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简介
这是一个关于战略性人力资源的观点PPT，包括了问题的提出——中国企业的战略转型对人力资源管理提出的新要求，企业的人力资源战略意识与人力资源战略管理能力，战略性人力资源管理系统设计，人力资源角色与责任承担，中国企业人力资源管理典型问题，人力资源管理理论与实践探索等内容，战略性人力资源的 系统整合与管理 (EMBA) 中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长本课程特点与要求特点：全球视野，问题导向基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点 课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入主要参考书目课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。课程内容第一单元：问题的提出——中国企业的战略转型对人 力资源管理提出的新要求第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略，欢迎点击下载战略性人力资源的观点PPT。
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战略性人力资源的 系统整合与管理 (EMBA) 中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长本课程特点与要求特点：全球视野，问题导向基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点 课程要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入主要参考书目课程要求 全心投入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。课程内容第一单元：问题的提出——中国企业的战略转型对人 力资源管理提出的新要求第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略 管理能力第三单元：战略性人力资源管理系统设计第四单元: 人力资源角色与责任承担第五单元：中国企业人力资源管理典型问题第六单元：人力资源管理理论与实践探索 第一单元： 问题的提出——中国企业的战略转型和系统变革对人力资源管理提出的新要求 二、企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求 将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。——企业人力资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领导力的培育。 优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。——企业人力资源整体竞争优势的确立取决于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对人的管理能力的提升。取决于企业的业务系统与人力资源专业职能系统的衔接与协同。 通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。——人力资源管理的有效性取决于人力资源专业职能队伍的职业化与管理者的职业化。 本单元案例与研讨：案例：神州数码的战略转型与“D计划”（态度的转变、能力的提升、人力资源机制与制度的变革） 研讨：为什么企业的战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变革，企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争。第二单元： 企业的人力资源战略意识与人力资源战略管理能力 1、企业家的自我超越与领导力提升目标追求封顶与企业家精神决策随意浪漫与领导方式转型（从机会导向到战略导向）以价值观为基础的领导力的提升企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是企业家。案例: 帮助企业家完成系统思考实现自我超越(华为基本法) 高层领导力素质模型领导力开发与接班人计划经理人员的职业化计划 2、董事会成员素质与团队能力建设董事会的职责与决策程序董事会成员的构成、角色与素质模型董事会成员的绩效评估与激励案例: 董事会的组织设计、人员构成与角色定位董事会的职责与素质要求董事会成员的考核与激励 3、创业型企业家与职业经理人信任与承诺关系的建立期望与职业经理人自我认知力权利结构的开放与理性权威的确立职业经理人的绩效承诺与激励经理人员的职业化 4、经营者的选拨、评价、激励与约束经营者的选拨机制（任胜能力模型与竞争淘汰）高层经营团队的能力开发与能力建设经营团队的绩效承诺与评估经营者的约束机制建立（高管团队行为规范）经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划）经营者的薪酬水平与结构（货币收入与非货币收入、长期收入与短期收入）案例: 经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理能力提升）经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化的全面薪酬设计、非货币性激励） 案例： 华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。 华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是ＥＭＴ成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。 二、企业的可持续发展、核心能力与人力资源 可持续性发展的基本含义： 活下去——基业常青 活得好——做大做强 企业可持续发展与人力资源 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 企业文化首先是通过人来对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种：企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的发展方向与战略决策（基于价值观的高层领导团队与领导力建设是人力资源战略管理能力提升的关键）企业文化通过影响企业员工的行为习惯进而影响企业的执行能力（认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养，是人力资源开发与管理的核心）案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》 ——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值 如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。关注需求（贴近客户，有效沟通）创新机制（差异化的产品服务） 人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人才品牌价值与最佳雇主品牌创建：最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。 2、企业的核心能力与人力资源什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。什么是核心能力什么是核心能力在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。 什么是核心能力什么是核心能力核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变。 ——麦肯锡什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。核心能力的特征核心能力的特征第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。 