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简介
这是如何获得领导的信任ppt，包括了朱国栋老师简介，引言，关于忠诚与信任，用人不疑，疑人不用，用人要疑，疑人也用，美特斯邦威从“用人要疑，疑人也用”到“用人之长，容人之短”等内容，欢迎点击下载。
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引言
“25岁之前比能力，25岁之后比职位”，你还在原地踏步领着丁点薪水？还在苦逼干活声讨我不做“穷忙狗”？升职加薪我有招，就看你接不接招！
1、如何提高自信心
2、时间管理：一分掰成两半花
3、升职加薪攻略：如何做个有效率的人
4、职场当中怎样成为老板的信任者
5、如何和老板谈升职加薪
观点1：用人不疑，疑人不用
“用人不疑、疑人不用”：出自宋·陈亮《论开诚之道》。
韩愈：“世有伯乐，然后有千里马”。
日本“经营之神”松下幸之助：起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意为企业卖命。?
索尼公司的创始人盛田昭夫：为了表示自己对人才的信任，他将所录用的人的人事档案烧掉，只看行动，不问过去如何。?
英雄不问出处，只看眼前表现。信任是用人的第一标准。这是众多成功企业的经验之谈。
观点2：用人要疑，疑人也用
而作为中国家电行业排头兵的海尔集团，在市场经济形式下，张瑞敏却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即要为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面。
张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑、疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
观点3：美特斯邦威从“用人要疑，疑人也用”到“用人之长，容人之短”
美特斯邦威老板周成建
过去：将“疑人要用，用人要疑” 观点奉若神明。
后来发现：“每个人都有自己的价值观，过去的美特斯美邦无法正确客观地用自己的价值观去评价其他人的工作。管理层的离任，并不是他们工作不努力，或者专业没做好，而是因为缺乏行之有效的评估系统。”周成建表示他跳跃性的思维造成了频繁的变化，正是这些频繁的变化，造成了周围人员的不认可，最终导致离开。
然后：他不断修正自己的用人观，从单一的“疑人论”，到大幅挂在他办公室的“用人之长，容人之短”的条幅，到“企业无法提供终身就业的岗位，但会尽力提供终身就业的能力”的标语，都显示了他正在谋求改变。
观点3（续）
周成建自己则解释：“‘疑人论’讲的是公司不贻误或浪费人才，同时也有规范的约束和监督机制；‘长短论’讲的是公司让每个人找到施展才华的舞台，也具备包容成员不足的度量和胸襟，更重要的是通过持续的修正和成长手段来改善缺点与不足；而终身就业的能力，则是企业的社会属性决定的，是企业应该承担的社会责任。”
周成建数次向记者解释说，他所说的“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。周从“人性本恶”的角度说以前的“用人不疑，疑人不用”的用人原则是一种感性的认识，而惟有制度才能有效的管理员工，帮助决策者避免失误。
讨论：忠诚与信任的关系
在职场上，信任通常与忠诚联系在一起。
老板通常认为：忠诚的员工，我会比较信任他。
而员工通常想：老板信任我，我才会对他忠诚。
在职场上，忠诚与信任哪个更重要？
究竟是应该先有员工的忠诚，还是先应该有老板的信任？
个人观点
个人认为：在职场中，对于员工来讲，无论老板疑不疑，无论老板信不信任，自己首先必须努力，必须用实际行动、用业绩证明自己的忠诚、自己的人品、自己的能力！——唯有个人价值才是获取老板信任的基础！
一、基于威慑的信任
最脆弱的信任关系是基于威慑的信任。
违背或者不一致都会破坏这种关系。
这类信任建立的基础是对违背信任而招致报复性行为的担心。
这类关系中个人的信任行为是因为害怕不服从而产生的后果。
二、基于了解的信任
大多数组织关系的基础是基于了解的信任。
也就是说，信任是基于行为的可预见性，而这来自于过去的相互影响。当你非常了解某人以至于能够准确预测其行为时，这种信任就产生了。
基于了解的信任依赖于信息而非威慑。 对对方的了解或对他们行为的可预见性代替了合同、惩罚、法律上的安排，而比基于威慑的信任更为普遍。
这种了解的形成需要一段时期，主要是依靠经验建立对值得信任和可预见性的信心而实现的。
三、基于认同的信任
当双方存在感情关系时，最高水平的信任就产生了。
这种信任允许一方充当另一方的代理人或在人际交往中代替另一方。这就是基于身份的信任。
