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简介
这是一个关于Project2007项目管理培训PPT（部分ppt内容已做更新升级）课件，主要介绍了项目管理知识概述、制订项目计划、检查和调整计划、项目跟踪与控制、项目的分析和报告等内容。时间、质量、费用三者的平衡，相互制约，在实践中以具体的侧重点为主，寻求合理的平衡，先确定第一位要素（关键要素），固定下来后再固定其它要素，对其中某个要素的调整会影响其它要素，还有一种画法，是时间、范围、费用三角形，中间是质量，范围往往是三者中的基础。更多内容，欢迎点击下载Project2007项目管理培训PPT（部分ppt内容已做更新升级）课件哦。
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课程大纲
第1部分 项目管理知识概述
第2部分 制订项目计划
第3部分 检查和调整计划
第4部分 项目跟踪与控制
第5部分 项目的分析和报告
国际项目管理组织及其知识体系
第1章 项目管理基本知识
项目的定义
为完成某一独特的产品或提供的服务所进行的一次性的努力。
项目的特征
具有特定而明确的最终目标
具有具体的开始和结束日期
用合同、任务书或文件的形式发布
每个项目具有唯一性
涉及成本、风险和时间管理计划
对具体的结果有明确的描述
靠项目团队的努力来实现
项目的三要素
项目生命周期
C —概念(启动)阶段，主要工作是组织好可行性论证
D —规划阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备
E —实施(控制)阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成
F —结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作
G－维护阶段（问题表解决）
项目管理
美国Standish集团在1994年对 8400余个项目的研究表明：
— 16%的项目实现了其目标
— 50%的项目需要补救
— 34%的项目彻底失败
项目、项目管理含义与项目管理过程
项目
项目是为完成某一独特(Unique)产品或服务所做的一次性(Temporary)努力
项目阶段
启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段
项目管理
将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以达到或超过项目干系人对项目的需求和期望的过程
企业项目管理－多角色参与
高层领导
项目主管
项目经理
项目组成员
协作部门
传统的职能型组织
项目式组织形式
强矩阵式组织形式
项目管理过程
企业如何提高项目管理能力？
先进的项目管理制度＋优秀的项目管理工具
优化管理流程，提高项目执行贯彻的有效工具
第2章 MSProject2007简介 －project项目管理方案的选择
－主要功能
项目计划管理
项目资源管理
项目成本管理
项目跟踪管理
项目报表视图
项目沟通管理
项目文档管理、项目成果管理
项目风险管理、项目问题管理
第2部分 项目计划制订
第3章 项目启动
第4章 制订进度计划
第5章 制订资源计划
第6章 制订成本计划
第7章 优化项目计划
-项目案例
创建项目计划
创建项目文件
利用模版
利用现有文件
空白
保存新项目
设定项目开始时间或者是结束时间
项目辅助：项目属性设置
Project界面
项目管理的过程
项目计划：做什么，何时完成，由谁去做，花费多少
项目执行：按期完成计划工作、跟踪进度
项目控制：分析项目、发现解决问题、协调
项目结束：项目绩效、文档管理、总结
项目前期规划是项目管理的的第一阶段，项目的启动阶段。项目的申请、审批和立项主要包括立项、可行性研究、提炼主题，方案论证等几个方面；
设定项目摘要选项
“项目信息”选项说明
第2部分 项目计划制订
第3章 项目启动
第4章 制订进度计划
第5章 制订资源计划
第6章 制订成本计划
第7章 优化项目计划
计划阶段的主要工作
项目计划--我们要完成的工作
项目范围管理（WBS工作分解）
项目时间管理（进度推进计划）
项目成本管理（确立项目的预算—费用计划）
项目资源管理（确立项目成员及工作分配-资源计划）
辅助计划：里程碑计划、风险计划、沟通计划
输出结果：工作任务表、进度安排表
任务分配表、里程碑计划
项目预算表
日历设置
（目标：确立统一工作时间）
项目工作分解
（目标：确认项目范围）
工期设置
（目标：项目工作量估算）
关联性设定
（目标：形成网络计划）