2、实现企业核心能力与人力资源的系统整合（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 （２）企业的核心能力来源于人才结构的 优化与整合 互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。 学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。 三、关注人的未来潜力，挑选符合战略性需要的高绩效的人才。 选人比培养人更重要员工胜任能力模型的建立 标杆参考：印度CEO成功的方程式是什么？ 第三单元： 战略性人力资源管理系统设计一、战略性人力资源系统设计的依据 1、企业的战略思维与解读。 人力资源模式与机制要与战略需求为依据，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业战略目标实现。 2、人力资源系统设计的价值取向。 人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设。 3、企业的治理结构与组织的运营模式与人力资源的系统设计。企业的治理结构与人力资源管理（人力资源管控模式选择，人力资源决策机制与权利分配，货币资本与人力资本）企业的组织运营模式与人力资源管理（分权组织模式与集权组织模式下的人力资源模式选择，跨团队、跨职能的人力资源组织模式，网络性组织与人力资源模式，矩阵组织与人力资源模式）知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人力资源模式 4、企业的生存环境与人力资源模式的选择。企业的产业性质与人力资源系统企业的所有制性质与人力资源系统市场人才竞争与企业人才竞争的策略与方式行业最佳标杆实践与企业人力资源模式 二、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人人力资源管理的基本矛盾——组织与人人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新的课题。 人与组织之间的矛盾主要体现在三个层面上：第一，人与组织整体的矛盾。人与组织整体的矛盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应的问题，人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使得人内在的需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。人与组织的整体协同又包括三个层面的内容。第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成；第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优化进行人才结构调整与优化。第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。 第二，人与职位的矛盾。人与职位的矛盾主要是指人与职位的适应性的问题，人要符合岗位的需求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是人与岗位的动态配置问题。人与岗位的动态配置主要体现在二个方面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。 第三，组织中人与人之间的矛盾。组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。在知识型组织中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是在一个区域里面运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多的表现为人与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，人在团队中的角色定位与位置。要实现人与人之间的有效配置，就要研究人才的互补性聚集效应。 （1）组织和工作的变化在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面： 第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。客户需求是不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断的缩短流程。但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，流程成为主要的制衡机制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延长的。 第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。 第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性。第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在则是多种技能的综合要求。第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。 （2）人的变化在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉，员工构成的多文化背景。组织中人的变化主要表现在以下几个方面：第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往任何一个社会都得到更多的重视。第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样。 第三，人的需求变得更加丰富和复杂，知识型员工的需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。第六，在全球化过程中，员工队伍的多元化背景，及价值观的冲突与文化融合。总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾——人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。 1、基于职位的人力资源管理系统核心要点：基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗 人力资源管理系统构建的两个基点 ——职位与人 2、基于能力的人力资源管理系统核心要点：人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值人力资源管理研究视野拓宽：人力资源管理与企业战略、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉（人与战略配置、人与岗位配置、人与人的配置）承认知本的价值与人力资本的剩余价值索取权，基于治理结构的人力资源管理（货币资本与人力资本的关系）用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向的人力资源系统能力所赋予的专家权威与知识权威，权力是建立在能力与知识基础上，而不是职位基础上基于能力的薪酬体系，关注人与人的配置（互补型人才团队）因人设岗，为未来战略需求储备人才关键点：货币资本与人力资本的矛盾处理，承认人力资本的剩余价值索取权员工素质模型（胜任能力模型）员工发展通道与职业化的任职资格系统 三、基于战略的企业人力资源运行系统机制、制度、流程、技术 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理 要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率 要点2：人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。 人力资源管理的四大机制三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）经营计划与预算（4）行为的标准化、职业化（5）基本行为规范与天条 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造) 1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。 