行业竞争对手分析介绍PPT课件

这是一个关于行业竞争对手分析介绍PPT课件，包括了行业结构分析，五力模型，战略集团和竞争对手分析，竞争情报与信息管理等内容，第三章 行业结构与竞争对手分析 目录第一节 行业结构分析一、行业结构与企业行为的关系 SCP范式认为，行为和绩效同市场结构具有很强的联系，特别是行业或企业的潜在利润水平与行业集中度和进入壁垒之间有很强的相关性。 SCP范式认为影响企业行为和绩效的行业竞争态势可以用市场结构特征描述，而行业的市场集中度、产品差异化、进入障碍等，被公认为市场结构中最重要的因素。衡量市场竞争程度的最重要的结构性指标是市场集中度，具体可用市场份额、行业集中度、赫尔芬达一赫希曼指数(Herfindahl—Hirschman Index，HHI)等进行衡量。 一、行业结构与企业行为的关系行业结构分析的目的在于： 1.明确影响企业竞争行为和盈利能力的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、市场竞争格局和企业个体盈利能力之间的关系。2.根据行业内从业企业的数量、集中度、行业所处生命周期阶段以及行业的潜在利润水平、投资回报能力等评价一个行业的吸引力。3.根据行业结构的变化趋势预测行业整体未来获利能力的变化。4.帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，有的放矢，以对抗企业之间的激烈竞争，提高企业的生存概率和盈利能力，欢迎点击下载行业竞争对手分析介绍PPT课件。

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第三章 行业结构与竞争对手分析 目录第一节 行业结构分析一、行业结构与企业行为的关系 SCP范式认为，行为和绩效同市场结构具有很强的联系，特别是行业或企业的潜在利润水平与行业集中度和进入壁垒之间有很强的相关性。 SCP范式认为影响企业行为和绩效的行业竞争态势可以用市场结构特征描述，而行业的市场集中度、产品差异化、进入障碍等，被公认为市场结构中最重要的因素。衡量市场竞争程度的最重要的结构性指标是市场集中度，具体可用市场份额、行业集中度、赫尔芬达一赫希曼指数(Herfindahl—Hirschman Index，HHI)等进行衡量。 一、行业结构与企业行为的关系行业结构分析的目的在于： 1.明确影响企业竞争行为和盈利能力的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、市场竞争格局和企业个体盈利能力之间的关系。 2.根据行业内从业企业的数量、集中度、行业所处生命周期阶段以及行业的潜在利润水平、投资回报能力等评价一个行业的吸引力。 3.根据行业结构的变化趋势预测行业整体未来获利能力的变化。 4.帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，有的放矢，以对抗企业之间的激烈竞争，提高企业的生存概率和盈利能力。 5.深入分析行业的竞争态势和顾客需求特点，以便明确一个行业的关键成功要素并创造和维持竞争优势。二、行业的分类（一）产业类别划分 1997年，美国新推出北美产业分类体系（NAICS）取代原有的标准产业分类（SIC）。我国对国民经济行业分类进行了两次修订——1994年进行了第一次修订，形成《国民经济行业分类与代码》（GB／T 4754—1994）；2002年进行了第二次修订，形成了《国民经济行业分类》（GB／T 4754—2002）。中国证监会也于2001年4月4日颁布了《上市公司行业分类指引》，作为上市公司的行业分类标准。我国《国民经济行业分类》（GB／T 4754—2002）分为门类、大类、中类和小类四个层次，共有20个门类、95个大类、396个中类和913个小类。二、行业的分类一般也可以将以上众多行业划分为三大产业部门： 1.第一产业(农林牧渔业)——农业、林业、畜牧业、渔业。 2.第二产业——工业(采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业)、建筑业。 3.第三产业——农林牧渔服务业，交通运输、仓储和邮政业，信息传输、计算机服务和软件业，批发和零售业，住宿和餐饮业，金融业(银行业、证券业、保险业、其他金融业)，房地产业，租赁和商务服务业，科学研究、技术服务和地质勘查业，水利、环境和公共设施管理业，居民服务和其他服务业，教育，卫生、社会保障和社会福利业，文化、体育和娱乐业，公共管理和社会组织，国际组织。二、行业的分类（二）行业集中度划分行业内从业企业数量的多少及其规模的大小往往会对行业内竞争的激烈程度有直接影响，衡量市场竞争程度最重要的结构性指标是市场集中度，具体可用市场份额、行业集中度、HHI等进行衡量。相应地，根据市场集中度对各个行业进行分类，可以帮助我们了解行业的竞争格局和潜在的利润水平 。