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简介
这是共赢领导力ppt，包括了共赢领导力的概念，诊断员工发展阶段，弹性匹配领导型态（重点），建立共赢伙伴关系（重点+难点），提升三项核心技能等内容，欢迎点击下载。
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共赢领导力 我 的 “ 承 诺” 100%参与 100%投入 100%守时 100%尊重 100%主动 手机关机/静音，统一保管 课程目标 提 问 经营部经理==领导者 成功的经理绩效三要素 谁帮助过你 使你既成功又有效？ 他做了 什么 你的感觉 共赢领导力 共赢领导力，它不是你对员工做什么 是你与员工一起，共同做什么 共赢领导力三项技能 诊断员工发展阶段（员工的发展需求） 弹性运用多种领导型态 建立伙伴关系——与员工共同达成关于他们个人目标和经营部目标所需要你提供的领导型态 共赢领导力 建立成功有效的伙伴关系 需要考虑的因素 工作情况：时间要求、严重程度、 重要程度、复杂程度、独特性 经营部情况：当前文化氛围、稳定或变化的程度 经理或员工的期待、当前绩效情况 员工个人发展阶段 共赢领导力 带来了： 领导者领导力更强有力：更好地确定目标、观察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决问题并褒奖优秀的领导 更高的员工满意度 较低的人员流动 更高的客户满意度 业绩更佳 诊断员工发展阶段 诊断员工发展阶段 诊断员工发展阶段 诊断员工发展阶段 诊断员工发展阶段 诊断员工发展阶段 诊断员工发展阶段的 要点 指标元素： 能力 意愿 每个阶段的特征需求 利用三步骤进行诊断： 一、明确目标与任务 二、有无证明其能 三、有无证明其不愿意 试试看，我们一起来诊断eg5 案例一 新来的小张原来是一名中职院校的教师。自大学毕业后，在单位里一直不太适应，自报考研又差一百多分未通过。 他一直以来对中国移动的企业文化比较认同，而且自认身体健康，动作灵活，所以来到我经营部面试装维岗位，想从基层做起，扎扎实实打好基础谋发展。 案例二 新来的小赵原来是联通公司装维技术人员。他得知在中移铁通工作的同行收入可以比当前水平高20%以上，于是来到我司某经营部面试。 半个月后，小赵有点儿犯怵。 原来在联通公司装机维护工作单纯，对装机工艺与安全规范没有那么细的要求，考核点少，压力小；同时在铁通装维与在联通装维的工作流程也有所不同。这给小赵带来了一些挑战。 案例三 三个月前来自联通公司的小李如今每月收入都跨入经营部装维团队前三名。 他每月的装机量位列前三名，而且客户口碑很不错。在本月省安监室对地市装维安全质量抽查中，他所装的工单布线规范，安全可靠，受到表扬，小李感到很振奋。经营部管理者也有意向培养他做一些装维方面的管理工作。 案例四 在经营部工作已一年半了，最近装维一组的小组长小王感到了一些困惑。 比他更晚来的好几名员工装维工单数量和质量都超过了他，收入也超过了他。经营部经理也没有以前和他接触那么频繁了。领导在多次会议上及一些他也在的场合表扬和肯定了那几位比他晚来的同事。 怎样才能把工作做得更到位、做得更好呢？小王有点儿心事重重。 案例五 装维主管小叶面临了一场新的挑战。 近期公司迎来了新的发展机遇，移动的家宽装维业务全权委托我们中移铁通公司来负责，装维工作也将成为我们公司未来工作的重点。 以往经营部经理把装维工作全部交托给小叶来负责。现在的装维任务平均月量是原来的3倍，经过半个月装维团队招聘，人员数量达到原来的2倍。按人均劳产率，基本上不会再扩招人员了。 经营部经理陷入了思考…… 轮到你了 每组各举1个例子分别代表D1\D2\D3\D4 文字形式表述于A4纸上（各半页） 分享你的诊断理由 经理每天在 领导行为 指导行为——提升工作能力 ——教他知识、方法与技能 支持行为——提升工作意愿 ——鼓励、提供他独立自主 完成任务 指导行为内容与特征 设定目标、说明期望 明确告知员工工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格督导、评估工作绩效 说多听少 经理是决定者，解决问题的人 关注行为、成效和结果 支持行为与特征 双向沟通 倾听，鼓励和赞美员工 让员工参与决策 对员工表示支持，鼓励促成员工独立自主解决问题 听多说少 共同决定或员工决定 关注态度、意愿、情感 领导行为 如何使用指导行为，你的做法是？ 1、设定目标 2、制定行动计划 3、角色定位 4、演示并口授如何做、让他试做 5、确定优先顺序 6、设定工作期限 7、让他来做 8、评估 领导行为 如何使用支持行为，你的做法是？ 1、倾听并证实你听到了 2、赞扬和鼓励 3、公开公司公开的任务信息 4、公开关于自己的信息 5、促成独立自主地解决问题 6、征询意见 7、提供解答并说明为什么 领导行为 领导行为 领导行为 领导行为 领导行为 四种制定决策的型态 领导力 @ 以身作则 愿景驱动 挑战现状 使众人行 激励人心 以身作则 经理吸引员工的 4 个条件 愿景驱动 1、展望未来， 想象令人激动的各种可能 2、诉诸共同的愿景， 感召他人为共同的愿景奋斗 挑战现状 使众人行 1、强调共同目标、建立信任 来促进合作 2、分享权力，并提供 ：指导+支持 来增强他人的实力 合法、合理、合情 指 导 1、树立员工对行动方案和计划的能力与信心 2、辅导方针：说给他听，做给他看，让他做做看；做得好，夸奖他，做不好，再鼓励；反复做，成习惯 麦当劳6小时培训流程 0.5小时 带徒弟解释流程——说给他听 0.5小时 看录像 0.5小时 做示范——做给他看 1.5小时 试做，指导——让他做做看 2小时 练习——反复做，成习惯 1小时 鉴定 ——做得好，夸奖他 做不好，鼓励他 比 例 支 持（授权） 支 持（激励） 激励的方式 目标激励—有磁力的目标是对能力认可 职业生涯激励—不一样的晋升 归属感激励—英雄墙 特殊待遇—特殊停车位； 金钱激励 当众认可—颁奖典礼和邮件通报 团队激励—美食、狂欢 特殊成就奖—职责之外 需求排序（保健因子与激励因子） 探 讨 你常用的激励方式有哪些 每种方式的效度如何 我还可以采用的激励方式有哪些…… 内容回顾
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