4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等 5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；②建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；③人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；④通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。 6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。 案例：华为严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（1）不仅要让员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上，所有的管理都贯穿一个魂，客户需求导向。逼使员工成为一日生活制度。否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的途径只有两条，一是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被误解的…… 华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须看态度，看贡献，看潜力。 公司干部培养、选拔、任用原则：一是认同华为的核心价值观；二是具有自我批判精神。以绩效和素质为纬度的干部四象限标准，和“三优先三鼓励”的干部政策。 严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（2）在国际化发展进程中，我们提倡在在“上甘岭”培养各级干部。把具有高尚道德情操，脱离了低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神、视客户为衣食父母的员工；聚焦工作，具有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢于到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，敢于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关注女干部的培养与成长。把具有领袖风范、高素质与团队感召力的干部，目标方向清晰、管理节奏良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。 严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（3）坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引入富有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育，诚信教育，坚持不懈。坚决反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。在选拔干部上对没有工作干劲，以及品德错误实行一票否决。建立员工个人信息系统，记录员工诚信方面的信息，包括奖、惩、晋升、任职能力、绩效等信息。华为这几十年来，铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创建的价值是取之不尽，用之不竭的。 要点4： 人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约. 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。 问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；绩效管理制度审查(制度线路）.doc 解决要点： 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要） 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划： 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估） 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求） 案例与研讨：某企业基于战略的人力资源管理体系结构研讨： 如何提升企业人力资源系统竞争力？依据行业最优标杆与最优实践，比较本企业人力资源管理系统的差距与问题。 研讨形式：分组研讨 第四单元：人力资源管理者的角色与职责 一、 人力资源管理4种新角色(IPMA 素质模型) IPMA人力资源素质模型 ● 了解组织的使命和战略目标 ● 熟悉人事管理法规，政策，管理流程和方法 ● 了解客户和企业(组织)文化 ● 了解公立组织的运作环境 ● 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 ● 了解业务程序， 能实施变革以提高效率和效果 ● 了解团队行为 ● 具有良好的沟通能力 ● 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 ● 平衡相互竞争的价值 ● 具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型（续）人力资源管理新角色定义 管理者的人力资源管理责任与内容 2、中基层管理者的人力资源管理责任参与人力资源管理理念与政策的确定贯彻执行人力资源的理念与战略举措依据部门业务发展提出部门用人计划参与部门岗位与职责设计与职务分析制定本部门（团队）绩效目标与绩效计划，并对绩效最终结果承担责任，主持本部门绩效考核面谈当教练，辅导员工制定行动计划，对员工的绩效进行评估与员工进行有效的沟通，对员工的行为进行指导、约束与激励配合公司人力资源的各项举措提出本系统、本部门解决方案参与人员的招募与人才选拨营造良好的企业团队文化氛围发现并推荐优秀人才 3. 人力资源职能管理的功能模块与管理者的参与人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块三：集团化人力资源管控模式与责任体系 研讨：企业家如何承担人力资源管理责任人事经理在组织中应扮演的角色与能力要求第五单元： 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路第五单元 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路冗员与人才短缺（人才规划、竞争淘汰，人才退出机制，工作轮换）新老创业者的矛盾／ 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）创业激情递减，人均效率下降，执行力不足人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成绩效管理的困惑 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 职业通道狭窄，员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾) 管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户) 研讨：本企业人力资源管理所面临的五个最主要的问题是什么？解决人力资源问题的切入点是什么？第六单元 理论与实践的探索企业人力资源管理各个系统面临的问题及其解决方案一、基于机制与能力的人力资源规划的 系统整合模式 华夏基石在人力资源规划方面的研究和思考华夏基石人力资源规划的主要内容： 1、三项基础分析工作：第一、企业战略的解读与分析：人力资源战略规划首先要反应企业战略的诉求，满足企业战略需要。第二、企业人力资源盘点：企业人力资源的规划要基于企业的问题和现状，要基于企业的资源与能力，要以问题为导向，渐进式系统解决。第三、企业人力资源最佳实践研究与差异性分析：人力资源管理标竿研究和设定。 2、宏观方向与目标的确定：企业人力资源管理使命、愿景、战略、原则和政策的研讨、提炼和确定。 