领导心理与管理ppt

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第14章 领导心理 1.理解领导的含义 2.了解领导者的权力与影响力 3.了解领导者的权力需要 4.掌握领导有效性理论 5.掌握领导者的领导艺术与技巧 南非前总统曼德拉于当地时间12月5日晚走完了他极不寻常的人生历程，享年95岁。他的逝世成为全球舆论的大事件，对他的赞扬几乎来自全球每一个地方，既包括非洲黑人国度，也有西方白人世界。曼德拉在全球政治人物罕见地获得一致赞誉，他的政治生涯曾充满坎坷，他大概是全球国家元首中坐牢时间最长的人，但他的人生最终画上完满的句号。 国际社会对曼德拉的去世同声哀悼。第一时间内，中国国家主席习近平、国务院总理李克强和外交部三度表示哀悼，美国宣布降半旗志哀，各国政要以及各界人士均表达缅怀之意。 曼德拉的一生就是时代的刻度。曼德拉横跨后殖民时代、南非种族隔离时代、冷战时代和全球化时代，不同的时代赋予他不同的身份，从全球最知名的囚徒到南非首任黑人总统，从革命者到和解宽容的布道者，他身上叠加的政治标签和文化标签，不仅是他个人所独有，也凝聚了与他同期的反抗和推动和解的共同记忆，即中国人熟悉的“光辉岁月”。 　　 　　曼德拉主导了通过非暴力方式实现南非种族和解的全过程，拔除了全球最后一个公开的种族隔离堡垒。由于废除种族隔离制度和推动民族和解的巨大贡献，曼德拉当选南非总统后声望如日中天。但是，制度性“囚笼”虽被打破，南非政治、经济、族群之间的积弊非一日可除：如经济不振、犯罪率飙升、潜在种族篱笆难以打破等等。他对自己在新南非政治格局过于重要的位置也时时感到怵惕，在任期届满后，曼德拉全身而退。此后，他刻意削弱自己身上的政治符号，对权力毫不恋栈。 　　无论是在总统就职典礼上对当年看守他的狱卒鞠躬致敬，还是听到中国歌曲“光辉岁月”时的潸然泪下，无论是退任后中国情结的尽情释放，还是对体育的持久关注，曼德拉的“个人时刻”，既折射出政治手段运用的纯熟，也折射出个人性格中真实的一面。曼德拉的个人魅力，也是他从政治家化身文化象征的原因之一。 　　曼德拉的人生轨迹，不无启迪。 资料来源:京华时报2013-12-07 经过整理 本案例问题:请运用领导心理的相关知识解释曼德拉的成功 14.1.1领导的含义 “领导”一词是英语leader的音译，汉语释义为：领者，带路也；导者，指引，启发也。 通用定义为领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。 领导必须具备以下3个要素： （1）领导者必须有下属或者追随者； （2）领导者必须拥有影响追随者的能力； （3）领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标。 14.1.2现代领导体制的发展 所谓领导体制，就是指领导系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的组织形式和组织制度。 具体地说，就是指领导通过什么样的组织形式来行使手中的权力。 1.原始自然式领导体制  2.家长制领导体制 3.“硬专家”式领导体制 4.“软专家”式的领导体制 5.专家集团式领导体制 6.多级领导体制 案例14-1 美国第一所大学商学院与MBA 创立于1881年的沃顿商学院(The Wharton School)是美国第一所大学商学院，也是世界上历史最悠久学术声誉首屈一指的商学院，被誉为现代MBA发源地，在各个主要的经济专业领域研究以及管理教育水平方面都有极高的声誉，在美国商学院各种排名中一直名列前茅，一直被认为是全美最具有开拓精神、创新意识和国际化视角的商学院。 MBA英文全称Master of Business Administration，诞生于美国。一般认为，美国最早的管理学院是1881年在美国宾西法尼亚大学(University of Pennsyvalnia or UPenn)设立的The Wharton School of Finance and Economics，而工商管理硕士培训计划(MBA program)要晚些，大约于1908年诞生于哈佛大学。MBA旨在培养高层次管理人才，即企业管理决策层人才，是既有市场实践经验，又有商业管理理论的职业管理人员。