入成熟经营期，所带来的长期回报远大于销售的近期利益。
而且，要打造主题式商业，走差异化路线，西街的统一经营必不可少！
因此，我们认为，西街的规划应纳入与东广场的整体考虑，即使要出售也应该是统一返租统一经营。
联合代理不可行，独家代理存在多种弊端….
当你不能引入竞争机制而又无法收缩控制时，最好的办法是把双方利益捆得更紧…..
从长远经营的角度来看，世品仍然是一个可以引入的外部力量。
我们的建议是，
成立一家合资的资产管理公司，发展商占绝对的控股权，外部的招商团对内置化，并逐渐转变为开业后经营团队的一部分。
在运营阶段，与商业管理公司的合作模式主要有：全权委托管理、合作管理和顾问方式。
全权委托管理：发展商将购物中心开业后的租售业务、营销推广和物业管理等日常经营管理业务全权委托给商业管理公司运作，由商业管理公司自行成立专门的项目经营管理公司，按照委托协议确定的管理目标和要求开展具体管理工作。
合作管理：发展商与商业管理公司共同合作成立项目经营管理公司，共同负责的购物中心的日常经营管理，由商业管理公司派员担任项目经营管理公司的总经理和业务部门经理，通过合作管理，提高项目管理水平并为发展商培养经营团队，以便在合作期满后开发商能顺利接手管理。
顾问：商业管理公司协助发展商组建项目经营管理公司，对项目的运营发展提供指导意见，可分为阶段式或全程式顾问。
从目前的情况来看，第二种模式较为可行。
部门职责：
总经理：对项目的总体经营负责，根据董事会（或项目决策小组）下达的目标，制订完整的经营运作方案，并组织实施。
副总经理：协助总经理制订并执行经营运作方案，直接负责分管部门的工作。
财务部：负责经营财务运作、财会管理工作，同时兼管租金和管理费的收取支出等。
人力行政部：负责人员招聘、培训及考核等；负责公司的日常行政工作 。
经营策划部：负责组织营销推广活动，协助租赁部实施推广策略。
租赁部：负责商铺的租赁及客户协调，制订推行整体营销策略。
客户服务部：负责客户关系的维护与客户投诉、纠纷的解决。
物业部：负责全面的物业管理，包括保安、消防、处理投资者收铺问题、租户进退场和装修审批等工作。
工程部：负责工程维护管理工作。
此外，物业公司与经营公司的合作模式是一个新问题，是成立物业部完全服从经营公司的统一管理；还是物业公司单独运营？
物业管理大体上分为早期介入、接管验收管理、租户管理、保安管理、消防管理、清洁绿化管理、房屋及共用设备设施管理、质量管理、人力资源管理、档案管理等方面，在实际操作中，应根据各阶段的特点，有重点、有步骤地逐项落实。
在物业管理早期介入阶段，从物业管理的角度，对物业的规划设计、建筑安装、设施配置、设备选型等方面提出合理化意见和建议，使之既符合物业管理的要求，又满足广大租户的需求，尽可能地减少疏漏，避免遗憾，保证质量，节约成本。
THE END
Thanks！
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