关键路径
（目标：项目优化）
辅助功能
项目日历
项目日历（基准）
任务日历（附加）
资源日历（附加）
日历的设置及变更
基准日历
新建日历 练习：倒休日历 三班工作日历
更新日历 特定工作时间的设定
项目日历的设置
使用共享管理器复制日历
编制项目计划的过程
范围管理
范围是指项目所提供的产品或服务的总和
产品范围－产品或服务的功能和特性
项目范围－为达到所交付产品要求而必须完成的工作衡量标准
项目范围直接影响项目目标（时间/成本/质量）
项目范围管理是保证项目成功所必需的全部工作的过程。
项目范围的定义包括了项目目标、交付成果清单、项目范围说明书、WBS工作分解、项目范围变更等过程和内容
－工作分解结构WBS
WBS(Work Breakdown Structure)工作分解结构
根据项目产品或实施过程，将一个项目逐层分解成较小的易于控制的管理单元或工作包，以便确任实现项目目标所需所有工作项。
通过wbs分解可以反映可交付成果，是项目规划的核心内容
WBS定义了项目范围的工作内容，反映了项目工作的分解层次
WBS按照依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下则项目组成部分的定义越详细，WBS最低的层次（工作包或任务）可以具体作为组织项目实施的工作依据。
WBS为制定进度和成本计划、资源规划提供了基本依据，不合理的WBS分解会产生项目范围不清、工作安排遗漏、影响项目的落实，从而影响项目的严密性和可跟踪性
WBS工作分解的作用：
防止遗漏项目的可交付成果。
帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
为绩效测量和项目控制定义一个基准。
辅助沟通清晰的工作责任。
帮助分析项目的最初风险。
WBS处于计划过程的中心，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS是展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
－工作分解结构和任务定义的原则
明确、准确地说明项目的范围
为每项任务分配人员并明确其责任
确定工作内容和工作顺序
为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的标准
对各任务进行时间、费用和资源需要量的估算
将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目进行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总
逐步建立适合本行业和企业项目的工作分解结构样板
滚动式规划：对于不确定因素较多的项目，可逐步完善，近期工作需详细，远期工作可在WBS较高层次上规划。
产品分解结构（PBS)和工作分解结构(WBS)
－WBS结构示例
WBS实例
软件开发的WBS分解示意
－WBS项目分解的步骤
按照实施顺序划分WBS
按照项目的实施顺序划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。
对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量
按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。
WBS操作方法
以在project直接进行WBS为例
1、明确项目的范围和任务
2、列出项目的主要阶段（摘要任务）
3、扩展各阶段下的工作包或工作项
4、根据需要可以将工作包进一步拆分
5、通过降级和升级对项目的工作任务层次进行处理
6、确立最底层的工作应该可以由独立的人或小组进行完成的任务
7、可通过显示大纲或wbs代码明确显示工作分解层次清晰
－WBS的建议层次
－划分项目WBS结构的原则和方法
按照项目的内在结构划分。
按照项目的实施顺序划分。（有利于控制中间结果）
不应按部门来分解项目
风险较大的任务需要高度细分
避免把日常的请假和培训、例会定义为任务
最底层的工作包应当具体，确保任务可以有准确的完成条件（可估算历时、预算和分配资源），以便工作的承担者都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。
80小时法则（定期检查，两周汇报制）
项目各方都能接受
项目时间管理的过程要求（进度计划）
WBS工作分解
任务定义：识别未提交项目可交付成果所需完成的具体工作
任务排序：确定各个任务之间的先后关系
资源估算：评估完成各项任务所需的资源种类和数量
