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简介
这是一个关于项目风险管理ppt，包括了项目风险概述，项目风险管理，风险管理规划，风险识别，定性风险分析，定量风险分析，风险应对规划，风险监控，十条良好实践， IT项目风险管理主要问题及对策等内容。Webster’s Dictionary：风险是指遭受损失、伤害、破坏的可能性。风险是不利的情况（或损失）发生的不确定性（不期望发生的事件的客观不确定性）。风险是在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的与结果之间的差异，差异越大则风险越大。（可能有正偏差、也可能有负偏差） 项目的诸多不确定性，决定了项目一定有风险。 PMI：项目风险是一种不确定的事件，一旦发生，将对项目目标产生某种负面或正面影响（机会）。项目所处的环境和条件本身的不确定性。项目干系人主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。给项目干系人带来损失、带来机遇两个方面的可能性。项目风险产生的原因：人们认识能力有限信息本身的滞后性特性项目环境条件的发展变化项目信息资源和沟通管理 3. 风险要素 风险事件风险概率得失量风险条件包括项目环境中可能导致项目风险发生的某些因素，例如，不良的项目管理，或依赖于不能控制的外部参与方，欢迎点击下载项目风险管理ppt。
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Webster’s Dictionary：风险是指遭受损失、伤害、破坏的可能性。风险是不利的情况（或损失）发生的不确定性（不期望发生的事件的客观不确定性）。风险是在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的与结果之间的差异，差异越大则风险越大。（可能有正偏差、也可能有负偏差） 项目的诸多不确定性，决定了项目一定有风险。 PMI：项目风险是一种不确定的事件，一旦发生，将对项目目标产生某种负面或正面影响（机会）。项目所处的环境和条件本身的不确定性。项目干系人主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。给项目干系人带来损失、带来机遇两个方面的可能性。 项目风险产生的原因：人们认识能力有限信息本身的滞后性特性项目环境条件的发展变化项目信息资源和沟通管理 3. 风险要素 风险事件风险概率得失量风险条件包括项目环境中可能导致项目风险发生的某些因素，例如，不良的项目管理，或依赖于不能控制的外部参与方。 关键风险和非关键风险触发器（trigger，风险征兆或风险预警信号） 表示风险已经发生或即将发生二次风险 风险承担度 风险效用（或风险容忍度） 指人们对风险的偏爱程度（从潜在的权衡中得到满足或愉悦的程度）： 风险回避；风险喜好；风险中立 风险的客观性 风险是客观存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有客观性。风险的随机性 风险发生是偶然事件，发生时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。风险的相对性（风险与机遇） 同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。风险的渐进性 大部分风险不是突然爆发的风险的阶段性 风险的可管理性 风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的；获取相关的信息。不确定性(项目风险源于其不确定性) 需求不确定；组织外部的不确定性（自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定）组织内部的不确定性认识能力项目的外部干系人的影响和作用不确定 ……………. 增大风险的思路降低风险的思路 风险容忍度（风险效用） 效用 保守型 中间型 冒险型 潜在回报 风险管理规划——定义项目风险管理过程、决定风险管理活动所用的方法、技术和标准，为各项活动分配相应的资源，以及明确各项活动的人员角色和责任。结果是针对项目生命周期风险管理计划，是一个指导性文件。风险管理计划——描述整个项目生命周期内，项目团队如何组织和开展项目风险识别、度量、应对和监控等项目风险管理活动。