目前全世界每年有数以万计的MBA毕业于世界各大学商学院，成为出类拔萃的工商管理人才，领导着世界各国企业在世界商场中逐鹿。 14.2.1 权力的意义 　　权力是指影响他人行为的能力。这一术语可以被应用到个体、群体、团队、部门、组织和国家。 　　权力具有以下三个特性: 　　一是相对性 　　二是单向性 三是后果性 　　总之，权力是一种影响力，由于握有权力，人们可以直接或间接地通过别人的行动而进行活动，通过惩罚或奖赏权可使人们完成所期望的行动。 14.2.2权力的种类 社会心理学家约翰·弗伦奇（John.French）和伯特伦·雷文（Bertram.Raven）在他们1959年发表的一篇论文中，提出了五种权力类别的模型，这个模型折射出权力拥有者依赖的不同基础或资源。 1.合法权力 2.参照权力 3.专家权力 4.奖励权力 5.惩罚权力 14.2.3领导者的影响力 　　影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力。人与人之间的影响力在速度、强度、持久性等方面存在着个体差异。领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括权力因素与非权力因素。 1．权力因素 权力性影响力来源于领导者的法定职位，即职位权力的惩罚权、奖赏权、合法权，主要由传统因素（人们对领导传统的观念，属于非完全强制因素）、职位因素（强制性因素）、资历因素（非完全强制性因素）组成。 2．非权力因素 包括品格、能力、知识、感情等因素（完全非强制因素）。 14.3.1 权力需要的概念 权力需要（need for power）是指导行为达到由控制、影响别人及其手段而带来的满足的意向。权力需要者表现为对其他人施加强烈影响的愿望。这些人需要别人对自己表现出屈从、忠于、献身，听从他的意志。从狭义上讲，它表现为政治上或组织上的权力欲望，而在广义上，则从上级对下级、长辈对晚辈、专业人员对非专业人员、教师对学生等方面的人际关系中体现出来。还有一种是道义上认可的权力，如身体有疾残者需要带路，老人和孩子需要保护等，这是日常生活中普遍存在的现象。 权力需要的研究始于戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）。他在自己的研究中发现了一个奇怪的现象，那些工作成就动机高的人似乎对人事问题毫无兴趣。换言之，成就需要强的人支配欲反而不强。 14.3.2权力需要的特征 　　大量事实表明：权力具有自我扩张的特性。 即权力的运动总是具有突破既定权力边界向外扩张其影响作用的倾向。 这种特性源于两个方面的因素： 一是权力有效使用的客观需要 二是追求自身权力不断扩张的强烈愿望 权力扩张从方向上看，有水平扩张、向上扩张与向下扩张 从性质上看，有合法扩张与非法扩张两类 14.3.3权力需要的适宜度 权力需要是一种常见的社会性需要，它具有很强的扩张性，主要表现在领导者对其权限和权力行使领域的扩张上。 在实际工作中，领导者的权力欲望强弱，应根据组织、任务、下属的性质和自身的条件来决定。 如果用一个坐标来表示，权力需要与领导绩 效之间的关系在坐标平面上是一个倒“U”形 曲线(见图14—1)，其中横坐标代表权力需要， 纵坐标代表领导绩效。 从图中可见，权力欲望过高或过低时，领导绩效都很低，而当领导绩效最高时，其权力需要正处中等水平。因此，领导者在领导活动过程中权力需要应保持在一定限度之内，不能无限度地扩张、膨胀。 案例14-2 部长A的授权 部长A由于要出国两个月，将报销的审批权授权给副部长B。部长A回国后，发现自己的员工习惯性找副部长B签字报销，心中不快。于是电话通知财务，不是自己签字的报销单不予报销。后多数员工到财务报销遭到拒绝，员工们对于部长A单方面收回授权的做法非常不满。 14.3.4领导者权力需要的制约　 领导者的权力需要的制约，应从以下四方面做起： 1.严格自律，有所敬畏 2.组织管理 3.法律约束 4.社会监督 十八大以来，落马的“老虎”不少，打掉的“苍蝇”则更多。然而，在打落“苍蝇”之后，那些发生在群众身边的“小官大贪”现象值得反思。 2013年1月17日，媒体曝光陕西省神木县农村商业银行副行长龚爱爱在北京有20多套房产，总价值近10亿元，此外，还有另一个名为龚仙霞的身份证。之后的调查证实除了她有此前曝光的两个户口之外，还在北京和神木拥有另外两个户口，而她在北京拥有的房产达41处，总面积近一万平米。