历时估算：估算完成每个任务所需的工作时间
-工期设置
工期单位（分钟m、小时h、天d、周w、月mo，自然日的应用ed）
估计工期的标识
摘要任务工期累算
弹性工期设置
自然天的设置
工期估算—确定每项工作的时间和工作量
里程碑计划（研发和工程的例子）
里程碑设置
里程碑作用
里程碑是标记项目中主要事件的参考点，并且用于监控项目的进度。
里程碑设置
任何工期为零的任务都自动显示为里程碑
您还可以在“任务信息”的“高级”选项中设置将任何工期的任何其他任务标记为里程碑。
里程碑显示的时间点可分为开始点和结束点（在条形图样式中设定）
期限和任务限制条件
期限
在不影响日程排定的情况下，锁定日程安排，进行过期提示
任务限制（谨慎使用）
为任务增加日期上的限制条件，该项功能的使用对日程排定和关键任务的产生有影响。适合于固定时间段的任务和特定时间要求的任务。具有限制条件的任务可能不会随项目调整而变化。
当项目日程需要考虑设备或资源可用性、期限、合同里程碑以及开始日期和完成日期等外部因素，适于使用限制
手动输入任务的开始日期或结束日期，将自动对任务应用限制。
限制条件：正排-不得早于 倒排-不得晚于
如何在实际项目中应用限制条件
练习
以本企业的真实项目为例，进行WBS分解
确定里程碑计划
要求至少分解到三级
最小分配单元应具备可衡量和考核
第4章 制订进度计划 项目进度管理－活动排序
网络图的表现形式
ADM（Arrow diagramming method） 也称AOA，双代号网络 ，逻辑关系仅有FS，箭头表示活动，节点表示事件；
PDM（Precedence diagramming method ） 也称AOD，单代号网络，支持四种逻辑关系即FS、SS、FF、SF。节点表示活动；
PDM在国外已完全取代ADM
－关键路径
关键路径是一系列能够明确计算出项目完成日期的任务组成的路径。是完成项目的所需的最长时间。关键任务直接影响项目的工期。
通过了解和跟踪项目的关键路径与分配给关键任务的资源，就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成，从而定出项目的最佳日程。
所以项目优化，首先必须对关键路径上的任务和资源进行。
关键任务中的可宽延时间，时差和总时差的使用
非关键任务有时差，当非关键任务工期拉长超过关键任务，将被重订一为关键任务
Project 通过“甘特图向导”完成关键路径的设置。
关键任务自定义
－关键路径
－缩短项目工期办法
赶工－增加成本赶进度
缩短关键路径上任务的工时
指定加班工时
为关键路径上的任务分配额外资源或高效资源
快速跟进－增加风险和成本来加快进度
更改任务限制以增加日程排定的灵活性
将关键任务分解成多个由不同资源同时进行的小任务
修订任务相关性以增加日程排定的灵活性
在合适的任务间设置前置重叠时间
非关键任务和可宽延时间
非关键任务是指在不影响项目进度的前提下具有自由浮时的任务
可用可宽延时间（又称自由时差或浮时）：该任务在不影响后续任务完成的前提下可以推迟的时间，其标准判定为是否会影响后续任务。
可宽延的总时间（又称总时差）：在不影响项目整体完成的情况下，该任务可以延迟的时间。
常规定义：关键任务的可宽延总时间为0
配合使用：最晚开始时间、最晚完成时间因素在有效期限内合理调配资源完成项目工作。
－增加辅助信息
备注
项目的文档
与其它系统的结合
*与EXCEL的导入导出
超链接
文件
邮件地址
URL
自定义域的使用（文本域）
第5章资源规划
项目资源计划包括项目实施中需要的人力、设备、材料等，反映项目每一项工作执行过程中资源需求的状况。
编制资源计划的依据如下：
WBS －判断需要什么技能的资源
范围说明书 －为了实现项目目标所需要的资源
资料库的现状 －可提供的资源
相关的政策 －资源获取时符合组组织的政策
资源分类
工时资源：消耗时间来完成任务
◇资源日历 ◇最大使用单位100%
材料资源：与消耗数量有关
◇资源标签
成本资源 ： 与任务的工作量或工期无关的资源
资源计划帮助我们估算在项目中要使用资源的资源种类和数量。资源包括了项目人员员、设备、物资、材料、费用等
滚筒洗衣机项目人力资源计划
如何使用资源
查看分配状况
过渡分配的提示
过渡分配的原因
资源调整
替换资源
资源可用性
资源平衡
平衡阶段性的资源供给，使资源供给曲线趋于平缓
需求超过供给极限时：截长补短（削峰填谷法），将工作任务负荷在时间上均衡，将超负荷的部分分到负荷不足的时段，来提高资源的使用效率
查看关注的项目成员的工作任务及进度表
共享资源库
资源库原理
资源库建立
资源库维护
第6章 成本计划
建立详细的预算评估
具体预算的数据来源
内部人力资源成本