风险管理计划的主要任务制定项目风险管理的一般性指导原则制定项目风险应对的计划和原则 方法论：定义可能用于项目中进行风险管理的方法、工具和数据源。角色和责任：定义在风险管理计划中每一类行动的领导、支持和风险管理团队。预算：为项目确立一个用于风险管理的预算。定时(Timing)：定义在项目生命周期中实施风险管理过程的频率。评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时相适应的评分和解释方法。承受度(Threshold)：由谁、以何种方式作用的阈值标准报告格式：描述风险应对计划的内容和格式。跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以及当前项目、未来需要和教训。 3.4 风险分解结构（RBS） IT项目成功潜力评分表（风险源） 风险识别是指认识和鉴别项目存在哪些风险及其特征，以及对项目可能产生的影响，并形成文档。风险识别是一种全过程、持续的和系统性的工作。参与人员 ——项目经理、团队主要成员、有经验的专家和其他干系人风险识别的主要工作和内容识别并确定项目有哪些潜在的风险？引起风险的主要原因是什么？这些风险所引起的后果及严重程度如何？ 项目各阶段典型风险事件风险识别过程框图 4.3 风险的来源项目的规模技术的成熟程度对所采用技术的熟悉程度项目目标缺乏唯一性缺乏相应的预留资源进度还是来源于实际和详实的计划对关键任务或准关键任务缺乏控制 IT项目风险的来源用户的参与高层管理者的参与明确的需求说明书适当的计划编制切合实际的预期更小的项目里程碑胜任的项目团队成员所有权清晰的前景和目标努力工作、专注的团队成员 定性风险分析是评估已经识别出的风险发生的可能性及其影响，以及确定它们的重要性和优先级。定性风险分析的目的根据各类风险对项目目标的潜在影响，对风险进行排序。通过比较风险值确定项目总体风险级别。指导风险应对计划制定和开展项目风险控制。定性分析的描述风险概率 5级：百分比；自然语言；数字风险影响 自然语言；数字时间阶段 评估一个风险对项目主要目标的影响 定量风险分析是量化分析每一风险的概率及其对项目目标造成的后果，也分析项目总体风险的程度。定量风险风险的目的测定实现某一特定项目目标的概率。量化项目的风险暴露，决定项目可能需要的成本和时间的应急储备通过量化各风险对项目目标的影响程度，甄别出最需要关注的风险识别现实的和可实现的成本、进度及范围目标 用于在未来结果不确定的情况下辅助选择最优的行动。一般都是自上而下的来生成的；每个决策或事件都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 决策树分析每一个分支都采用预期损益值（Expected Monetary Value， EMV）作为其度量指标。决策者可根据各分支的预期损益值中最大者（如求最小，则为最小者）作为选择的依据。预期损益值等于损益值与事件发生的概率的乘积，即： EMV=损益值×发生概率例如：某行动方案成功的概率是50%，收益是10 万，则EMV=10*50%=5万。 决策树分析示例决策树分析示例利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）方案A：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。方案B：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元。决策树分析示例 在确定性的基础上，分析假定某因素发生变化时，将对项目产生的影响程度。目的是研究影响因素的变动将引起目标变动的范围。找出影响项目的关键因素，并进一步分析与之相关的可能产生不确定性的根源。 风险定量分析方法之三：概率估计 风险定量分析方法之四：专家判断法（德尔菲法） 组织在识别和度量之后，必须对风险作出适当的应对，以最小化负面风险，最大化正面风险。负面风险的应对策略风险回避：通过消除风险条件来消除特定的威胁风险接受：一旦发生，承担其后果风险转移：把管理的风险和责任转移给第三方风险缓解（控制）：降低风险事件发生的概率和减少风险发生后果的影响程度。正面风险的应对策略 风险开发，风险共担，风险增大，风险接受 规避: “我无法忍受厨房里的高温，所以我远离厨房。” 如合格供货商筛选，增加项目资源和时间等转移：“我无法忍受厨房里的高温，所以我让厨子代替我站在里面。” 让他人来分担风险，如保险、各种保函、担保及选择合同类型等缓解：“我将呆在厨房里，但是为了防止中暑，我将安装空调。” 