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简介
这是一个关于汽车工业产品开发项目管理培训PPT（部分ppt内容已做更新升级）课件，主要介绍了项目管理概念的导入、项目性质、项目管理中的关键性决策等内容。微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影《泰坦尼克》创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。更多内容，欢迎点击下载汽车工业产品开发项目管理培训PPT（部分ppt内容已做更新升级）课件哦。
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确定所需项目（立项） Identify Project
界定项目范围 Define Project Scope
了解项目给予者实际的需要以及原因 Understand what the requestors really want and why they want it
确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付 Determine what the deliverables will be， when they will be required， and for whom they are intended
确定可用资源 Define availability of resources
确定衡量成功的标准 Identify measures of success
要考虑的问题 Questions To Consider
背景情况 Background information
商业目标／项目目标 Business objectives/project objectives
项目要求者／出资人／最终用户 Project requestor/sponsor/end user
客户需求(交流计划、联络及优先顺序) Customer needs (communication plan， interfaces， decision priority list)
限制(时间、预算) Constraints (time， budget)
功能(包括什么、不包括什么、其他方法) Functionality (inclusions， exclusions， alternative approaches)
业绩／完成标准及衡量成功的标准 Performance/completion criteria & measure of success
假设 Assumptions
风险 Risks
组建项目小组 Establish Project Team
项目分析 Project analysis
人员分析 People analysis
小组选定 Team scope
小组成员获得 Team member obtainment
项目分析和人员分析 Project Analysis And People Analysis
重要性和紧迫性(优先顺序)? Importance & urgency (prioritizing)?
困难性(胜任要求分析)? Difficulty (competency requirement analysis)?
挑战性 Challenging
能力清单 Skills Inventory
获得项目小组成员 Obtain Project Team Members
影响/说服能力 Influence/persuasion ability
充分地利用项目定义这一机会 Fully use the opportunity of project definition
从有关职能部门经理那里获得帮助 Obtain the support from function managers
与其他项目的协调者进行协调 Coordinate with other project leaders
培养关系 Build relationship
沟通相关信息
沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）
确定游戏规则
建立信息交流系统
知识权力 Knowledge Power
知道干什么－－具有鉴别该做什么事的能力 Know what: Has the ability to identify what should be done
知道如何做－－完成任务的方法 Know how: Methods of getting the job done
知道找谁－－该从何处得到关键资源 Know who: Get critical resources from whom
知道在何处－－知道事件可能和应该在何处发生 Know where: Know when the event will be likely to happen
知道在何时－－选择时机的能力 Know when: Has the ability to choose the appropriate time
职能式组织结构的优点
1 在人员的使用上具有较大的灵活性
2 技术专家可以同时被不同的项目所使用
3 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助
4 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础
5 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
职能式组织结构的缺点
这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点
职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的
在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任
这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次
项目常常得不到很好的对待
职能式组织结构的缺点
调配给项目的人员，其积极性往往不是很高
技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是比较困难的
项目式组织结构的优点
项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告
项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人
项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁
当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员
项目式组织结构的优点
项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥
权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应
命令的协调一致
项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活
项目式组织结构的缺点
当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置
事实上，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一
将项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时
项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或计术上的紧急情况
在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限
对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障
矩阵式组织结构的优点
项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求
由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备
项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉
矩阵式组织结构的优点
对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应
矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任
矩阵式组织结构的优点
当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求
项目式组织和智能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广的选择范围
矩阵式组织结构的缺点
在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任
多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标
矩阵式组织结构的缺点
在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚，却不是件容易的事
矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境
分解工作任务 Work Breakdown
定义： 工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步步地细分成很小的单位－－工作包，可分配给个人负责完成，利于准确地估计项目人员的全部工作和时间跨度。
Definition: The development of a Work Breakdown Structure (WBS) is to break the project down to milestone levels， and then progressively decompose the work into pieces (the work package) that are small enough to allow the assignment of individual responsibility and the accurate estimation of staff effort and elapsed time.
工作任务分解表 Work Breakdown Structure (WBS)
某项目 Project X
工作任务分解表（例） Work Breakdown Structure (Example)
工作项目分解表（例） Work Breakdown Structure (Example)
任务清单格式 Outline Format Task List
给每个工作包确定一个WBS编码 Identify a WBS Code for each work package.
以动词开始每个工作包 Start each work package with a verb.
确定每一工作包期望的结果(交付物) Identify the desired outcome (deliverable) of each work package.