2月3日，龚爱爱在北京被警方抓获。2月4日，经榆林市、神木县人大常委会许可，按程序依法对龚爱爱 刑事拘留，在榆林市境内异地看押。3月8日，龚爱爱因涉嫌伪造国家机关证件罪被神木县检察机关批准逮捕。 从“房叔”到“房姐”，从“房妹”到“房媳”，十八大以来因“房”被查的小官贪腐案件，其社会影响的恶劣程度丝毫不逊于高官落马。对于“小官大贪”现象的出现，中国政法大学教授马怀德表示，对小官的权力缺少有效的制约和监督的手段，缺少有效监督制约的制度，导致小权大用，自然就会有大的腐败。“只有布下天罗地网，让每个权力都在法治的轨道上运行，都受到各个方面有效的制约和监督，才能够防止权力的滥用和腐败。” 资料来源：新华网 2013年07月05日18:14  经过整理 14.4.1 领导者威信的概念 威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导群体所产生的一种非权力影响力。 衡量一个领导者是否有威信的主要标志： 第一，工作上有很强的号召力。 第二，对人有一种吸引力。 第三，对下级有一种影响力。 第四，在一个单位能形成一种向心力。 14.4.2领导者威信的组成成分 政治威信 道德威信 职业威信 随着独立战争的胜利，有人担心华盛顿很快就会成为美国的恺撒。约克镇大捷后，一些有影响的人物也公开倡导起君主制来了。鉴于华盛顿无人可与之匹敌的威望和声誉，1782年5月，以大陆军上校尼古拉为首的一批军官秘密集合，积极筹划拥戴华盛顿为国王。在那一刻，美国是否成为共和国，华盛顿稍一犹豫，历史有可能就是两样。而华盛顿的抉择是立即痛斥上书的尼古拉上校：如果我还有一点自知之明的话，可以说你不可能找到一位比我更讨厌你的计划的人了。 ……因此，我恳求你，从你头脑里清除这些思想，并且决不要让你自己或者任何别的人传播类似性质的思想，如果你重视你的国家，关心你自己或子孙后代，或者尊重我的话。就这样华盛顿断然拒绝了拥立自己成为国王的计划。世界因为多了一位总统，而使王冠从此黯然失色。华盛顿成为美国人心中独一无二的英雄偶像。 14.4.3树立领导者威信的途径 1.要正确处理职位权力和个人权力之间的关系 2.要科学合理地运用职位权力的权力性影响力 3.要不断加强个人修养，不断提升自身的人格魅力 领导有效性是管理心理学非常重视的问题，自20世纪40年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究，因而形成了多种理论。按其发展阶段形成了三种理论：品质理论、行为理论与情景理论。 14.5.1领导有效性理论的品质理论 领导品质理论又称领导特质理论，是领导理论发展的第一个阶段，也是有关领导的最古老、最普遍的理论。它产生于20世纪30年代，是根据观察到的许多领导者的特质——成功的或不成功的——来预测领导的效率，得出领导特质的清单，着重从领导者个人的特质与特性上分析领导的有效性，企图探明什么样的人做领导最有效。品质理论的发展经历了传统品质理论与现代品质理论两个阶段。 14.5.1领导有效性理论的品质理论 1.传统品质理论 从20世纪30年代开始，国外的学者对领导的特质进行了大量的研究并构建了他们的理论。传统品质理论认为，领导者的品质是生而具有的，不具备天生领导品质的人，就不能当领导。 古希腊时代的哲学家亚里士多德就认为，人从出生之日起就已注定了他的是“治人”，还是“治于人”的命运。 早期的学者对领导者个人特质的分析概括为六大因素：分别是身体要素、能力要素、业绩要素、责任要素、参与要素和性格要素。他们采用心理测验来评价领导者的特质。当时美国心理学会鼓励心理学家采用Alpha智力测验从事对美国军人的选拔工作，后来心理学家尝试将相同的技术与方法应用于工业系统，这就导致了人事测验运动，借助评价领导者的品质选拔领导者，遵循这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯、斯托格蒂尔等人。 2.现代品质理论 由于早期的特质理论基本上是从静态的角度来研究的，所以后来的研究者尝试从动态角度深入研究领导者的特质。他们密切联系管理实践、改进研究方法。 美国著名心理学家吉赛利（E.Echiselli）通过对300名经理人员进行研究，1971年在其《管理才能探索》一书中发表成果。