当双方了解对方的意图或确切的知道对方的需求与愿望时，这种信任就产生了。只有当双方能有效的为对方行事时，这种相互理解才能形成。
这一水平的控制是最低限度的。你无需监督另一方，因为存在不可质疑的忠诚。
一、老板喜欢能摆正自己位置的员工
一个合格的员工是企业让你干什么你就干什么，而且要干好。按岗位说明书的去做。岗位说明书是规矩。就像马走日，象走田，车走直路，炮翻山，卒子只能向前。
可实际工作中有些员工就是搞不明白自己的位置。
摆不正自己位置的具体表现一：经常越位
决策越位
表态越位
工作越位
场合越位
请示汇报越位
职场中，只有能力是不行的，一定要有位置感：按本色做人，按角色做事。缺乏位置感，就会丢饭碗。
摆不正自己位置的具体表现二：错位，居功自傲
企业中的老资格，认为自己有背景、有资历、有功劳、甚至是创业元老而居功自傲，不服从指挥调遣，尤其是不服从资历不如自己的领导调遣。
或者明服暗不服，在下面搞小动作，搞“颠覆”活动。这实际上已经把自己凌驾于岗位之上。
这种“功臣”的职业生涯处在非常危险的时期。不仅对企业而且对自己危害更大。
老板要的是结果，谁妨碍他实现企业经营的结果，谁就是和他过不去。
老板喜欢按本色做人，按角色做事的员工
老板喜欢按本色做人，按角色做事的员工。
职场上最大的悲剧不是失败，而是不清楚今天在什么位置，明天应该在什么位置。——岗位迷失。
不清楚今天的位置，眼前的成长机会没有了；不清楚明天的位置，未来没有了。
想——你该做的，说——你了解的，做——你分内的，改——你做错的。老板就会喜欢你。
二、老板喜欢能为企业创造利润的员工
企业衡量人才的标准，是你能不能胜任岗位，能不能创造价值！你是不是人才，你说了不算。
做为企业评判一个人时，要看他的行为给企业创造的结果。口号、理念无法考核，结果可以考核。
持续给企业创造利润的员工就是好员工。
三、老板喜欢认同企业的员工
如果你随时维护企业和老板的形象，时时刻刻考虑如何多为企业创造价值，不管企业遭遇什么挫折，你都能始终和老板站在同一个战壕战斗，你就是一个高度认同企业的人。
没有一个老板会把重担交给一个不接受企业理念、文化和价值观的人。企业老板只会信任把命卖给企业的忠诚员工。
四、老板喜欢勇于承担责任的员工
老板对员工最基本的要求：能够按照岗位所赋予的权利，承担对应的责任。关键时刻能够为了企业的利益承担更大责任。一个不能承担责任的员工是不合格的员工。
敢于承担责任有两层意思：
1、好汉做事好汉当。
2、能正视困难和问题，敢于负责，主动收拾残局，避免事态恶化。
五、老板喜欢不搞宗派的员工
在企业中，可以有宗教，但绝对不能有宗派。
拉帮结派会降低企业的竞争力、战斗力。
拉帮结派的人把个人利益放第一位，企业利益放第二位。在企业内部闹独立。在同事关系上，喜欢拉拢一帮人，排挤一帮人。
拉帮结派不是简单的感情联合体，而是权力、地位、名誉、关系、利益的结合体。其弊端在于只讲小团结，不讲大团结，这种文化带有明显的排他性和自私自利性，其实质是分裂和谋私，破坏企业利益，破坏制度。
六、老板喜欢积极乐观的员工
积极乐观的员工是一个团队充满活力和阳光。
老板最讨厌消极、爱发牢骚的员工。这种员工的情绪会影响和削弱团队的凝聚力、战斗力。是团队管理的大忌。
经常发牢骚不仅影响工作，而且也会损伤家人，同事之间的感情，更会损伤自己的身心健康，甚至葬送职业生命。不仅是不成熟的表现，同时在告诉别人你的无能！
在困惑和逆境中，与其心理不平衡、怨天尤人，不如安心岗位、苦练内功、做出成绩。
无力改变别人，就改变自己；无法改变环境，就适应环境。
接受任务——如何听明白？
接受任务的态度？——毫无怨言，主动接受。
如何确认认知的一致性？——复述
如何确认任务的可行性？——5W3H
如何获得支持？——对难点进行分析
确认任务可行性的8要素（5W3H）
1、任务的目的(Why)
2、工作任务（What）
3、任务分工（Who）
4、进度要求（When）
5、工作切入点（Where）
6、工作方法与工具（How to do）
7、工作资源（How much）
8、工作结果预测（How do you feel）
应该具备的思维
工作=机会（“总有人在看着你”）
三种做事的思维方式
商人思维——拿人钱财，替人消灾
结果思维——要功劳不要苦劳
客户思维——把老板和同事都看成自己的客户
准备比资历更重要
可能犯的错误
我以为……
为领导干活
没思考也没有方案，直接问解决办法
什么是主动？
主动的五个层次：
等待别人吩咐
询问该做些什么
提出建议，等着有结果后再做
采取行动，聆听建议，边做边汇报
主动行事，然后定期汇报
1、主动反馈——如何做明白?
如何争取主动？
如何避免事障？
跟催技巧有哪些？
如何回答上司的询问？
应该具备的思想
执行任务的基本原则：交代一 做到二 想到三
办法总比困难多
一个人的信誉，是平时一言一行的结果
可能犯的错误
做好了，催要了再提交
没有及时提交材料、通知到人——对方太忙了
等到最后时刻才开始动手
2、主动沟通——如何做明白?