任务清单格式（例） Work Breakdown Structure (Example)
责任矩阵 Responsibility Matrix
责任矩阵举例
时间估计
任务跨度用时 Te
项目跨度用时 TE
人员用时
总人员用时
* 时间单位要统一
责任和资源矩阵 Responsibility And Resource Matrix
关键路径 Critical Path
通过项目网络最长的路径
其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间
同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成
确定项目的总时间跨度
关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间
不处于关键路径上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动。
关键路径计算
关键路径计算
"压缩"关键路径的方法(一)
(一) 提高资源利用率
1) 从非关键任务中重新调配资源
2) 重新安排项目网络系统，增加平行行动
> 同时(同步行动)
> 交叉(部分相互依赖)
3) 授权
"压缩"关键路径的方法(二)
(二) 增加资源，支付以下费用：
> 额外的人员
> 外部采办
> 加班
> 增加设备
> 激励供应商
(三) 协商对项目定义进行变通：
> 缩小范围
> 增加资源
> 延长晚结束时间
> 减少任务(可能会增加风险)
甘特图 Gantt Chart
任务 Task
里程碑 Milestones
浮动 Float
甘特图的画法
1. 画出所有前续行动的界面箭头。如图所示：
甘特图的画法
确保项目按计划实施 Assure Implementing Project As Planned
分析偏差 Analyzing Variance
确定偏差区域 Define variance areas
找出偏差原因 Analyze the reasons for the variances
制定偏差报告 Write a report on the variances
处理偏差 Dealing With The Variances
调整计划 Adjusting the plan
协商变动 Taking corrective action
沟通新计划 Communicating new plan
项目跟踪报告－－预算
项目跟踪报告－－范围
任 务 领 域
从 项 目 主 意 到 量 产 的 项 目 活 动
重 叠 说 明 的 是 同 步 的 工 程 过 程
模 块 化 的 开 发 和 数 据 库 的 利 用
活 动 要 记 录 结 果
对 各 个 “ 阶 段 ” 评 价 的 基 础
任 务 领 域
1. 方 案
制 订 出 可 以 决 定 的 产 品 与 过 程 可 能 性
确 定 项 目 的 组 织 结 构
不 同 变 化 方 式 中 的 经 济、技 术、组 织 目 标 和 框 架 规 定
粗 开 发 决 定 的 基 础
2. 产 品 开 发 与 验 证
产 品 的 具 体 化 ，从 最 终 形 式 的 构 思 到 量 产 成 熟 的 实 施
审 查 产 品 在 何 种 程 度 上 能 够 满 足 规 范 化 的 要 求
任务领域
3. 策 划 和 验 证 生 产 过 程
策 划 ，完 整 的 开 发 生 产 过 程
审 查 生 产 过 程 在 何 种 程 度 上 能 够 满 足 对 产 品
和 过 程 的 规 范 化 的 要 求 ( 能 力 调 查 )
任 务 领 域
5. 采 购 生 产 资 源
采 购 生 产 所 必 需 的 资 源
这 具 体 涉 及:
- 进 入 项 目 中 的 原 料 、零 件 和 部 件 、组 件
- 生 产 制 造 所 必 需 的 生 产 资 源 、设 备
目 的 是 为 了 及 时 地 提 供 生 产 资 料 、设 备 和 材 料
6. 生 产 ( 量 产 批 准 之 后 )
任 务 领 域
7. 持 续 的 改 进 过 程
涉 及 一 个 企 业 的 所 有 职 能 实 体 ( 部 门 )
分 析 与 项 目 有 关 的 企 业 过 程
寻 找 改 进 的 契 机 并 加 以 贯 彻 实 施
各 阶 段 及 其 重 点 任 务
项 目 策 划 与 控 制 的 点 检 （进 度、质 量、成 本 ）
项 目 进 度 的 评 价 ( 项 目 评 审 ) 及 及 时 更 新
及 早 地 识 别 风 险 与 缺 口 ， 并 确 定 相 应 措 施