他采用语义差别量表来确定领导者的特质，对实验结果处理上应用了因素分析法，得出了品质分为13个因素，三大类（见下表14-1）。 表中所列素质因子的重要性并非同一。其中保证领导有效性最强有力的六个因子的等级顺序为：管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导、决策。不大重要或作用较小的因子的等级顺序为：安全需要、工作班子亲合力、创造性、高度金钱奖励需要、权力需要、成熟性、男女性别差异。 美国行为科学家亨利(W-Henry)1949年在调查研究的基础上提出了一个成功领导者应具备的12种品质: 成就需要强列，把工作成就看成是最大的乐趣，置于金钱报酬和职位晋升之上，因此愿意完成艰巨的任务； 干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的新工作； 用积极的态度对待上级，认为上级水平高，经验多，能帮助自己上进和提高，因而尊重上级，与上级关系较好； 组织能力强，能把混乱的事物组织得很有条理，能从资讯中预料事物发展的动向； 决断力强，能在较短的时间内对各种备择的方案加以权衡并作出选择； 自信心强，对自己的能力充满了信心，对自己的目标坚信不移，不受外界干扰； 思维敏捷，富于进取； 竭力避免失败，并且不断接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进；讲求实际，重视现实，不去关心不肯定的未来； 不能只对上级亲近，而对下级疏远； 对父母没有情感上牵挂，而且一般不同父母在一起； 忠于组织，尽忠职守。 14.5.2领导有效性理论的行为理论 1.领导行为四分图模式 美国俄亥俄州立大学商业研究所自1945年开始对领导行为进行了一系列研究，研究人员最初列举出1000多项构成领导行为的因素并设计了领导行为的描述调查表。 (1)高工作高关系型。这种类型的领导对工作和关系同样重视，既重视维持良好的工作秩序，又注意调动员工的积极性，与他们融洽相处，给员工以可敬可亲的感觉，这是最成功的领导者。 (2)低工作高关系型。这种领导者关心员工，与员工关系融洽，重视关系大于工作，但这同时也有可能致工作不佳。 (3)低工作低关系型。认为这种领导是最不合格的领导者，因为他们既不能与下属维持良好的关系，又不能控制员工的工作，效率低下。 (4)高工作低关系型。与第一种领导者恰恰相反，这种领导者重视工作甚于重视与员工之间的关系，较为严厉，重视建立良好的工作秩序和各种责任制，强调对员工的控制，与下属关系不是十分融洽。 2.管理方格图 管理方格图又名管理坐标图，由美国德克萨斯大学管理心理学家罗伯特·布莱克(Robert R. Blake)和简·莫顿(Jane S. Mouton)提出。管理方格图(见图14-3 )是一种采用图示和量表方式来衡量一个企业领导人的管理方式是否高效率的方法与手段，图中的横坐标为对工作的关心这一要素，纵坐标为对人的关心这一要素，而且又将这两个坐标轴都划分成9个刻度。这样，便组成了能表示81种领导方式的图象，其适用性更强了，准确度更高了。由此，通过9×9=81方格的管理坐标图，便可说明和分析各种形式的管理。 管理方格图中有5 种典型的组合，表示典型的领导方式。 1）1.1 型方式。表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型管理”。 2）9.1 型方式。表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，因而称为“任务型管理”。 3）1.9 型方式。表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽 略工作的效果，因而称为“乡村俱乐部型管理”。 4）5.5 型方式。表示既对工作关心，也对入关心，兼而顾之，程度适中强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意持现状，因而称为“中庸之道型管理”。 5）9.9 型方式。表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为员工自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而称为“团队型管理”。 