如执行一种能够减少问题的新行动方案等接受：“我将呆在高温的厨房里，忍受中暑的折磨，并且接受这个结果。” 积极接受：制定应急计划消极接受：不采取任何行动 开拓旨在消除与特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。分享把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方。提高旨在提高机会的发生概率或积极影响。接受是指机会发生时乐以利用，但不主动追求。管理准备金与应急准备金管理准备金：考虑到不可能预料的未来情况而个别计划的一笔费用。由管理层控制用于在确立的项目范围和预算基准以外的情况其动用将造成项目范围和成本基准的变更应急准备金：在定义的项目范围内为只能部分地计划的未来情况而预备的费用。由项目一级控制用于在项目范围、进度和成本基准以内的情况动用该准备金是在经过批准的范围、预算和进度基准内的。 风险监控主要包括：跟踪已识别的风险、监视残余风险和识别新的风险保证风险管理计划和风险应对计划的执行与实施评估这些计划对减低风险的有效性。风险监控在整个项目生命周期过程中，不断持续进行。 风险控制的目的风险应对计划（含风险应对措施）是否得到有效实施风险应对措施是否有效，是否需要制定新的应对方案和应对措施项目假设前提是否依然成立风险暴露水平与以前的状态相比是否发生变化，并做出“趋势”分析某一风险触发器／征兆是否已经发生适当的组织政策和管理程序是否得到了遵从是否有新的风险（即原先未识别的风险）发生或出现。 承认风险是无处不在的公开交流风险—讨论本身似乎能减少风险的影响奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人同一时刻不要管理太多的风险（前十大风险条目跟踪）记下风险将风险管理集成到项目管理，并使用恰当的工具开始时不要对量化过于强调记住风险计划可能引入新的风险或增加成本使用组织层的风险数据库以便项目间互相借鉴不要仅关注于容易处理的风险 摩菲定律告诉我们：“会错的终将会出错” 关注利益相关者是判别风险的重要方法关注造成80%损失的20%的风险。为项目预留风险储备金和必要的时间风险出现时要斩断风险蔓延的途径风险管理规划在先 项目案例案例角色和人物项目实施存在风险(1/4) 项目已成功实施1个月，某天小谢突然告诉小王，他已办理好了去德国的签证，2周后他会辞职离开公司前往德国留学 （人员）小谢的离开显然将会影响项目组的正常运作，影响项目的进度，为此将会给项目的实施带来损失可以想象，2周以后小谢的离开将会带来一系列问题：谁来接替小谢的工作？在此之前谁来负责交接小谢的工作？如何尽可能的避免由此给项目组带来的损失(包括进度损失和工作损失等) 尽管还没发生，但必须考虑如何避免问题的发生，以及一旦发生后该采取得措施，以便将损失减少到最少项目实施存在风险(2/4) 按照软件开发计划，需求分析应该在12月31日之前完成，然而在软件项目实施过程中项目经理发现，由于原先对工作量估算过于乐观，需求分析在12月31日之前已经不可能完成（计划）显然，原先计划制定的不科学和不准确，导致了实施过程中进度难以控制，如果强行按照计划来执行显然是不可行的，为此，必须对计划重新进行分析和调整 项目实施存在风险(3/4) 在软件设计阶段，软件设计负责人老王发现，用户需求中的某项需求(例如，将已有word文档的内容显示在Web页面上)至今尚未找到解决的技术途径（技术）显然，该问题将直接影响软件项目的后续开发工作，影响到软件项目能否成功完成项目实施存在风险(4/4) 在需求分析过程中，老王带领的需求分析小组和用户在进行交流的过程中发生了矛盾，出现了争吵，用户方说将不再配合需求分析小组的工作，而且他们确实没有配合开发方的工作（合作）显然，开发方和用户方出现这种状况显然是双方没有想到的这种状况延续下去必将对软件项目的实施产生影响，影响软件项目的进度，甚至会导致项目失败克利夫和他的公司应该做什么？克利夫.布朗斯是一个小的IT公司总经理，50员工，从事因特网应用程序开发和提供全方位的技术服务。近来在赢得合同方面遇到了麻烦，花时间与资源对潜在客户的反应越来越昂贵，甚至有些客户在签订合同以前要开发原型。克利夫喜欢投标盈利高的项目，但在投标前没有进行风险评估。公司在准备项目建议书方面投入了大量的钱，却没有赢得几个合同。有的咨询师没有承接项目却还发着工资。为了更好的理解项目风险，克利夫和他的公司应该做什么?战略要否调整？如何调整？
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