二、行业的分类 1．市场份额与行业集中度市场份额与行业集中度都是通过描述一个行业内市场中企业的规模分布(size—distribution)——包括市场内企业的数量及其规模的不平均分布——来表示行业的竞争状况的。二、行业的分类 2．Herfindahl—Hirschman指数 HHI指数实际上综合了市场份额和行业集中度测量方法，反映的是市场份额集中度。HHI等于一个行业内所有企业市场份额的平方和，即 其中：Si表示每个企业的市场份额，n表示企业数量。HHI越大，表示市场竞争程度越低。与市场份额和行业集中度相比，HHI包含了更多的信息——当两个行业前几名的企业市场份额相同时，行业集中度CR也相同，HHI仍然能够反映这两个行业市场份额分布的差异以及竞争强度的差异。二、行业的分类（三）行业生命周期划分行业生命周期是指一个行业整体从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。一般来说，行业生命周期主要包括四个发展阶段：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期。 三、行业特征（一）行业扫描图行业扫描图是这方面的有效工具，其中，横坐标上标出的是行业的潜在顾客，即不同的细分市场，纵坐标上标出的是行业内现有的产品。三、行业特征（二）行业地位 1.行业的产值(净产值和总产值)、上缴利税总额及吸收劳动力的数量，在全国工业总产值、财政收入和就业总量中所占的比例。 2.行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。 3.行业在国际市场上的竞争力和创汇能力。这能说明行业在社会经济以及一国对外贸易中的地位。三、行业特征（三）行业吸引力行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为行业价值。行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素，通过定性、定量的分析，确定其吸引力（价值）的大小。三、行业特征（四）行业集中度行业集中度反映一个行业的整合程度，即行业中前几名企业的加和占总体市场份额的比例。各个行业的集中度往往有较大差异。如果一个行业的集中度上升迅速，就说明该行业蕴涵着丰富的发展机会，竞争激烈，占据优势地位的企业往往会通过渠道扩张、降价等方式来扩大市场。如果一个行业的行业集中度相对平稳，则表明市场竞争结构稳定，行业内领先者和优势企业的地位已经建立，并且会尝试通过不断地兼并与收购来提高行业的集中度，巩固自己的领先地位。此时，行业的发展机会已经不多，后进的企业和现有企业的扩张往往会受到行业领先者的集体抵制，只有采取差异化战略，提供个性化的服务开拓服务市场才能见效。 三、行业特征（五）行业价值链价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称，价值链是设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。也是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。基于此意义，企业就是一组价值链的集合，这些价值链活动共同为顾客创造价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。价值链法（The Value Chain Approach） 价值链的通用型式三、行业特征企业的生产经营活动可以分成主要活动和支持活动两大类。三、行业特征企业基本活动包括以下内容： 1．内部后勤：包括资源接收、储存和分配活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度等。 2．生产作业：将各种投入转化为最终产品，如加工制造、检测、包装、设备维护等。 3．外部后勤：包括产品发送、储存、运输等。 4．市场营销：包括市场营销各种活动，如广告促销、销售队伍、定价、销售渠道等。 5．服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。三、行业特征企业的支持活动包括以下内容： 1．采购：这是指在企业整个价值链各项活动中的投入，而不仅是内部后勤的采购活动，包括各项活动所需原材料、易耗品、机器设备、办公设备及建筑物等。 2．技术开发：技术开发(不仅是指研究与开发中的技术开发)发生在企业许多部门，一个企业的技术水平直接关系到企业产品的功能、质量、资源利用效率及企业运行效率。 3．人力资源管理：人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和激励等各种活动。 4．