布雷克和莫顿在上图基础上，提出了五种管理方式的类型。 1）1.l型管理方式。这种类型的管理者既不关心生产，也不关心人。持这种管理方式的领导者的特征就是躲避责任，回避个人义务。对1.1定向型者的最好的描述是它的无定向。这种管理人员既没有要支配工作环境的志向，也不想受到这一环境中的人们的喜爱或好评。这种管理方式必将导致一蹶不振的最低的生产效率。 2）9.1型管理方式。这种类型的管理者非常关心生产，但不关心人。搞好生产是9.1定向型领导者取得成就的手段，为此，为了克服人们对生产所造成的不利影响，就要行使控制、统治、支配等权力形式。 持这种观点的管理者准备随时坚持他自己的思想、意见和主张，并努力迫使别人接受，如遇矛盾时的处理方法是压制不同意见。管理者在短期内可能取得较高的生产效率。但是，由于不关心人，不讲究提高职工的士气，因而，它的消极作用是在长期内，可以使生产效率真正下降。 3）l.9型管理方式。这种类型的管理者只强调关心人，而不驱使人去生产。管理者高度估价温暖和友好的关系，只要他能得到人们的支持和拥戴，他就永远是安全的。他自然的倾向是预见他人的欲望和要求，并为他们效劳。管理者很少引起冲突，在他看来是要多结 友少树敌。在这种管理方式下，生产率不管是从长期或短期看都不可能是高的。在高度竞争性的企业内，很少有可能形成1.9定向型的管理方式。 4）5.5型管理方式。这种类型的管理者既要完成必要的任务，又要保持必要的士气。管理者的目的在于采取一种适中的大棒加胡萝卜的政策，既公平又严厉，并且要相信下级完成任务的能力。持5.5型管理方式的领导者推崇对问题的“折中”处理，追寻一种平衡的解决方式，而不是采纳恰当的方法。这意味着在处理生产与人们需求间的固有矛盾上，两种需求都不容忽视，但是在追求的目标上， 它不是去寻求对生产和人都有利的最佳地位，而是去寻求两者可以妥协的地方，如将生产目标降低到人们乐于接受的标准。 5）9.9型管理方式。这种类型的管理者既十分关心生产，又十分关心人的因素，而且并不认为这两者是水火不相容的。此类领导把人员和生产协调起来，使之一体化。持9.9型管理方式的领导者，努力去发现最好和最有效的解决问题的方法，实现最高生产目标。对这个目标，所有有关的人都会尽心尽力，每一个人都会在这个目标中发现他自己的成就感。　　 14.5.3 领导有效性理论的情景理论 情景领导理论又称情境领导理论（Situational leadership theory，简称SLT）、情境领导模式（Situational Leadership model），这一理论认为，有效的领导取决于领导者、被领导者和环境条件三者的配合关系，而不是取决于领导者不变的品质和行为；领导的有效性是领导者、被领导者及环境等三项变数的函数，可用公式表示为：领导有效性＝f (领导者、被领导者、环境)。 1.菲德勒的情境领导理论 美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。 菲德勒认为决定领导有效性的环境因素主要有三个： （1）职位权力 （2）任务结构 （3）上下级关系 2.领导生命周期理论　该理论由赫塞(Paul Hersey)和布兰查德(Ken Blanchard)提出，他们认为下属的“成熟度”对领导者的领导方式起重要作用。所以，对不同“成熟度”的员工采取的领导方式有所不同。 所谓“成熟度”(readiness)是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。 它取决于两个要素：工作成熟度和心理成熟度。 　　在管理方格图的基础上，根据员工的成熟度不同，将领导方式分为四种：命令式、说服式、参与式和授权式。 　　 3.路径-目标理论 路径—目标理论由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特•豪斯(Robert House)最先提出，后经华盛顿大学的管理学教授特伦斯•米切尔(Terence R. Mitchell)加以完善和补充的一种领导权变理论，它以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。 根据该理论，领导方式可以分为四种： （1）指示型领导方式 （2）支持型领导方式 （3）参与型领导方式 （4）成就指向型领导方式 　　在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。 