使用负荷劳动率
项目人员成本
内部设备成本
估算在项目使用的设备成本
多个项目中使用的设备成本
外部人力资源和设备的成本
材料成本
管理费用
成本公式
成本=固定成本+资源成本+成本资源。
资源成本＝工时成本＋材料成本
实际成本＝已经逝去的成本
成本＝实际成本＋剩余成本
总成本包括资源、任务或工作分配输入的所有基于比率的成本、每次使用的成本和固定成本。
实际成本＝（实际工时×标准工资率）＋（实际加班工时×加班工资率）＋资源每次使用成本＋任务固定成本。 “实际”－“已经实际发生的”，“剩余”理解为“未发生的”
项目计划应用（实战练习）
要求：显示指定时间内的工作任务
显示指定资源的工作任务
方法：1、显示完整的项目计划
2、使用筛选器－按时间范围筛选
3、选择起始时间和截止时间
4、选择自动筛选
5、在资源名称选项选择相应资源
项目实战练习 自定义费用报表示例：材料及设备月度费用表
加入自定义域
一方面由于默认数据列
有限。当需要时，我们
需要加入视图自定义列。
另一方面当项目经理、
领导成员查看进度、成
本等信息时，能够以图
形化方式显示，使显示
信息一目了然。
进度汇报
平衡进度计划和资源计划以及成本计划
资源分配百分比
任务类型
固定工期
固定单位
固定工时
投入比导向日程控制
总结和练习—请回答以下问题
项目的整体工作和管理要求是否明确？
确定项目的目标和分阶段的工作任务
我要做什么
我在何时应该完成什么工作
工作任务量统计
哪些时间点是我们需要重点注意的--里程碑
你是否能确定哪些是项目的关键路径
资源组合和合理分配
整个项目的预算是怎样的？
课程大纲
第1部分 概述
第2部分 项目计划制订
第3部分 项目进度跟踪
第4部分 项目报表与视图
第5部分 多项目管理
项目跟踪的基本步骤
建立完整的项目计划（任务/资源/成本/日程）
保存比较基准
执行项目计划，在执行过程中进行更新
将实际进度与比较基准进行比较
跟踪进度状况，发现问题及时解决
如有必要，或项目范围发生变更，需要对计划进度进行调整，保存新的比较基准或中期计划
继续执行项目，更新项目信息
在项目实施的全过程中周而复始的操作，直到项目完成
第3部分 项目执行跟踪
第8章 比较基准
第9章 项目执行
第10章 跟踪方式
第11章 应对措施
比较基准计划概念
“基准”指的是在计划结束时，或者是在某些其他关键阶段结束时保存的一组原始数据或项目图。基准实质上是一组数据并与跟踪时输入的实际数据保存在同一个文件中。比较基准计划是优化后的并由主管部门批准的计划，它作为项目实施考核的依据而存在。
比较基准
比较基准是关键、原始项目估计数据的集合。包括项目计划中输入的原始任务、资源、工作分配和成本估计
比较基准是衡量项目变化和比较的主要参考点
与中期计划的区别
保存时机
项目计划编制完成，项目开始执行前
项目调整后，重新开始执行前
保存次数限制
系统默认保存11个比较基准——新建+清除
第9章 项目执行－ 更新项目和任务
执行项目并及时更新项目，反映项目基准计划与实际运行状
况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪目的
项目更新
按日程更新
重排工时（适合于延时和需要变更的情况）
更新任务：
以完成百分比更新
以实际工期与剩余工期更新
以实际数值更新
使用“跟踪”表格
在网络图中进行更新
进度更新
输入任务“完成百分比” 实际工期 实际完成/开始时间
输入“实际工时”，直接输入“实际成本”
最新计划与基准计划的对比
跟踪甘特图
警示灯制作
最新计划的执行情况检查
检查项目进度
进度线
盈余分析
进度线的使用
进度线是反映项目进度状况的一条状态线，它根据设定的日期构造的的一条垂线。它与每个任务的进度相连，如果任务的完成的进展线的重点在进度线的左边，说明进度落后；如果任务的完成的进展线的重点在进度线的右边，说明进度超前。
设定进度线
格式化进度线
状态日期
项目延迟
盈余分析是一种分析目标实现与目标期望之间差异的财务分析方法。又常被称为挣值分析。独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。反映了到状态日期或当前日期为止已完成工作量的成本度量。反映了项目的进展状况
三个基本参数
计划工作量的预算费用(BCWS)PV
已完成工作量的实际费用(ACWP)AC
实际完成工作量的预算成本(BCWP) EV 挣值
评价指标
费用偏差CV=BCWP-ACWP=EV-AC（判定：是否大于0）
进度偏差SV=BCWP-BCWS=EV-PV（判定：是否大于0）
费用执行指标CPI=BCWP/ACWP=EV/AC （判定：是否大于1）