阶 段 A: 项 目 订 单 / 预 询 价
企 业 战 略
- 阐 明 了 长 期 的 、经 济 性 的 保 证
- 各 个 方 案 的 技 术 框 架 规 定
经 济 性 、 技 术 、组 织 方 面 的 总 体 规 定
- 项 目 可 行 性 初 步 分 析 （参 考 以 下 胶 片）
阶 段 A: 项 目 订 单 / 预 询 价
经 济 性 方 面：
- 产 品 价 格 、开 发 成 本 、与 项 目 相 关 的 投 资
( 例 如 : 运 营 资 金、大 楼)
- 确 定 盈 亏 平 衡 点
阶 段 A: 项 目 订 单 / 预 询 价 ( 续 )
方 案 小 组（营 销 部 门）
- 由 跨 部 门 人 员 组 成 ( 内 部 / 外 部 的 伙 伴 )
- 必 须 确 定 任 务 / 权 限 / 职 责
- 完 成 项 目 可 行 性 分 析
- 完 成 市 场 研 究 分 析 （参 考 以 下 胶 片）
阶段A: 项目订单/预询价(续)
优势与劣势分析
为了保持竞争能力可以在下述方面进行比较：
- 周转时间
- 开发时间
- 服务
- 保修期
利用同类企业比较法( Benchmarking)的可能性
阶 段 B:
批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发
分析并确定顾客的希望期望与要求（可能来源于市场的研究分析）。
对此的依据可能是，例如：
- 市场研究获得的认识
- 质量信息
- 业务计划和营销战略
- 产品与过程的同类企业比较
- 内部客户或外部客户的要求
- 立法情况，专利情况
通 过 市 场 研 究 分 析 和 项 目 可 行 性 分 析。
阶 段 B ( 续 ) :
批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发
明 确 项 目 目 标 和 对 产 品 与 过 程 的 要 求 ， 用 可 测 定 的 标 准
加 以 描 述 ， 以 便 贯 彻 实 施 （可 能 来 源 于 项 目 可 行 研 究）。
确 定 设 计 可 靠 性 和 质 量 目 标：应 包 括 项 目 质 量 和 批 量 后 的 质 量
阶 段 B ( 续 ) :
批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发
通 过 所 有 部 门 作 出 关 于 可 实 现 性 及 其 所 需 消 耗 的 有 约 束 力
的 说 明 来 进 行 可 行 性 调 查。
考 虑 的 要 点 可 以 是 ，例 如 ：
- 生 产 能 力
- 费 用
- 生 态
- 质量
- 技 术
- 期 限
确 定 正 式 项 目 可 行 性 分 析 正式立项
阶 段 B ( 续 ) :
批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发
规 定 项 目 的 组 织 结 构 ， 并 且 任 命 项 目 主 管
（项 目 立 项）
- 组 建 项 目 小 组 规 定 任 务 和 权 限
- 制 定 和 实 施 项 目 目 标
- 向 订 单 委 托 人 通 告 项 目 结 果
- 整 个 项 目 策 划
- 项 目 进 度 的 监 控
- 确 定 通 讯 的 渠 道、 内 容 和 手 段 以 及 文 档 处 理
（方 式 、 地 点 和 范 围）
把 项 目 纳 入 企 业 流 程 和 企 业 结 构
注 意 资 料 的 保 密
阶 段 B ( 续 ):
批 准 进 行 产 品 与 过 程 的 粗 开 发
信 息 流 与 项 目 的 文 档 化
- 在 参 与 人 员 之 间 分 发 信 息
- 交 流 与 沟 通 的 手 段 ( 会 议 、 电 话 、 录 像 、 纸 张)
- 整 个 项 目 进 展 中 必 须 保 证 资 料 的 现 时 性
批 准 进 行 产 品 的 具 体 开 发
确定顾客的期望、要求
确定产品和过程的项目目标
完成项目可行性研究
项目报价和合同评审
产品和过程的方案
确定项目组和项目主管
制订项目计划
策划项目评审
确定信息的传递和项目文件化
阶段评审结果
提供项目资源
SFMEA和可比较性分析
产品责任书
确定重要特性
可行性证明
产品和过程规范
设计评审
产品/过程试验策划
工程和服务的采购
阶段评审
阶 段 C： 批 准 进 行 产 品 的 具 体 开 发
必 须 具 备 具 体 开 发 的 规 定 与 结 果 ，例 如 ：
提 供 项 目 资 源
- 员 工 、检 验 台 、CAD 工 作 岗 位 等 等
阶 段 C ( 续 ):