14.5.4 领导方式 　　关于领导方式的研究最早是由心理学家勒温（P．Lewin）进行的，他以权力定位为基本变量，通过各种试验，把领导者在领导过程中表现出来的工作方式分为三种基本类型：专制型方式、民主型方式、放任型方式。 　　 领导艺术是指领导者在一定知识、经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能。 领导艺术是领导者的一种特殊才能，表现为创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力的综合体现 14.6.1领导者的时间管理 现代管理学之父彼得·德鲁克认为：“掌控自己的时间”是领导者管理卓有成效的首要要素。 1. 领导者要树立正确的时间观 1983年7月，美国圣地亚哥市一家设备先进的多层印刷电路板制造厂被迫出售。我国驻旧金山的领事馆从报上得知，该厂设备即使按旧货处理也值600万美元，对方要价仅为一半。我方决定购进，经过与该公司艰苦的“马拉松”谈判，终于在拍卖前夕的深夜以143．3万美元成交，但对方要求我方于次日10时以前交款。于是我方积极收款，但还是延误了。结果该公司迫于成千人围攻的压力，于我方款到前30分钟开锣拍卖，被人以190万美元的价格买走。仅仅30分钟之差，我方失去了良机。 2.领导者如何进行时间管理 （1）做事情讲究“轻重缓急” （2）善于授权 （3）善于说“不” 14.6.2领导者的决策 　　1.决策的类型 从不同的角度出发，决策可分为不同的类型。 （1）根据目标性质，可将决策分为常规型决策和非常规型决策 （2）根据目标要求，可将决策分成最优决策和满意决策 （3） 根据目标数量，可将决策分成单目标决策和多目标决策 （4）根据条件性质，可将决策分成确定型决策与不确定型决策 （5）根据涉及范围，可将决策分为战略决策与战术决策 2.科学决策的程序 提出问题，确定目标 拟定可行方案 对方案进行评价和优选 方案的实施与反馈 3.提高领导者的决策能力 （1）树立决策的新理念 （2）坚持决策的民主化和科学化 （3）倡导决策的制度化、规范化、程序化 （4）提高实施决策的水平 （5）敢于面对现实及时修正决策 珠海三灶国际机场位于珠海西区三灶岛西南端，三面环海，净空良好，距市区约35公里。机场严格按照ICAO 4E级标准规划设计和建设、施工，其跑道、供油和安全等均达到国际先进水平，被珠海市列为一号“政绩工程”。然而号称“全国最大最先进最新潮”的珠海机场“仅基建拖欠就达17亿元”，该机场建成后每月客流量只相当于广州白云机场一天的客流量。 机场设计客流量是１年1200万人次，近年只有57万人次，利用率不过1/24。究其原因，有专家指出主要是领导者具有追求好大喜功的心理，在兴建之始将目标定为全国“最大、最先进”，缺乏科学的论证，没有考虑在这样一个城市是否会有这样大的客流量与其相匹配！试想，这边有广州机场，那边是深圳机场，还有附近的香港机场，珠海机场几乎就在夹缝中，年年亏损，就不难理解了。 14.6.3 领导者的授权 1.领导者授权的意义 合理授权能够减少领导者的工作负担，使领导从日常琐事中解脱出来，集中精力处理更重要更大的问题；能够满足下属的权力需要；能够体现对下属的信任；能够调动下属的积极性、创造性；能够发现人才，锻炼人才，培养人才；能够避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。 2.领导者授权的阻碍 领导不愿意授权的原因很多，有的领导对自己的下属不信任，以为自己可以做得比别人好。有的基于惯性或惰性不愿将得心应手的工作授权下属履行，认为“自己做比去教导下属做更省事”。有的害怕失去对任务的控制，过高强调自己在组织中的重要性。有的担心下属的表现会比自己更好，会危及自己的现有职位。 3.领导者如何有效授权 并非所有的授权都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。 1926年，松下幸之助想在日本金泽开设办事处，结果他把一个19岁的年轻人找来并告诉他说：“我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，你立刻就去，找合适的地方，租下房子，资金已为你准备好了，你拿去进行这项工作。”