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简介
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人才测评方法介绍主要内容人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清通过多种评价技术了解人心理测验面谈情境模拟技术 360度评估履历调查通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素测评业务分类人事决策咨询招聘甄选内部竞聘选拔员工发展现有项目及项目线索项目线索说明客户项目广东移动中层管理人员测评（20万）新疆移动360度评估（1.5万） BD活动中国移动集团建立评价中心（40万）摩托罗拉招聘测评系统（15万）北京移动胜任力模型研究（30万）神州数码测评系统转让（8万）亚信科技测评系统转让（8万）内部工作内容测评工具软件研发培训或接受培训主要内容人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目人才测评的基本假设个体差异行为有因——行为一致性人心可知完整的人测评结果分析的方法论人才测评常用方法个人历史资料 (Biodata) 面谈 (Interview) 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 人格测验 (Personality Test) 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise) 人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性两种基本的测评思路行为有因——探求行为的原因心理测验 行为一致性——观察行为情境模拟技术评价中心的常用方法评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法 评估方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 .53 现代人格测验 .39 个人履历 .38 非行为性面谈 .05-.19 主要内容人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目背景信息行业背景——发展迅速、双寡头垄断公司背景——省级上市公司、市场占有率达到90％招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理测评程序对职位要求的理解系统构划考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性商业意识商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解；团队领导力 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；对职位要求的理解（续）环境适应性与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度；沟通与协作按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性；运作执行对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。对职位的期望对评估方法的要求筛选面较大评估成本适度多方面的观察、较深入的分析方法：评估框架 评 价 中 心 评估程序评价结果－市场经营部评价要点－周评价结果－计费中心总经理评价结果－计费中心副总经理结果市场经营部总经理空缺聘用陈先生1为计费中心总经理聘用周女士为计费中心副总经理主要内容人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目构建人员评估系统意义深远，尤其针对中 高层管理人员而言项目研究方法一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；行为事件访谈（BEI） ——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析；专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。胜任特质含义界定胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。跨国公司对胜任特质模型的研究管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。 A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。 A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。 A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质 M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质 H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质著名跨国公司的胜任特质模型评述所包含的共同要素远景方向——对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部…… 思维——基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力…… 领导＆关系＆团队——建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设…… 执行——结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善…… 个人心理特质与态度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知…… 国际化、全球化、跨文化能力著名跨国公司的胜任特质模型评述共同特征以典型行为体现特质；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。领导素质模型的四部分领导素质模型的12个特质 特质含义典型行为示例在关键事件基础上归纳典型行为窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。在关键事件基础上归纳典型行为我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多领导素质模型的应用发展性评估领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。 发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）； 其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（ 360管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。发展性评估的过程设计发展性评价结果示例选拔性评估在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HR战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。后备人才选拔的基础，是上级领导和HR部门对被评价者的当前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（AC）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。选拔性评估的过程设计工作评估与潜能评估的结合各种评价方法侧重考察的胜任特质潜能评价结果示例潜能评价结果示例主要内容回顾人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目智慧互升 缔造非凡 谢谢大家
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