企业基础职能管理：包括企业总体管理、计划、财务、质量、企业管理信息系统、法律及其他各项管理活动。三、行业特征通过高水平的基本管理活动，尤其是有效／迅速的信息系统的构筑和灵活运用，以“最佳客户服务”为目的的人员培训及管理，通过迅速开发独特的新产品，以及通过精确有效的财务和成本管理，这些支持活动都能极大地巩固和强化企业的竞争优势。三、行业特征 “边际利润”反映了企业所获得的边际利润要取决于价值链管理过程和方式。价值链提供了一种系统的方法来审查企业的所有行为及其相互关系，但是必须从总体上考虑整个价值链。三、行业特征价值链分析一般体现在以下三个层面： 1.经营方向。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要求得最佳的经营方向（最佳价值链结构）。 2.竞争优势。企业的任何一项价值活动都是差异化一个潜在来源。企业可以通过与其他企业不同的价值活动或是构造与其他企业不同价值链来取得差异优势。 3.关键控制点。在企业的价值活动中增进独特性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节，对关键环节进行重点突破与管理，从而提升企业整体的实力。三、行业特征（六）行业关键成功因素行业成功的关键因素（Key Success Factors or Critical for success）是指在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力，包括产品的属性、能力、竞争能力以及与公司赢利能力直接相关的市场因素。三、行业特征第二节 五力模型波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。一、潜在的进入威胁（一）可能的进入者和进入方式所谓潜在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化战略的企业。潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位来获取超额利润。从进入方式上看，新产品往往成为新进入者向现有企业挑战的武器，尤其是当现有产品存在某些方面的不足或者难以满足某些细分市场的特殊要求时，或者现有产品虽然满足市场的要求，但技术变化带来的产品革新或发明能降低成本或增加功能时。一、潜在的进入威胁潜在进入者对行业内现有企业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后现有企业反应的激烈程度。一、潜在的进入威胁潜在进入者的威胁大小取决于两个因素：进入障碍：也叫做进入壁垒（Barrier to entry），产业外的企业进入本产业时所必须付出各种代价。原有企业预期的报复：即反击力度。下列情况时反击力度大： 1.有报复的历史 2.充裕的资源条件 3.产业发展缓慢 4.深深陷入该产业一、潜在的进入威胁（二）进入壁垒与退出壁垒一个行业阻止新的企业进入是一个重要的产业特征，这种阻止力量被称为进入壁垒(enter barriers)，也称进入障碍；同理，阻止行业内的企业退出该行业的力量称为退出壁垒(exit barriers)，也称退出障碍。一、潜在的进入威胁（三）进入壁垒的主要来源 1．规模经济衡量一个企业的重要经济技术标志是其规模经济程度。如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，可以认为该产品或企业存在规模经济效益；如果单位产品成本随规模和产量增加而保持不变，则认为企业的利润率不随规模而变化；如果单位产品成本随规模扩大而上升，则认为该产品具有规模不经济性。进入障碍构成因素分析 3．资金需求如果因生产某种产品或者因竞争需要投入大量的资金，那么这种资金需求就是一种进入壁垒。很显然，不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同，甚至有些行业永远不可能也没必要实现规模生产，但却投资巨大，如通信卫星行业等。某一行业对资金的需求越大，其进入壁垒越高。进入障碍构成因素分析 4．绝对成本优势在所有产出水平上，现有企业可能都比新进入者具有成本优势。这种优势一般来源于领先一步的战略。通过较早地进入行业，现有企业可能已经获得了便宜的原材料，进入的时间越早，越能从经验或学习中获益。例如，在采油业，现有石油公司对世界主要低成本原油的拥有已对新进入者构成了障碍；再如，在小型节能发动机行业，日本本田的经验曲线非常低，以致新进入者很难在成本上与其竞争。进入障碍构成因素分析 5．分销渠道产品或服务的差异化对潜在进入者是否构成障碍，与最终消费者对产品的选择偏好有关。然而，对多数消费品生产厂家来说，最大的进入壁垒可能是分销商对现有产品的偏好。