如何往上沟通？
如何往下沟通？
如何水平沟通？
误会的98%来自误会
水平沟通：需要服务与配合的意识。
做到：以配合的身份、主人的心态做配合的工作。
应该具备的思想
对上级做到：不要出问答题，要出选择题，要准备答案
对下级做到：随时随地随人随事的沟通
对同级做到：山不过来，我过去
误区一：往上沟通没有胆
碰到领导没有那个胆，这个胆就是胆识。只有勤于上级沟通，你才有可能知道自己的长处和短处，才能更了解自己的处境。
（1）遇到事情需要解决时，千万不要跟领导说：“是不是开个会”这样的话，领导会说：再说吧！遮掩过久永远没有结果。
（2）任何地点。
（3）一定要准备答案。
误区二：往下沟通没有心
往下沟通的立足点是：帮助员工成长。
沟通的前提是获得下属的信任，具备领导的魅力。
作为上级的4个层次：不知、誉之、畏之、诲之。
（1）多了解情况，才能言之有物，下属才能心服口服。
（2）不能只会责骂。
（3）不能总是表扬。
（4）提供方法，紧盯过程。
误区三：水平沟通没有肺
与同级沟通不是肺腑之言，这个肺就是没有诚意。
（1）主动。
（2）谦让。
（3）体谅。
（4）协作。
（5）双赢。
任务交差前后——如何结明白?
为什么要反思？
如何让自己满意？
反思、总结什么？
什么时候需要反思？
应该具备的思想
今日的工作是明天的开始
反思：没有问题就是最大的问题
学会阶段性“清零”
可能犯的错误
完成任务就万事大吉
没有闭环意识
不就差一点嘛
要学会反思——杨澜采访杰克·韦尔奇
杨澜问：
在您任期内哪些错误您最没有办法原谅？
杰克·韦尔奇：
那些我没有从中学到东西、吸取教训的错误。
1、什么是反思
反思——简单地说就是对过去经历的再认识。
反思是主体自觉地对自身活动进行回顾、思考、总结、评价、调节的过程，是辩证思维的一种体现。
2、反思的作用
3、反思能给我们带来什么
全面挖掘存在的问题
得到经验与教训
产生感悟
改进工作的措施及落实计划
保持学习的心态与习惯
反思：我做得如何？
归罪于外的恶性循环
事情本身是必然的——管理完善过程——有许多不到位——部门不满意——归罪于外
我好——他不好——不用改进——不沟通——关系僵——不认可我（包括我的工作）——不找我配合
归罪于内的良性循环
事情本身是必然的——管理完善过程——有许多不到位——部门不满意——归罪于内
我不好——改进——提高、沟通——关系好——认可我（包括我的工作）——配合
主动改善——使自己的工作有效
自己的成长依靠谁？
如何得到重用？
如何持续改善？——持续成长，帮助上司进步。
什么是有效的管理者？——管理自己、管理下级、管理同级、管理上级
如何使自己的工作更加有效？——管理好自己的时间、让工作有效/我能贡献什么、如何发挥他人和自己的长处、要事优先、有效决策。
应该具备的思想
每天进步一点点
吾日三省吾身
自身的缺陷是烦恼的根源
可能犯的错误
每一个人都强团队就强
创新需要高水平
没有时间改善
了解领导的语言——适应环境
怎么样理解上司的语言？
上司不理想，我们做什么？
上司很优秀，我们做什么？
应该具备的思想
只有适应环境 才能改变环境
现在成就了习惯 将来习惯就成就我们
山不过来 我就过去
可能犯的错误
用自己的方式给上级提交报告
缺乏忍耐力
我都认错了，他/她还……
如何对待上司的批评?
为什么会挨批评？
以什么态度对待批评？
如何才能不再犯类似的错误？
讨论：
一般情况下，挨批评后是什么反应？
以什么态度对待批评？
为什么会挨批评？
根本的原因是什么？
如何才能不再犯类似的错误？
应该具备的思想
责任推不掉 功劳跑不了（“承担责任”）
批评不一定是坏事（案例：“感谢领导”）
不存在怀才不遇
可能犯的错误
我执 法执 事障 理障
因为他……所以我……
我已经跟他/她说了好多遍了……
帮助他人——要有什么意识和能力?
我们如何能够得到其它部门的帮助？
——是建立机制吗？
一个人的价值如何体现？
——提高被别人利用的价值
一个团队的价值如何体现？
——组织绩效产生于组织之外
为什么要帮助别人
——帮助他人就是帮助自己
如何才能得到他人的帮助？
——天助自助者
应该具备的思想
以配合的身份、主人的心态做事
搞定自己 才能搞定别人
有舍才有得
可能犯的错误
多一事不如少一事
工作任务多是领导不公平，不够人性
少干活，少付出，似乎是少损失或得便宜
结语
学会有效地接受任务——让领导放心；
主动向领导反馈工作进度——让领导知道；
做事有始有终，及时反思总结——让领导满意；
主动提出改善措施——让领导进步；
了解领导的语言——让领导轻松；
接受批评，不犯三次过错——让领导省心；
不忙的时候主动帮助他人——让领导有效；
总之，要让你的老板认为“你办事，我放心！” ，那么，你就一定能够获得老板的信任！
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