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简介
这是佰草集ppt，包括了企业介绍，佰草集渠道战略，佰草集渠道结构，建议，企业背景介绍，佰草集1998~2011年渠道建设三阶段等内容，欢迎点击下载。
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佰草集 案例分析 企业背景介绍 佰草集是上海家化98年开始打造的以"自然、平衡"为主旨，定位于中高端市场的现代中草药系列护理产品。建立原因是国内大众化市场被国外品牌骚扰，家化决定骚扰国外市场的高端市场。伯草集仿照了body shop的草本精华模式，加上中国元素—中药，这一元素就是区别其他商品的“隔阂”，形成差异化。而正是这一中国元素，为佰草集的长期战略奠定了基础，如发展衍生出来的中国太级文化等，影响了佰草集的长期品牌定位、销售模式和经营渠道等。 经过十年的发展，佰草集已开发出包括洗浴品、护肤品、精油、香熏、香水等200多种产品， 08年上半年营业收入和营业利润分别占家化化妆品业务的11%和18%，04年以来复合增长率超过70%。 佰草集 1998~2011年渠道建设三阶段 渠道战略 渠道战略目标： a、充分利用佰草集的代理渠道把其品牌做得更加深入人心。 b、与分销商合作，帮助他们进行业务人员培训，把佰草集的企业精神灌给代理商。 C、发展三级市场的代理商，来增加渠道的广度与深度，借此提高其知名度。 2002年佰草集建立SPA模式是纯粹当作会员的增值服务，并且当时初期的主要客源位于上海，所以三家SPA店 是纯粹为客户服务。这段时间的SPA服务是有利也有弊的。 佰草集国外销售渠道 初涉国际，取得经验 2002年11月，上海家化开始尝试选择将香港作为“佰草集”进军国际市场的试验田。 但由于香港消费者只把“佰草集”当作大众护理品牌，还有“佰草集”在国外市场的水土不服，导致了设立专柜的传统做法失败了。 2007年，“佰草集”的专柜搬到“万宁”这样的大型护理超市，并放弃“自我代理”的模式，转而寻找当地的代理商，销售业绩才逐渐提高。 上海家化从在香港市场的试水当中，总结出了“佰草集”进军国际市场的失败原因： 佰草集在香港上市，照搬内地的专卖店营销模式，不能形成本土化。 佰草集在香港布局销售网络投入了高额的费用，导致巨大成本。 陌生环境对新近品牌有抗拒，而且存在“品牌认知基础”的问题，要解决抵触问题，需要大量成本。 丝芙兰与佰草集之间的博弈： 在佰草集准备向海外扩张的同时，丝芙兰同样有意拓展手足类的护理产品。 经过持续三年的博弈，上海家化与丝芙兰建立了合资公司（中国），佰草集就顺理成章地进入丝芙兰的销售网络。 从双方间的长时间博弈以及双方建立合资公司可以看出，上海家化（佰草集）在进攻海外市场从“合作伙伴关系优化”的渠道基石进行设计 。 同年，佰草集进入再次进入香港市场同样采用此类方式，选择与“万宁”合作，与丝芙兰的合作方式如出一辙。 一：初步告捷： 佰草集通过丝芙兰的销售网络正式登陆巴黎后，便受到消费者的青睐 。 印证当时选择丝芙兰的确可以消除很多高额成本的渠道建设问题与品牌认知问题。 从长远战略预见，如果丝芙兰是佰草集在国外的唯一代理商，不利于开拓欧洲市场，而且容易受到丝芙兰（单一渠道商）的“威胁”。并且相对地缩小了佰草集国外销售渠道的广度 。 所以佰草集应该在维系代理商的关系同时，积极开发新的渠道。 二：差异化战略 2007年上海家化组建汉方SPA有限公司，并且现时作为一个独立运营，但只辅助佰草集的公司，足以可见SPA模式是佰草集的另一个特殊渠道战略。 根据2008年的一份财务分析表显示，上海家化有意把佰草集分拆出来独立上市，而汉方SPA有限公司是前期一些技术性的准备。 这里也可以解释为什么要把SPA业务从佰草集分拆出来，独立发展，一方面为了上市，另一方面是为了更好地衔接国外的战略模式（一旦佰草集+SPA失败，汉方SPA有限公司就可以发展其他业务，把危机降到最少）。 建 议 从长远战略预见，丝芙兰是佰草集在国外的唯一代理商，不利于开拓欧洲市场，而且容易受到丝芙兰（单一渠道商）的“威胁”。并且相对地缩小了佰草集国外销售渠道的广度 。 所以佰草集应该在维系代理商的关系同时，积极开发新的渠道。 渠道在佰草集的扩张进程中就分外重要，不单单只是一般的销货，更多的为了一种渠道文化。也是企业长久生存必须建立的根基。 在渠道建设中，国内和国外分别是两种不同的渠道铺设。在国内，总结出更多是优化，完善；而国外更多的是试探，寻求一条使得企业平衡发展的道路。 谢谢！
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