3、组织基础建设规划：人力资源部门职能转化路径的确立；人力资源管理人员队伍的培养和开发路径规划；企业领导力的培养、开发路径规划。 4、人才队伍规划：职业通道、职类与职种规划；核心人才队伍建设规划（比如：管理团队，研发团队，营销团队）；人力资源总量与结构规划；人力资源素质能力提升规划。 5、人力资源管理机制变革规划：人力资源管理机制创新和变革规划；人力资源管理信息系统建设规划。 模式一：经典模式（基于供给与需求的预测与平衡）。基于预测来进行人力资源战略规划。在这种思想的指导下，人力资源战略规划的思考重点集中于如何进行有效的准确预测需求、预测供给，对于预测方法和数量的强调是人力资源战略规划的中心。这种模式适合于进行一些数量层面上的专项规划。 模式二：基于现状与理想状态的趋近模式。基于企业的愿景与战略，确定企业人力资源的理想与最优状态，比较人力资源现实与理想的差距，为缩小差距而采取的策略与行动计划的过程： 这是国际上目前最为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划思考和研究模式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、战略层面的人力资源战略规划。模式三：基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式要点：强调企业核心能力与人力资源能力的一体关系强调将企业能力落实到人力资源个体的核心专长与技能 其基本逻辑是：企业战略的实现与升级，需要企业核心能力的支撑与驱动，企业核心能力的根本载体是核心人力资源，对核心人力资源进行识别、保有和提升就是获取、保持和提升企业核心能力，从而支撑企业战略实现和升级。通过对民生银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类人才尤其需要关注 我们在咨询实践中深刻认识到，基于能力的规划模式强调能力的先导性，基于机制的模式是对能力的支撑。即：战略首先落实于“能力”要求然后“机制”的设计是为了支撑和实现“能力”。在实践操作过程中，要实现两者的有效整合与匹配。为此我们提出人力资源规划的系统整合模式。 二、素质模型及其应用 一、问题的提出对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 二、 什么是素质（胜任力）麦克利兰（DAVID C. McClelland），《Testing competence rather than intelligence》（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence “素质”的定义素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 三、素质的构成要素 ——哪些是决定个人绩效的因素 1、构成素质的有哪些因素？ 2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？ （1）、素质的构成要素素质冰山模型素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。素质洋葱模型洋葱模型解析（2）、对素质构成要素的解析通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。 全员胜任能力与岗位/团队胜任能力（特别是管理岗位），又称“素质模型”，采用“素质管理系统”进行管理。 专业胜任能力，又称“任职资格标准”，采用“任职资格管理系统” 进行管理。 Why? ●任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准任职资格管理体系的整体框架任职资格评价 举例：面试中如何寻找素质？ 关键行为事件面试目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？行为事件 四、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 1、什么是KPI？ （1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） 是指决定与衡量组织、部门和成员的目标达成情况的一系列可衡量的要素与标准，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。 KPI指标库与KPI指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。 案例： 五、企业薪酬与激励（全面薪酬管理） 付薪依据：3P＋市场参照几种典型的薪酬模式职位工资制（岗位工资制、职务工资制）基于职位的价值和贡献，建立薪酬等级，是最普遍的薪酬模式职能工资制（技能工资制）基于任职者的能力（技能），建立薪酬等级，逐渐流行于知识密集型企业谈判工资制基于市场参照，一般适用于较小规模的企业和特殊人才（高级管理人员、高级技术人员）几种典型的薪酬模式业绩工资制——基于既定的和可量化的绩效表现，如：计件工资制简单计件工资制和差别计件工资制销售佣金（提成，但不是奖金）可理解为计件工资年薪制年功工资制基于工龄，潜在假设是工龄增长代表个人价值和贡献的增长，多见于日本企业结构工资制综合考虑多种付薪因素，基础工资（一般为最低保障工资）、职位工资、职能工资、年功工资等相结合，常见于传统国有企业 现股激励的模式分类：股票激励和内部人收购区别：股权比例：股票激励涉及股权比例较少，内部人收购则股权比例较大。出资方式：股票激励出资方式灵活多样，可以是公司、员工或二者共同出资；内部人收购通常是利用金融杠杆。控制权：实施股票激励后实际控制权通常不变，内部人收购则通常会发生变化。期股激励的区别 六、培训开发华夏基石－以创造价值为导向的培训开发管理框架企业培训组织的发展趋势创建企业大学，构建知识管理平台知识传播的三重特性反射性：员工的行为模式能反射出企业的知识素养折射性：员工具有多样化的特点，因此知识体现在每个人身上具有不同的理解衍射性：知识的传播具有衍射效应，但逐渐衰减 3.企业大学据美国《财富》杂志调查，入选"2001年世界100强"的企业中，有97家成立了企业商学院，有53家提供内部大学课程。一些跨国企业进入中国市场以后，将在总部的做法复制到中国，也在中国建立了企业商学院。 典型的企业大学实践 以培养经理人为目标的管理学院：GE克劳顿管理学院、惠普商学院 以培养专业技术人员的学院：惠普IT管理学院 强调价值链整合：摩托罗拉大学，HP经销商大学 强调文化传播：海尔大学企业大学的价值：企业竞争力和学习型组织一个企业竞争的优势有哪些要素，一般有四个方面：第一、不断有创新。有新的东西出现，新的产品，新的管理理念，新的经营方式。第二，效率。新的东西出来以后，你要有效率，没有效率显然你这个企业是不会成功的，所以要讲到效率。第三个方面是要有质量。你产品质量一塌糊涂的话，企业也是很难坚持下去。第四：客户。这些东西用什么东西衡量，是最重要的，最根本的就是客户。企业大学的价值：企业竞争力和学习型组织（续）第一、学习型组织讲了企业学习文化氛围，就是这种企业是否能有一种学习的精神，从上到下，每天在发奋进取，一种学习的心态。第二、它概括了你这个企业学习型组织是不是有一种开放型的组织架构，能够推动激发全体员工学习新知识，充实自己，提高自己，实际上讲一种组织机构，管理机制，管理体系。第三、学习型组织，讲的是一种学习培训体系，能不能学习和实践相结合，换句话说，你的培训开发体系，能不能反映你公司的发展战略和愿景规划，这两者能够有机的结合在一起。企业学习型组织建设的成功关键第一，企业的学习文化氛围。第二，组织机构，是不是有这样的一个组织架构，能够推动、支持我学习和不学习的人。在企业里面是要有区别的，学了你要给他奖励，他不学了你要给他处分的，要离开的，这是你组织机构体系里面。第三、培训体系。有了这种积极性，有了这种组织框架，你就要给他提供机会，你没有给大家提供学习的机会，提高的机会，你提供的机会，跟企业的战略，跟企业的发展没有关系，你很难维持前两个东西。 企业大学的趋势对象超出企业范围，扩展包括组织价值链上的关键参与者成为企业文化推广的窗口与传统教育机构建立越来越广泛的联系成为推动企业变革的重要手段不仅向员工提供培训，而且承担企业管理的研究 E－learning网络化等多种学习方式 企业培训体系的设计模式 1、针对人的培训规划： 新员工培训 员工职业发展计划 经理人成长计划
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