批 准 进 行 产 品 的 具 体 开 发
产 品 保 证 计 划 （APQP）
将 设 计 目 标 转 化 为 设 计 要 求
·设计要求 ·项目要求
·可靠性目标 ·采用的技术
·失效模式分析 ·工程要求
产 品 责 任 书 （设 计 任 务 书）（VDA4.3）
- 顾 客 的 要 求 (= 产 品 建 议 书)
- 怎 样 以 及 用 什 么 方 式 来 实 现 这 些 要 求
阶 段 C （续）：
批 准 进 行 产 品 的 具 体 开 发
产品规范和过程规范
- 工程图纸
- 材料规范
- 工程规范
- 图纸与规范的变更
阶 段 C （续）：
批 准 进 行 产 品 的 具 体 开 发
设计的制造/装配可行性
设计评审（考虑合同评审和产品建议书内容）
阶 段 C （续）：
批 准 进 行 产 品 的 具 体 开 发
策 划 产 品 与 过 程 的 试 验
- 进 行 时 间 上 和 内 容 化 的 策 划 ， 并 加 以 记 录
- 产 品 的 试 验 具 体 可 以 包 括 : 装 车 试 验 、 功 能 试 验 、寿 命 试 验 、材 料 试 验 、 负 载 试 验 、 环 境 模 拟 试 验 和 撞 击 试 验
- 过 程 的 试 验 包 括 ： 试 生 产 、 机 器 能 力 分 析 、 过 程 能 力
分 析 、 检 具 能 力 分 析
阶 段 C （续）：
批 准 进 行 产 品 的 具 体 开 发
小 组 可 行 性 证 明
- 草 案 的 可 行 性 ( 包 括 开 发 责 任 在 客 户 那 里 )
- 考 虑 到 诸 如 质 量 、 成 本 等
- 对 期 限 的 规 定 / 预 期
阶 段 D:
批 准 进 行 生 产 过 程 的 具 体 策 划
确 保 了 的 产 品 方 案 (不 再 进 行 原 则 性 的 更 改)
批 准 进 行 生 产 过 程 的 具 体 策 划 ( 必 要 时 也 可 以 提 前 进 行， 只 要 先 决 条 件 满 足 )
阶 段 D ( 续 ):
批 准 进 行 生 产 过 程 的 具 体 策 划
原型（或OTS）样品的制造和认可
- 编制手工（OTS）样品控制计划
- 确定认可要求和前提条件（技术、工艺、设备、供应商、工装等）
- 编制认可计划
- 内外部的认可
样 机 ( 样 车 ) 制 造 中 获 得 的 认 识 用 于 生 产 策 划
样件制造—控制计划
· 确保产品和服务能满足所要求的规范并根据要求提供数据
· 保证对产品和工艺特性予以足够的重视
· 利用已有的数据和经验设定初步工艺参数和包装要求
· 与客户就任何建议，偏差和/或成本进行交流
控制计划
·样件控制计划—在样件制造过程中对产品的尺寸，材料和性能试验的描述
·试生产控制计划—在样件之后正式批量生产之前，对产品的尺寸，材料和性能试验的描述
·正式生产控制计划—在批量生产过程中，对产品工艺特性，过程控制，测试和计量系统制定的综合性文件
阶 段 D ( 续 ):
批 准 进 行 生 产 过 程 的 具 体 策 划
借 助 于 样 品 或 样 机 (样 车)在 必 要 的 范 围 里 进 行 试 验 ，
目 的 在 于 :
- 查 明 一 定 的 特 性 数 值
- 识 别 制 造 过 程 中 的 影 响 因 素
- 估 计 在 量 产 中 可 以 预 期 的 过 程 能 力
阶 段 D ( 续 ):
批 准 进 行 生 产 过 程 的 具 体 策 划
为 量 产 零 部 件 挑 选 供 方
( 参 见 VDA 6.1， 要 素 11)
考虑：
- 供货绩效 - 供货可靠性
- 质量能力 - 工程技巧（know-how）
- 开发能力 - 合作情况
- 供应商战略地位 - 专利技术
- 物流状况 - 其他
必 要 时 ， 把 供 方 纳 入 到 项 目 工 作 中 来
阶段D: (续):
批 准 进 行 生 产 过 程 的 具 体 策 划
产 品 诞 生 中 的 过 程 评 审
- 考虑进行批量投产前的过程审核。
（参见Formel-Q or VDA6.3)
阶 段 E:
批 准 进 行 生 产 资 源 的 采 购 和 制 造
完 成 产 品 开 发
批 准 用 于 采 购 的 资 金 ( 采 购 可 能 会 或 有 必 要 提 早 进 行 )
对 此 需 要 具 备 的 是 :
规 范 化 了 的 、 为 量 产 认 可 的 零 部 件 ( 设 计 放 行 )
阶 段 E:
批 准 进 行 生 产 资 源 的 采 购 和 制 造
确 定 生 产 设 备 和 量 产 零 部 件 的 供 方
( 参 见 VDA 6.1， 要 素 11)
- 供应商的认可（包括提供设备、模具、物料等供应商）