一般说来，由于有限的分销力量，以及分销其他产品的固定成本较高以及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新厂家的产品。为此，新进入者要想确保其产品进入市场，就必须通过压价、分担广告费用等方法使已有的理想分销渠道接受其产品，或者花大力气创造新的销售额，而所有这些方法都会降低其利润水平。进入障碍构成因素分析 6．转换成本购买者是否接受新进入者提供的产品不仅取决于其产品的价格、质量和功能，而且与转换成本有关。所谓转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应者的产品所支付的一次性成本。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。转换成本包括雇员再培训的成本、购置新的辅助设备的成本、检测的费用以及产品再设计的费用等，甚至包括中断关系的心理成本。不同的行业和产品，购买者的总转换成本及其构成也有明显的差异。购买者转换成本越高，新进入者进入现有行业的壁垒也越高。进入障碍的构成因素（续）转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售产品需要买方重新设计产品，或改变使用者角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系进入障碍构成因素分析 7．政府的有关法律和政策限制一些经济学家认为，政府的有关法律和政策限制是一种最直接的进入壁垒，通过制定有关的法规和政策，政府能够限制甚至封锁对某行业的进入。政府往往对事关国际民生的行业（如金融、通讯、能源、交通、医药）、公用事业（如广播、水电、公交）及对财政收入有重要意义的行业（如烟酒）实行严格的许可和准入制度。进入障碍构成因素分析 8．专用资产投入在服务某一市场时，企业需要相应的资产，这些资产既包括生产设备和实验室等有形资产，也包括一些无形资产，如有经验的管理者、与供应商和分销商建立的协作关系、发明专利等。对于在服务市场上的组织来说，无形资产也许更为重要。进入障碍构成因素分析 9．长期合同许多交易是通过长期合同完成的。合同上要注明一定时期内需要生产的产品或购买材料和设备的数量，如果哪一方不能履约，将受到经济上的处罚。这类合同使用最广泛，也常常是最有效的交易方式，它一旦签署，就使现有企业和潜在进入者处于不对等的竞争地位上，因而对潜在进入者形成阻碍。这种障碍体现在以下几个方面：首先，现有企业通过长期合同，封锁了较好的原材料来源和渠道。其次，现有企业和销售其产品的分销商之间的协议也可以阻止潜在进入者。最后，现有企业与其购买者之间的协议也可以阻止进入者。进入障碍构成因素分析 10．专利和专有技术现有企业持有的专利和专有技术也可以保护其免受进入的威胁。一般说来，发明一种技术或设计一种产品总要投人一定的资源，有些产品的发明投资巨大，而一旦这些产品或技术进入市场并开始赚钱，就会有假冒品或仿制品跟着进入市场。专利主要是预防新进入者对产品和工艺的模仿，在专利保护期内，不允许其他组织或个人复制和模仿已有的创造和发明，以便专利发明人通过生产过程中的盈利来弥补在研究阶段的费用。由于专利和专有技术阻止新进入者自由进入行业，因而它使现有企业和新进入者处于不对等的竞争地位，然而，这并不意味着在所有情况下它都是不可逾越的障碍。进入障碍构成因素分析 11．学习曲线效应学习曲线：学习曲线即随着累积产量的增加，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。进入障碍构成因素分析在很多行业，当生产某种产品时，随着人们经验的增多，单位产品的成本将下降。这是因为随着产量和经验的增加，劳动生产率会提高，同时一些个人和小组学会了生产窍门。近来的研究还发现，学习曲线的概念也可应用到其他职能，如随着工人经验的增加，机器运转将更加和谐，而且还将改善分销渠道。进入障碍构成因素分析规模经济效应与学习曲线效应之间存在着重要的关系，实际上，有时很难区分两者。如果企业一直在成长，那么，累积产量既随着时间的延续而增加，同时也随现有规模的扩大而增加。与此同时，单位成本随之下降，这种下降既是因为产量增加使得企业可以采用新的方法，同时也是因为企业已经取得了更多的经验。进入障碍构成因素分析 12．品牌的优势进入壁垒不仅来源于与成本有关的一些因素，而且还与顾客对品牌的认同有关。当然，这种品牌认同能否成为进入壁垒很大程度上取决于行业的特点。在哪种行业，首创品牌才能成为一种优势并阻碍新进入者的进入呢?首先，产品应该是实验品；其次，更换品牌导致买错产品需要付出高昂的代价；最后，顾客对现有产品比较满意，从而不愿意试用新产品。尽管拥有品牌的企业具有一定的优势，但品牌效应并不能完全阻止进入。新进入者可以向顾客免费提供样品，以鼓励其试用新产品，还可以采用让价策略与现有产品竞争。有时，政府的资格认证也可以削弱品牌的优势，因为这种资格认证向顾客提供了质量保证。