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简介
这是一个关于雷诺日产联盟ppt素材，主要介绍了雷诺、尼桑、联盟的动机、过程、对日产的重组计划、战略整合、为什么联盟能取得如此成绩、成功的启示、为什么不是并购等内容。日产汽车公司（日文：日产自动车株式会社，英文：NISSAN MOTOR Co.LTD. ）是日本的一家汽车制造商，也是第一家开始制造小型datsun轿车和汽车零件的制造商，由鲇川义介于1933年在神奈川县横滨市成立。日产旗下拥有众多高级轿车品牌，诸如infinity（无限）、cefiro（风度）、cedric（公爵）等等。车坛有“科技的日产、销售的丰田”的说法。其年产量仅次于丰田汽车，为日本第二大汽车制造商，也是世界第六大汽车制造商。1999年，雷诺与日产汽车结成独立的合作伙伴关系，在广泛的领域中展开战略性的合作，日产汽车通过联盟将事业区域拓展至全球，其经济规模大幅增长。公司经营范围包括汽车产品和船舶设备的制造、销售和相关业务，现任总裁兼首席执行官为卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。2016年5月，出资2370亿日元（约合141.49亿人民币）收购三菱34%的股份。2016年5月，日产汽车公司公布了截至2016年3月31日的2015全财年财务报告，公司净收入为12.19万亿日元（约合1014亿美元），欢迎点击下载雷诺日产联盟ppt素材哦。
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企业战略联盟 雷诺——尼桑 第一组:09财三
雷诺
创立于1898年， 是法国的第二大汽车公司，由于二战中向德国军队提供了不少武器，战后即被法国政府接管。此后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。作为当今世界上（除中国外）唯一的由政府资产占支配地位的汽车公司，雷诺公司的发展与政府这个强硬后盾息息相关。而与此同时，雷诺公司一直在努力避免国有企业的弊病，在激烈的市场竞争中不断进行自我调整、革新和自我完善，最终位列世界十大汽车集团之一。
尼桑
又名日产，日产汽车公司创立于1933年，是日本三大汽车制造商之一，它在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车。日产拥有堪称世界一流的技术和研发中心，被车界称作“技术日产”。
一.联盟的动机
1、外因
2、内因
外因：
世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了20世纪90年代中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要消费市场出现不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
内因：
一、日产方面
二、雷诺方面
日产方面：
与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元（约合1672亿人民币），市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。
雷诺方面
雷诺轿车在亚洲比较少见，尤其在中国。雷诺一直致力于全球扩张。1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。”
失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑
二.过程
它以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司。雷诺和日产结盟于1999年3月27日。1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。是世界第四大汽车集团 。
虽然雷诺最终持有日产44.4%的股份，已经控股日产（其他投资者持股比例最高不超过3.5%），但各种文件上均未显示“收购”字样，始终是“联盟”，这对于日本人对本国汽车工业的情结是一种安慰，也显示了雷诺后期整合的一种态度。这种充分的尊重一定程度上减少了重组日产的障碍；
日产公司使命：我们日产创造充满独特性，创新理念的汽车与服务， 并为所有的相关方提供可见的优质价值。所有这些都是在与雷诺的合作基础上而展开的。
三.对日产的重组计划
1.日产复兴计划NRP(Nissan Revival Plan)
2.“180”计划
四.战略整合
第一步：搭建战略领导平台。雷诺-日产联盟成立了一个全球联盟委员会G.A.C.(Global Alliance Committee) ，作为整个组织的战略领导平台。全球联盟委员会每个月召开一次会议，是雷诺-日产联盟的管理主体，它决定联盟采用的战略，指导各运作小组的工作，委员会由雷诺公司的总裁和日产公司的总裁共同主持。
第二步：将战略分解成具体任务。接着，雷诺-日产联盟组建了包含150名员工的12个跨公司工作小组F.F.T.(Functional Task Teams) ，其中产品规划小组由日产和雷诺共同领导，其他工作小组则是小组负责人来自其中一方，而助理来自另外一方。