阶段D: (续):
批 准 进 行 生 产 过 程 的 具 体 策 划
物 流 的 确 定
- 根据生产能力规划
- 过程流程图
- 设施的策划
- 设备的配置
- 生产节拍的测定
形成场地平面布局图
阶 段 E:
批 准 进 行 生 产 资 源 的 采 购 和 制 造 ( 续 )
生 产 过 程 的 风 险 分 析 ( 例 如 过 程 FMEA)
在 发 现 薄 弱 环 节 和 风 险 时 ， 必 须 采 取 纠 正 措 施 ，
并 加 以 实 施。
阶 段 E:
批 准 进 行 生 产 资 源 的 采 购 和 制 造 ( 续 )
项 目 特 有 的 与 顾 客 特 有 的 要 求 ， 例 如 :
- 提 供 样 品 的 规 模 和 期 限
- 中 期 认 可 放 行
- 试 验 的 范 围
- 方 案 及 具 体 任 务 提 出
- 备 件 需 求 的 保 证
Note: 为PPF认可做准备。
阶段D: (续):
批 准 进 行 生 产 过 程 的 具 体 策 划
试生产的准备
- 准备进行试生产前提条件（人员配置；设备、工装、设施、量 具和实验设备、物流准备；产品和过程文件确定；物料的准备； 生产环境的准备等）
（通过点检检查准备状态）
- 确定试生产的具体要求（内/外部要求和规定）
- 试生产的策划（计划与分工）
- 初始过程能力研究计划
- 测量系统研究计划
阶 段 E:
批 准 进 行 生 产 资 源 的 采 购 和 制 造 (续)
产 品 能 力 和 生 产 过 程 能 力 、 规 定 ( 如 产 品 责 任
书) 的 满 足 必 须 加 以 证 明 过 程 调 节 等 的 出 发 点。
如：PI、MI值的要求。
阶 段 E:
批 准 进 行 生 产 资 源 的 采 购 和 制 造 (续)
确定重要的过程特性
决 定 可 制 造 性 的 重 要 的 特 性 值 必 须 加 以 规 定。
这 些 是 有 目 的 的 试 验 、 过 程 策 划 、 过 程 FMEA、
过 程 能 力 调 查、检 验 策 划、过 程 调 节 等 的 出 发 点 。
特性矩阵图的运用
阶 段 F：
量 产 的 认 可 (放 行)
下 述 条 件 和 结 果 必 须 已 经 具 备 ， 诸 如 :
完 成 了 风 险 分 析
检 具 能 力 ， 检 验 系 统 的 能 力
生 产 设 备 、 工 具 的 能 力
阶 段 F：
量 产 的 认 可 ( 放 行 ) ( 续 )
量 产 供 货 的 规 范
- 例 如 : 标 准 、 顾 客 图 纸 、 CAD资 料 、 批 准 的 设 计 变 更 、
过 程 数 据 、 工 作 指 导 书、质 量 协 议 、 供 货 数 量 、 供 货 期 限 、
包 装。
阶 段 F：
量 产 的 认 可 ( 放 行 ) ( 续 )
检 验 结 果
- 验 证 ( 例 如 过 程 能 力 调 查 )
- 只 有 积 极 的 结 果 才 会 导 致 量 产 的 认 可
- 初 始 的 过 程 能 力 调 查
- 通 过 实 用 试 验 来 确 认 使 用 适 用 性
( 从 顾 客 角 度 验 收 产 品 )
阶 段 F：
量 产 的 认 可 ( 放 行 ) ( 续 )
包 装 确 定
信息来源于顾客的要求（产品建议书）
- 包装标准
- 包装规范
通过包装评价试验验证
阶 段 F：
量 产 的 认 可 ( 放 行 ) ( 续 )
生 产 过 程 的 认 可 和 产 品 的 认 可 实 施
- 确定认可前提条件已满足（点检准备状态）
- 确定认可的具体要求（内/外部要求和规定）
- 认可的策划（计划与分工）
- 实验性试生产
- 内部的认可（技术、质量、物流）
- 内部2TP生产能力点检
- 提交顾客认可
持 续 改 进 过 程
首 先 把 过 程 数 据 与 确 定 的 要 求 进 行 比 较
出 现 偏 差 时 ， 进 行 原 因 分 析
在 出 现 显 著 偏 差 时 ， 采 取 短 期 措 施 ( 例 如 ， 临 时 增
加 的 检 验 步 骤 成 为 了 解 决 问 题 提 供 额 外 的 资 源 )。
分 析 过 程 流 程 的 影 响 因 素 ， 以 便 确 认 差 劣 的 过 程 表
现 的 原 因。
过 程 再 设 计
过 程 再 设 计 的 操 作 方 式 是 : 对 整 个 过 程 流 程 包
括 输 出 标 准 提 出 置 疑 ， 撇 开 现 有 的 流 程 ，
开 发 出 一 个 可 供 选 择 的 过 程。
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