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简介
这是一个关于面试招聘技巧培训教程PPT（部分ppt内容已做更新升级）素材,一共有100页,非常精彩丰富的内容!应聘者往往以自己的机会成本作为重要参照,提出自己的收入要求,招聘者往往从投入产出的角度确定应聘者的收入标准等内容。培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、管理训诫行为。其中以技能传递为主，侧重上岗前进行。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平，提高目标。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。
面试招聘技巧培训教程PPT素材是由红软PPT免费下载网推荐的一款培训教程PPT类型的PowerPoint.
各种招聘渠道的效率
招募途径 平均工作留任率 工作任期得分
员工推荐 61.25% 120.36
“走进来” 58.4% 98.89
职业机构 48.4% 91.5
广告 44.8% 88.92
目前企业之怪状
5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干
10%的人正在等待着什么=不想干
20%的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、胡干
10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动
40%的人正在按照低效的标准或方法工作=低效劳动
只有15%的人属于正常范围，但绩效不高=勉强合格
招聘产出金字塔
经理指南
“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。
“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。
这两个原因都是跟招聘有关。
最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。
高度重视招聘工作
重视不够往往是招聘失败的首要原因
招聘对企业竞争力的影响
招聘是企业的入口环节
好的招聘有利于企业形象的提升
有关招聘的两个重要观念：
a.求职&求才 b.宁精勿滥
1、面试官的培训与认证
为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训
培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等
对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证
评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。
2、面试场地选择
选择的基本原则
独立的，安静的、光线充足的房间
无人员走动及电话等干扰因素
让面试人与应聘人均感到舒服
适当宽松，不让人感到压抑
面试人的台面方便书写
1、引导式问题:渐入佳境
2、行为式问题：穷追猛打
3、以开放式问题为主
封闭式问题与开放式问题
只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息.
演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题
细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息
你刚才谈到…….
你在处理这件事情当中……
行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。
由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。
讨论：面试人的问题有效吗？
CASE：判断应聘者的分析能力
定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中
看重什么的问候
目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力
价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观
是否与公司文化相符合。
举例：如何招聘应届大学生？
应届毕业生的几个关键素质
沟通能力
问题解决能力
学习能力
责任感
职业适应性
定义：询问一些让应聘者感到有心理压力
或不好回答的问题
目的： 测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎
注意： 压迫式问题要慎用，不要引起争吵。
举例： 财务经理
撕纸游戏
―大家闭上眼睛 ―全过程不许问问题 ―把纸对折 ―再对折 ―再对折 ―把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来 ―争开眼睛，把纸打开
撕纸游戏
大家闭上眼睛 ―全过程允许问问题 ―把纸对折 ―再对折 ―再对折 ―把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来 ―争开眼睛，把纸打开
用人观讨论
松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。
松下公司认为：“公司能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”
问题：你如何看待松下公司的用人观？为什么？
你被淘汰，因为你太优秀
刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动，学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。到了分配时节．老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。
这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝毫难不倒这位高才生。他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。他们一定是对我的回答感到震惊吧!刘杰心理很得意，但是那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。
最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了类似的情况。不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般，在刘杰看来，他们都不如自己优秀。
刘杰真的困惑了：我不比别人差啊，为什么呢？他跑去问一个老师，“原因在于你太优秀”，老师说道，没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗。刘杰恍然大悟，于是他将自己的经历做了一番修改，删去了几项荣誉和自己担任的一些职务，并在面试的时候，故意答错一些问题。三天后，他就顺利地被一大型公司录用了。
讨论：如果你是总经理，怎样防止上述案例中的情况发生？
美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？
公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。
面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。
面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。
其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。
那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。
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