进度业绩指标SPI=BCWP/BCWS=EV/PV（判定：是否大于1）
进度差异百分比SV%=SV/BCWS*100%（判定：是否大于0）
BAC:完成预算成本 EAC：完成预测成本
盈余分析案例
盈余分析
工期变化应对
赶工
重叠时间
资源变化应对
替换资源
增加资源
成本变化应对
修改预算
保存先期的比较基准和文件
确认需更改的内容
是否需要重排工时
保存新的比较基准计划
执行项目、更新
注意：可选择部分或全部变更
报表分类
总览
当前操作
成本
工作分配
工作量
自定义报表
自定义“域”——自定义“表”——自定义报表
管理器
视图分类
甘特图
网络图
跟踪甘特图
资源使用状况
资源工作表
日历
……
自定义视图
自定义域
自定义“表”
自定义视图
管理器
筛选器
报表
自定义可视报表－项目成员工作量评估
可视报表－按月统计的人员工作量
第5部分 多项目集成管理
建立主项目文件
在适合的WBS层次上插入多个子项目
调整子项目和主项目的数据互通
合并项目，建立关联
子项目中的外部任务
项目集成管理分组练习
请分成各个项目小组，每个小组至少包括两个部门，请选出每个项目小组的项目主管（或项目经理）
各自选取项目议题，并确立项目的总工期和里程碑
分部门各自完成分项计划的编制，由项目主管进行统一协调成一个完整计划。
体现项目进度要求、里程碑、关键路线、主要成本
体现资源配置计划
体现部门间衔接配合
多项目集成管理的优点
在确立总目标要求的情况下，根据高层确立的项目分解方案（按阶段或交付结果）项目各参与方（或部门）各自编写分项目计划。
项目总监或主管部门对计划进行综合平衡，融合集成各分项目最终形成主项目计划。
项目各参与方之间有接口和工作衔接，体现跨越部门和团队的协作
项目参与方责任明确，减少部门间因职责不清导致的相互推诿现象
项目参与方在统一计划上进行工作协作，各自发挥力量，共同保证项目的完成。
项目主管部门可以及时获得来自各个分项目数据，并得到整体项目的资源、进度和投资进展。
编制项目计划注意的事项：
编制顺序
日历－>任务－>工期－>关联
输入任务顺序
项目名称－>阶段任务－>子任务（层次要清）
项目要有里程碑，阶段要有里程碑
进度计划、资源计划、成本预算计划
有关联一定要设没有关联一定不要设，仔细斟酌
任务连接过程中尽可能少出现开口（建议只在开始和完成点允许）
建立任务之间关联，而不是建立阶段之间关联
管理多个项目，请使用共享资源库
保存比较基准计划
第六部分：企业项目管理平台 1、Project Server EPM安装、配置与管理
基于Web的协同项目管理解决方案，通过同步项目小组的工作任务和项目计划、优化项目资源的分配，来降低项目实施成本成本，提高效率。
整个企业级的项目管理，多项目的管理
自动化任务多级分发，提高工作和项目管理效率
掌握各个项目完成的情况 及时对项目评估和分析
EPM在组织中的主要作用
1、提升项目效益：控制成本、有效调配资源、提升团队生产效率
2、提升客户满意度：有效地时间进度管理和控制
3、提升项目成员的综合素质
4、规范建立组织项目管理的标准化流程
EPM解决什么问题？
项目众多，如何有效管理？
资源共享，如何合理规划？
经费有限，如何控制成本？
客户要求参与项目过程，如何规范化共享信息？
如何区分机构范围内各个项目的优先顺序？
前 5个重要项目的进展情况如何？
是否选用了合适的人员来完成相应的项目？
是否对人员的已有知识和最佳时间进行了充分利用？
EPM项目运行流程
简洁可定义的project epm工作平台
2、按管理角色应用企业项目管理
高层领导: 通过project epm动态了解各类项目状况
了解项目详细状况，评估和分析
管理部门: 规划项目资源、制定管理规则、评估项目绩效、确定基准计划
项目经理：项目计划编制、跟踪项目、协调解决项目问题、发布和更新计划
项目组成员：按要求执行项目工作、完成任务、反馈问题和文档
资源经理：建立资源、组建项目团队、企业范围内调配资源
协作成员，客户代表：根据权限参与和查看项目
3、基于企业多项目条件下的人员工作分配
基层项目成员接收到任务安排
图例：项目成员查看具体任务安排及跟此任务相关 的问题、风险和文档，填报项目进度
项目经理确认和更新项目成员提交的工作执行
项目工作网站（单个项目和集成项目）
项目辅助管理
风险管理
问题管理
文档管理
项目成果管理
项目状态报告
项目文档管理
项目状态报告
图例：EPM企业项目中心-高级管理者
管理部门多角度查询项目和监测项目详细信息
应用project进行企业项目的综合分析
Thanks
成功来自卓越的项目管理
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