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简介
这是一个关于市场竞争者分析介绍ppt，包括了分析竞争者，行业竞争环境分析，市场竞争战略，市场竞争策略等内容，第8章 市场竞争分析与策略 8.1 分析竞争者 8.2 行业竞争环境分析 8.3 市场竞争战略 8.4 市场竞争策略 8.1 分析竞争者 8.1.1 界定企业的竞争者 （1）把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同产品的企业视为品牌竞争者。 （2）把同一行业生产不同档次、型号、品种的产品的企业视为行业竞争者。（3）把为满足相同需求而提供不同产品的企业视为一般竞争者。（4）把为争取同一笔记资金而提供不同产品的企业视为广义竞争者。 8.1.3 判断竞争者的目标 （1）在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。（2）在目标组合中的侧重点有所不同。（3）确定企业目标的因素有所不同。 8.1.4 评估竞争者的优势与劣势 8.1.5 评估竞争者的反应模式（1）从容型竞争者。（2）选择型竞争者。（3）凶暴型竞争者，欢迎点击下载市场竞争者分析介绍ppt。
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第8章 市场竞争分析与策略 8.1 分析竞争者 8.2 行业竞争环境分析 8.3 市场竞争战略 8.4 市场竞争策略 8.1 分析竞争者 8.1.1 界定企业的竞争者 （1）把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同产品的企业视为品牌竞争者。 （2）把同一行业生产不同档次、型号、品种的产品的企业视为行业竞争者。 （3）把为满足相同需求而提供不同产品的企业视为一般竞争者。 （4）把为争取同一笔记资金而提供不同产品的企业视为广义竞争者。 8.1.3 判断竞争者的目标 （1）在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。 （2）在目标组合中的侧重点有所不同。 （3）确定企业目标的因素有所不同。 8.1.4 评估竞争者的优势与劣势 8.1.5 评估竞争者的反应模式（1）从容型竞争者。（2）选择型竞争者。（3）凶暴型竞争者。（4）随机型竞争者。 8.2 行业竞争环境分析 (1) 现有同业竞争者现有同业者：即现在已经存在、提供同类产品的同行业内的其他企业，是当前企业面临的最直接、最明显的竞争对手。 同业竞争主要表现在：产品、价格、渠道、广告、售后服务等方面。下列情形将使同业竞争加剧行业进入障碍降低势均力敌竞争对手较多竞争参与者范围广泛市场趋于成熟，产品需求增长缓慢竞争者企图采用降价等手段促销竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低一个战略行动若取得成功，其收入相当可观行业外部实力强大的公司兼并行业内弱小公司，发动进攻性行动，成为市场的主要竞争者较高的退出壁垒（专门资本，退出的固定成本，战略上的相互关系，情绪上的障碍，政府和社会的限制）从缓解竞争和提高效益角度：应构筑起较高的进入壁垒和降低退出门槛。 潜在进入者，是指有能力进入且想进入某个行业的组织或个人。竞争性进入威胁的严重程度取决于：（1）进入新领域的障碍大小规模经济产品差异资本需要转换成本（2）预期现有企业对进入者的反应主要是采取报复行动的可能性大小（取决于有关厂商的财力、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等） 新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益、代价和风险的相对大小。 识别替代品替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力越强来自替代品生产者的竞争压力的强度：考察替代品的销售增长率、替代品厂家的生产能力与盈利扩张情况 供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商讨价还价能力的影响因素寡头垄断没有替代品买方并非重要客户产品差异化或高额转换成本供应商前向一体化的能力强，而买主难以后向一体化如何避免供应商的制约寻找其他供应源大量采购只限于购买标准化产品尽可能削减转换成本有必要又有可能提出并购政策 买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力顾客讨价还价能力的影响因素顾客寡头垄断顾客大量进货产品的标准化或无差异性较低的转换成本买主的低利益后向一体化产品和服务质量至关重要 8.2.3 进入与退出行业的障碍进入障碍（壁垒）退出障碍（壁垒） 8.3 市场竞争战略 8.3.1 高质量竞争战略 企业采用高质量竞争战略，就是致力于树高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。 8.3.2 质量成本领先战略质量成本领先战略，也叫质量低成本战略，是指企业在不降低产品和服务质量的前提下，通过挖潜革新尽可能降低生产经营成本而赢得竞争优势，获取行业领导地位。 