小伙很是吃惊，他不安的把他如何年轻，不能胜任这项工作告诉松下，可是松下却对他很有信赖感，而且很肯定的对小伙说：“你一定能做到的。我会支持你的”。结果这个小伙一到金泽，立即开展工作，并把每天的进展写信告诉松下。 第二年松下有事经过金泽，年轻人率领全体员工去请董事长检 查工作，结果为了表示信任，松下幸之助拍着小伙的肩膀说：“我相信你，你当面给我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，到后来金泽办事处越办越好，给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式办办事处还没有一个失败的，对人信赖，权力激励人是培养优秀员工的很重要的条件”。所以高明的授权是既要下放权力给员工，又要给他们被重视和信任的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权，唯有信任的委托才是授权成功的基础。 （1）因人、因能力授权 （2）公开授权 （3）授权不卸责 （4）授权要完整 （5）授权要有依据 （6）授权要有层次 （7）授权要有控制 （8）授权要避开禁区 领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。 领导者的影响力主要包括权力因素与非权力因素。领导者权力需要应从自我调节、组织调节、法律调节、社会调节四方面调节。 领导有效性理论包括品质理论、行为理论与情景理论。品质理论的发展经历了传统品质理论与现代品质理论两个阶段；行为理论包括领导行为四分图模式和管理方格图；情景领导理论包括菲德勒的情境领导理论、领导生命周期理论、路径-目标理论。 领导者的领导艺术与技巧包括时间管理、决策和授权等方面。 曼德拉是一个成功地领导者，具有极大的影响力，集极高的政治威信、道德威信、职业威信于一身，他是改变历史的少数伟人之一。他一生追求自由和平等，成为在世界上最终埋葬公开种族隔离制度的象征。他倡导政治和解，能够根据不同的国内、国际情景采取不同的领导方式，对人类政治有现实启迪。他在执政生涯中对权力收放自如，任期届满后全身而退，此后，他刻意削弱自己身上的政治符号，对权力毫不恋栈。他具有巨大的个人魅力，身上叠加政治标签和文化标签。曼德拉是具有国际影响力的领导者。 1.如何理解领导者的权力和影响力。 2.如何树立领导者的权威。 3.如何调节领导者的权力需要。 4.试述现代领导理论。 5.领导者如何进行时间管理。 6.领导者如何有效的授权。 2010年6月，某县经贸委针对本县机械工业生产不景气的状况，调整了该局的领导班子。新领导班子中的局长和副局长都是新调进来的，年轻热情又有较高的学历和一定的管理经验。新的领导班子组建后，在深入调查的基础上，就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。之后，新局长开始了他的“新官上任三把火”。 第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。 第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市县的关系，寻找办法。有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是 具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。虽然他们人不错，但缺乏干劲。”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3千万元，比上年同期多亏了5百万元。       问题： 1.请对案例中新局长的领导方式进行评析。 2.请分析案例中新局长为何拼命工作却成效不大。 调查分析一些成功领导的经验，并结合这些经验为某公司提供授权建议，情景如下：该公司准备培养后备领导人，您认为以下哪些工作可以授权给培养对象，挑选出来，并说明理由。 1.组织公司的会议 2.对公司会议进行记录 3.做公司员工的思想工作 4.协助领导开拓公司的新市场 5.负责公司的对外联系工作 6.负责培训新员工 7.负责给员工定午餐Nx4红软基地