但在这些情况下，新进入者也要支出一定的费用，并因而降低它们的获利。进入障碍构成因素分析进入障碍的综合表现—— 每个产业有确定的这两个数据以资金为主的进入障碍：规模经济、差异化。以时间为主的进入障碍：转换成本、经验、销售渠道、政策与法律进入障碍（壁垒）的特点 1、随条件的变化而变化。如宝利来一次成像技术原始专利到期，汽车业纵向整合。 2、个别企业克服壁垒的成本可能很少。如吉列进入一次打火机市场。 3、不同产业的关键进入障碍是不同的。如劳动密集型产业和资金密集型产业。一、潜在的进入威胁（四）新时代行业壁垒的变化在新的超竞争环境中，由于信息的迅速传播，流通环节的大幅减少和地域限制的逐渐消失，行业的界限将变得更为模糊，甚至消失，企业的市场选择更加自由。从表面上看，企业进入和退出一个市场所受到的限制的确少了很多，行业壁垒似乎显著地降低了。但实际上，正是这种“无边界竞争”，使得多数行业的进入壁垒反而升高。与进入壁垒不同，退出壁垒呈现出普遍下降趋势。由于信息化、虚拟运营的应用，企业在一个市场立足的初期投入明显减少，企业退出市场的代价也就相对变小，不会造成难以割舍。进入壁垒和退出壁垒的这种相反变化趋势，最终会导致行业集中度的上升。二、替代品的威胁替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。几乎所有行业都面临来自替代品的威胁。二、替代品的威胁（一）辨识替代品在最简单的替代形式中，一种产品替代另一种产品的前提是能够在价值链中实现相同的功能。在较为复杂的替代形式中，替代品实现的功能与现有产品不尽相同，有的替代品实现的功能更多一些，有的更少一些。因此，在辨识替代品时，不仅需要注意那些在实现现有产品功能之外还有别的用途的产品，而且还要注意那些能够实现现有产品主要功能的产品。二、替代品的威胁（二）替代的经济性替代的威胁程度大小主要取决于三个因素：替代品的盈利能力、顾客的转换成本、顾客的转换欲望。 1．替代品的盈利能力：价格与品质，技术性突破相对价值／价格比（relative value verses price，简称RVP）——替代品的价值与价格之比和当前产品的价值与价格之比 2．顾客的转换成本二、替代品的威胁（二）替代的经济性 3．顾客的转换欲望不仅处于不同环境和不同行业的顾客的转换欲望不同，即使面临同样的转换诱惑，处于同一环境和行业的不同顾客，因其文化、历史、年龄的不同，转换欲望也有很大差异。 4.生产替代品的企业所采取的经营战略 ——积极，替代压力大二、替代品的威胁（三）替代和防替代战略 1.针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体的反击行为，甚至可以寻求政府的支持。例如，采用联合降价、封锁销售渠道等措施抵制替代品的进入，通过提高关税和贸易壁垒来抵制来自海外的替代品等。 2.通过降低成本或改进产品等措施来降低替代品的盈利空间。 3.通过各种办法来提高顾客的转换成本。 4.为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途，尤其是替代品实现的功能比较单一时。二、替代品的威胁 5.将目标转向最少受替代威胁的细分市场。例如，棉布生产企业将不断受到化纤和丝绸等替代品的威胁，为此，可将目标市场转向购买内衣、休闲服装或高档服装的顾客。 6.当替代品与企业产品之间存在很强的关联性时，不妨进入替代品的行业，以获取关联优势。这些关联可以是共同的销售渠道和买方等。实际上，进入替代品行业在某些情况下也是一种积极的防御战略。 7.当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，替代之势不可逆转时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。三、供应商的讨价还价能力供应商是向企业及其竞争对手供应各种所需资源的企业和个人。供应商的规模、在价值链上的地位会对企业的经营活动产生巨大的影响，尤其是在所购货物占生产成本比例很大或供应量大的行业。三、供应商的讨价还价能力（一）作为竞争对手的供应商 1.所供应的原材料或零配件由少数几家企业所控制，即供应商的集中程度高于购买者的集中程度。 2.供应的原材料或零配件没有替代品，购买者只好接受供应商的价格和其他条件，以维持其生产和经营。 3.购买者或者某一行业并非供应商的主要顾客，或者说购买者所购数量占供应商总销售量的比例很小。 4.供应商提供的原材料或产品对购买者的生产制造过程和产品质量有重要的影响，而且购买者依赖于供应商的技术和咨询。 5.供应商提供的原材料或产品与众不同，或转换成本很高。 6.供应商可以与购买者的竞争对手实现前向一体化，或者供应商本身就是竞争对手。三、供应商的讨价还价能力企业可以采取以下相应措施来维持与供应商的关系，并保证原材料的有效供应： 1.