获取低成本优势的途径：减少浪费、提高效率、控制开支提高供货质量或降低进价提高工艺、扩大生产规模提高效率，压缩服务、推销、广告等成本费用控制费用减少浪费 质量成本领先战略的使用条件产品市场需求具有价格弹性行业中各企业提供的是一种标准化产品，产品品质方面差异小，任一企业很难通过差异化途径取得竞争优势价格是主要竞争因素，质量和其他因素居次要地位顾客转换成本很低 探明顾客需求明确竞争者培育可持续的比较优势决定具体的差异化形象的差异化市场定位的差异化产品的差异化渠道的差异化促销的差异化 可能导致产品功能过剩，售价过高由于竞争企业的模仿而导致差异的丧失 如果既要拓展市场又要把握住消费者，则应同时实施差异化战略和质量成本领先战略 集中战略，也称为专门化战略，指企业通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式，来为自身创造竞争优势和建立市场地位。 两种形式质量低成本集中：着眼于细分的目标市场上获得低成本优势差异化集中：着眼于细分的目标市场获得差异化优势 行业内存在不同的细分市场在相同的目标细分市场中其他竞争对手不准备实施集中战略企业资源有限，不允许追求更广泛的市场企业在某个规模、成长率、获利水平有吸引力的市场有能力赢得竞争优势。要求企业具备从事专门化及满足有限市场目标的特殊技能 在特定的目标市场可能会有众多的竞争者 买主偏好与需要的改变会使目标市场面变窄 8.4 市场竞争策略 根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。 3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 4. 市场补缺者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。 8.4.1 市场领导者的竞争策略 市场领导者是指某一行业中拥有最大的市场占有率，在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。 市场领导者战略：维持领先竞争优势和市场领导地位扩大总需求开发新用户： 转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩张 寻找新用途增加使用量： 提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所保护市场份额 阵地防御、侧翼防御、以攻为守 反击防御、机动防御、收缩防御扩大市场份额（市场占有率越高，投资收益率越大）应考虑：A）经营成本；B）营销组合；C）反垄断法慎重选择进攻对象：A）进攻强者还是进攻弱者 B）进攻远者还是进攻进者 1.确定策略目标和挑战对象（1）攻击市场领先者案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百事攻击可口可乐。 （2）攻击市场挑战者或追随者 案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。 （3）攻击地区性小企业 案例：在集中度较低的啤酒行业，青岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开始收编东北市场。 2.选择进攻策略（1）正面进攻 案例：百事在产品、广告、渠道上向可口可乐发起挑战。 （2）侧翼进攻 案例：非常可乐利用可口、百事对农村市场的忽略，在渠道和价格上发起进攻。日本丰田以经济型轿车进入美国市场。 （3）围堵进攻 案例：精工表根据各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供几百种不同款式的石英表。 （4）迂回进攻案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。 （5）游击进攻中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。 8.4.3 市场追随者的竞争策略 市场追随者是指那些模仿市场领导者的产品、市场营销因素组合的企业。 8.4.4 市场拾遗补缺者的竞争策略 市场拾遗补缺是指那些专门为被大企业忽略或不屑一顾的小市场提供有效服务的小企业。这类小企业可称为小生境市场，它既没有风险，又有利可图。 （2）专业化市场营销 最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化地理区域专业化产品或产品线专业化客户定单专业化质量和价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化 该类补缺市场会逐渐枯竭或遭到攻击，补缺市场也不是一劳永逸的市场，其会逐渐衰落，企业必须不断进行拾遗补缺（即开辟多头补缺市场）。公司进入已被占领的市场所采用的策略入侵者的营销组合策略高价格与高品质并存较窄的产品线较窄的细分市场相类似的销售渠道优质的服务在销售人员、广告、促销方面的低成本入侵垄断市场的策略差别化策略挑战策略拾遗补缺策略加价策略 8.5 战略联盟战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。 一、战略联盟的原因（一）扩大市场份额（二）迅速获取新的技术（三）经营国际化（四）降低风险二、战略联盟的形式（一）合资企业（二）松散的（市场）关系（三）契约关系三、战略联盟应注意的问题（一）合作伙伴的选择（二）组织管理（三）沟通与协作（四）彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。
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