第三步：设立专门部门进行战略协调工作。雷诺-日产联盟设立了专门的联盟协调部，为跨公司工作小组和功能性任务小组提供工作支持
五.为什么雷诺-日产联盟能取得如此成绩
一、定义明确的平台共享策略
雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策略，充分地考虑到企业战略的三大因素：每个平台的产量、对地区差异的考虑和模块化生产的灵活性。联盟的生产平台很实用，充分地考虑到以上三个因素。它的内容包括三点：使用共同的组件、建立一个可供同一平台车型使用的"动力传动配件库"、工业生产流程趋同以共享生产能力(一辆平台共享的车型，根据目标市场所处的地理位置，可以选择在雷诺或日产中的任何一家的车厂生产)。
二、提供更多更有竞争力的动力传动系统
为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应，以满足不同市场的需求。主要通过两个步骤，一方面互换两家公司的发动机和变速箱，另一方面开发新的共用零配件。
三、共享灵活的生产能力
雷诺和日产共享全球的生产能力，比如自2000年以来，日产在墨西哥库埃纳瓦卡(Cuernavaca)的车厂生产雷诺风景，在阿瓜斯卡连特斯(Aguascalientes)的车厂从2001年底开始组装雷诺克丽欧(Clio)。
四、相互交流最佳实践经验，丰富技能方面的积极合作
联盟在短短五年能达到今天的成就是与雷诺与日产双方员工的积极投入密不可分的
五、服务于营销业绩的共同机构
在合作十分有效的基础上便可建立一些负责管理专门领域的共同组织
六、加强全球销售力量
雷诺和日产的地区合作建立在一个简单的原则上，即销售力量比较强的一方通过对另一方销售和/或生产的积极支持帮助其开拓市场
联盟的结果
尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。
2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5，357，315辆，跻身全球第五大汽车制集团，占有9.3%的国际市场份额。
六.成功的启示
1.联盟模式的运用。
2.雷诺对日产拥有足够的控制力。
3.保护联盟的措施。
4.企业文化的转变。
七.为什么不是并购
1.“联盟”显示了雷诺的整合态度，充分的尊重减少了重组的压力。
2.如果是合并，日产觉得亏损和债务必然出现在雷诺的报表上，会动摇公众对雷诺的投资信心，进而影响股价。
3.合并要涉及到裁员和高层人事变动等棘手问题，会影响到整合进度。
4.日产在于多市场上的相对优势（亚洲和澳洲）
有助于雷诺的全球布局。
戴姆勒－克莱斯勒合并案
1998年9月，德国戴姆勒－奔驰汽车公司和美国克莱斯勒汽车公司合并，成立了戴姆勒－克莱斯勒汽车公司。克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司，戴姆勒－奔驰是德国第一大汽车工业公司，成为世界第5大汽车公司。但是，戴-克公司并未风光多久就暴露出各种问题产品质量问题一宗接着一宗，公司利润不断缩水。到了2001年6月，戴-克集团的市值还不到合并前戴姆勒-奔驰一家的市值，净经营利润率下跌倒0.3%。
戴-克合并案的初衷是很美好的，戴姆勒-奔驰汽车公司希望借克莱斯勒公司强化奔驰在美国市场的地位，延伸奔驰汽车的产品线，使奔驰公司成为横跨高中低端市场的跨国集团，当然，还有每涉及合并案就必提的各种协同效应。但事与愿违，作为一家美国公司，克莱斯勒不像德国公司那样精确、细致，而且合并后它仍然保持独立的经营地位，因此一直困扰它的产品质量问题在合并后也未得到切实的解决。这严重影响了戴-克集团的形象。近两年，由于世界汽车工业的衰退和美国经济发展的放缓，戴-克集团的经营状况起色颇微，也基本都拜克莱斯勒所赐。
日产复兴计划NRP(Nissan Revival Plan)和“180计划”被任命为日产公司的首席营运官后，卡洛斯·戈恩就抛出了“日产复兴计划”，宣布到2001年综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5%，有利息的债务降低到7000亿日元以下。
裁员、关厂、剥离非赢利事业，压缩成本，推出新产品，这些看似常规的措施在戈恩果决的实施下，使日产提前1年全面完成预定目标。2001年度公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51%提高到75%。日产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业”。
“1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标：“1”代表在宏观经济条件正常的前提下，2004财政年度公司全球汽车年销售量将较2001财政年度增加100万台左右；
“8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平；
“0”代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平。在零负债的情况下，日产就可以仅依据投资回报来决定投资项目。
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