寻找和开发其他备选的供应来源，以尽量减少对任何一个供应商的过分依赖。 2.如果行业仅有几个供应商，可以通过积极地寻找替代品供应商而减弱他们的讨价还价能力。 3.向供应商表明企业有能力实现后向一体化，也就是说，企业有潜力成为供应商的竞争者，而不仅仅是一般的顾客。另外，如果企业获得自我生产的经验，那么，就可以更好地了解供应商的制造过程和原材料成本方面信息，从而使企业处于有利的讨价还价地位。 4.选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，增加供应商对企业的依赖性，从而降低其讨价还价的能力。三、供应商的讨价还价能力（二）作为合作伙伴的供应商 1.与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这对稳定将来的供应关系有很大的作用，它可能带来的优势是使供应商拒绝向竞争者提供货物。此外，签署长期合同也有助于企业更好地对库存、运输、供货数量、组合以及供应商的地位进行规划，而这些正是战略管理所需要的。 2.说服供应商积极地接近顾客，尤其是当企业处于下游生产过程，也就是更接近终端用户时。帮助供应商了解顾客是有益的，它有助于供应商更好地为企业提供服务。 3.分担供应商的风险。例如。企业可以与供应商密切协作以改进原材料、制造工艺和质量，并以此降低供应商的成本。在特殊情况下，企业甚至可以向供应商投资以促进其采用新技术；在必要的情况下，企业也可以与供应商联合或合资，并通过共同研究和开发来进入新的市场。四、购买者的讨价还价能力购买者即顾客，是企业服务的对象。顾客可以是个人、家庭，也可以是组织机构(包括其他企业和转售商)和政府部门。顾客对本行业的竞争压力主要表现在要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务上，他们会利用各企业间的竞争来施加压力。四、购买者的讨价还价能力（一）限制顾客的讨价还价能力 1.顾客的集中程度。如果本行业产品集中供应给少数几个顾客，少数顾客的购买量占了企业产量的很大比例，或者顾客的数量小而规模大，或者顾客非常集中，少数顾客会对本行业形成较大压力。 2.顾客从本行业购买产品的标准化程度。产品标准化程度越高，顾客选择的余地也就越大；反之，顾客对具有特色的产品很难施加压力。 3.顾客从本行业购买的产品在其成本中所占的比例。若顾客购买的本行业产品在其成本中占很大比例，则他们在购买时对价格、质量等问题就更为挑剔；反之，他们在价格上是不敏感的。四、购买者的讨价还价能力 4.转换成本。顾客的转换成本越低，越容易找到其他供应商或替代品，对本行业和企业的压力就越大。 5.顾客的盈利能力。若顾客盈利能力低，则顾客在购买时对价格敏感；反之，则不敏感。 6.顾客后向一体化的可能性。若顾客有可能后向一体化，则会增强他对本行业的竞争压力。 7.本行业企业前向一体化的能力。若本行业企业前向一体化能力较强，会降低他们对顾客的依赖性，从而减轻顾客对本行业的竞四、购买者的讨价还价能力 8.本行业产品对顾客产品质量的影响程度。若本行业产品对顾客产品质量有举足轻重的影响，则顾客对价格不敏感，对本行业企业的压力较小。 9.顾客掌握的信息。若顾客能够充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格，甚至了解供应商与其他竞争对手交易的时间和条件，那么来自顾客的压力就大。四、购买者的讨价还价能力（二）分析顾客的购买行为和特性有效的顾客分析应包括下列几个步骤： 1．确定分析的目的 2．明确企业的顾客 3．明确企业需要在哪些方面增进对顾客了解 4．决定由谁和如何分析所收集的信息五、现有企业的竞争行业中现有企业之间的竞争是最直接、最直观也是对企业最重要的威胁因素。企业间的竞争一般采取两种方式：价格竞争和非价格竞争。价格竞争通过降低价格，减小毛利率而侵蚀利润，导致大多数企业赢利能力，甚至亏损，是最惨烈的竞争形式。非价格竞争主要包括广告战、引进新产品以及增加对消费者的服务等，主要是通过提高成本而减少利润。 目录第三节 战略集团和竞争对手分析一、行业竞争地位—战略集团分析 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略集团是指某一行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。行业内战略集团的分析，是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识行业及其竞争状况。战略集团分析介于行业整体与各单个公司之间的中间参照系，战略集团分析有助于 企业识别直接竞争对手一、行业竞争地位—战略集团分析战略要素包括技术领先的程度或产品质量的标准，或价格策略，或分销渠道的选择，或销后服务的形式和程度，行业吸引力不等于某一战略群体的行业吸引力，同一群体内企业的机会/威胁是相同的，因此，同一行业中的多个战略群体，存在一个机会/威胁结构的变化转移壁垒——同一行业中，企业从某一战略群体转移入另一战略群体，存在转移壁垒二、竞争对手的分析竞争对手分析的步骤三、竞争分析的方法（一）生成竞争对手名单（二）列出基本情况清单（三）了解未来目标（四）现行战略分解（五）关键成功因素分析～竞争态势矩阵寻找关键成功因素的实用分析工具是竞争态势矩阵，这是目前流行的用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位的分析工具。竞争态势矩阵（CPM）四个步骤 1.由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素。一般要求5到15个要素。常见的有市场份额、产品组合度、规模经济性、价格优势、广告和促销效益、财务地位、管理水平、产品质量、服务水平等等。 2.对每个要素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重，以此表示该要素对于在产业中成功经营的相对重要性程度。从0.00（最不重要）到1.00（最重要），和为1。 3.对产业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量，相对强弱进行评分。分数通常取1、2、3、4，依次表示最弱、较弱、较强、最强。 4.将各要素的权重与分数相乘，得出各竞争者在相应战略要素上相对力量强弱的加权评价值。各加权评价值进行加总得到综合加权评价值。这一数值的大小就揭示了各竞争者之间在总体力量上相对强弱情况。目录第四节 竞争情报与信息管理一、竞争情报的重要性 2000多年前，《孙子兵法》就有“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”的说法，强调洞察对手兵力部署的重要性。克劳塞维茨认为，情报是形成计划和行动的基础。在如今变化莫测的环境中，企业应该尽其所能收集信息，并在此基础上估计竞争对手的商业意图、战略方案和经营能力。竞争情报 故明君贤将，所以动而胜人，成功处于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人，知敌之情者也。 —— 《孙子兵法》二、竞争情报的来源 1. 收购竞争对手的垃圾。 2. 购买竞争对手的产品，然后加以剖析。 3. 匿名的参观竞争对手的工厂。 4. 在港口或火车站记录竞争对手的货运数量。 5. 从空中对竞争对手进行拍照，然后加以研究。 6. 分析竞争对手的招工合同。 7. 分析竞争对手的招工广告。 8. 询问顾客或经销商关于竞争对手产品的销售状况。 9. 派人参加竞争对手的经营或对主要顾客的经营。二、竞争情报的来源 10. 了解竞争对手的供应商，以了解其产量。 11. 以顾客的身份讨价还价，以了解竞争对手的价格水平 12. 与竞争对手的顾客交谈，以获取情报。 13. 收买竞争对手以前的管理人员。 14. 通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况。 15. 收买竞争对手的职工。 16. 用假招工的办法接触竞争对手的职工。 17. 派技术人员参加行业技术会议，了解竞争对手的技术情报。 18. 收买那些在竞争对手处没有得到善待或与其主要领导有矛盾的人。三、建立竞争情报信息系统竞争情报信息系统的构建有多种实施方式，竞争情报信息系统的工作流程和功能如图所示，主要包括以下几个方面：三、建立竞争情报信息系统（一）信息的采集。根据一定的目的，通过各种不同的方式和渠道搜寻并占有各类信息。（二）信息的加工。对多渠道采集来的、通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化。（三）信息的分析。主要包括：数据来源可靠性排序、数据归纳、对手年度报告的分析、主要对手财务状况分析、产品线比较分析、相对成本估计、战略动向分析等。（四）信息的传播和利用。有意识地运用存储的信息去解决管理中的具体问题。（五）信息的反馈。对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期。 四、信息化体系一般来说，企业整体的信息化平台由业务支撑系统（BSS）、运行支持系统（SS）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）等组成。四、信息化体系（一）获取数据与信息企业一般从业务支撑系统获得用户消费行为、业务使用状况、投诉记录等数据；从管理信息系统、办公自动化系统获得财务、人力资源、合同、公文流转等数据；从决策支持系统获得绩效指标等数据。（二）知识管理 1．知识的收集、筛选与录入 2．知识的分享与创新 3．知识激励机制Bl8红软基地