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简介
这是一个关于企业项目管理培训PPT（部分ppt内容已做更新升级）课件，主要介绍了企业项目管理的产生、典型的企业项目、项目与企业发展、企业项目管理的作用等内容。随着市场竞争的激烈化，企业中的项目越来越多，项目也越来越成为企业战略目标的载体，它是企业实现其战略目标的基本活动，是推动企业发展的直接动力。企业项目管理的主导思想就是把任何当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”（Management by Projects）。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。更多内容，欢迎点击下载企业项目管理培训PPT（部分ppt内容已做更新升级）课件哦。
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企 业 项 目 管 理 培 训
第9章 企业项目管理
随着市场竞争的激烈化，企业中的项目越来越多，项目也越来越成为企业战略目标的载体，它是企业实现其战略目标的基本活动，是推动企业发展的直接动力。
9.1 企业项目管理的产生
（1）生产工艺的变化。
（2）企业分工与组织的变化。
（3）企业决策的变化。
（4）基础工作的制度化、规范化和专业化意识。
（5）技术创新和管理创新意识。
（6）人本意识。
9.2 典型的企业项目
（1）新产品开发。
（2）软件系统开发。
（3）设备大修工程。
（4）单件生产。
（5）技术改造与设备更新项目。
（6）技术开发项目。
9.3 项目与企业发展
（一）项目是实现企业战略目标的载体
9.3 项目与企业发展
（二）项目与企业发展
9.4 企业项目管理的作用
企业项目管理（Enterprise Project Management，简称为EPM）的主导思想就是把任何当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”（Management by Projects）。
企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
9.4 企业项目管理的作用
在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：
（1）组织的灵活性。
（2）管理责任的分散。
（3）目标为导向解决问题的过程。
（4）对复杂问题的集中攻关。
（5）问题解决方案的质量和接受的可能性。
（6）个人及组织发展的机会。
9.5 按项目进行管理
“按项目进行管理”是企业项目管理的主导思想，是长期性组织的一个核心概念，它是把任务当作“项目”来实行项目管理，即站在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”。实施项目管理的任务可以是“项目”，如：“新产品开发项目”，“为客户提供个性化服务的项目”。
9.5.1 按项目进行管理的核心内容
企业层次的管理既需要适应单个项目实行项目管理的要求，同时，也要从企业总体目标出发平衡企业中多个项目之间的资源和利益，以保证所有项目的实现。因而：
按项目进行管理的核心内容就是创造和保持一种使企业各项任务都能有效实施项目管理的组织环境和平台。
9.5.2 按项目进行管理的核心内容
（一）按项目进行管理组织设计的要求
（1）组织结构应扁平化。
（2）应是适应于“按项目进行管理”的组织体系和运行机制。
9.5.2 按项目进行管理的核心内容
（二）按项目进行管理组织形式的确定
（1）项目的规模。
（2）项目的周期。
（3）项目的特殊方面。
（4）项目管理组织的经验。
（5）高层管理者的观点。
（6）项目所处的位置。
（7）可用的资源。
9.5.2 按项目进行管理的核心内容
（三）按项目进行管理的管理体系设计与开发
（1）企业项目组织管理体系设计的主要问题
1）多头领导的问题
2）项目间的平衡问题，正确处理不同来源项目间的利益分配。
3）人员的激励问题。
9.5.2 按项目进行管理的核心内容
（三）按项目进行管理的管理体系设计与开发
（2）企业组织管理体系设计的主要内容
1）责权的分配与界定。
2）项目管理支持体系。
a. 业务支持——项目管理办公室。
b. 行政支持——资源的调配。
9.5.2 按项目进行管理的核心内容
（三）按项目进行管理的管理体系设计与开发
（2）企业组织管理体系设计的主要内容
3）项目管理监控体系
a. 业务监控——方案、进度、质量审核。
b. 财务监控——支出与分配的审计。
c. 协作监控——项目管理委员会。
4）考核体系与激励机制。
9.5.3 按项目进行管理面临的主要问题与对策
（一）按项目进行管理面临的主要问题
（1）企业资源效用最大化的问题
1）工作性质、组织方式的制约。
2）工作本身的限制。
3）项目间的资源冲突。
（2）项目间利益的均衡问题。
（3）项目组织的临时性与终身为客户服务 的问题。
9.5.3 按项目进行管理面临的主要问题与对策
（二）按项目进行管理的主要对策
（1）项目选择程序
1）对企业发展战略的重要意义。
2）建立竞争优势。
3）降低运营成本。
4）满足客户的需要或期望。
5）对企业的价值。
6）对投资的回报。
9.5.3 按项目进行管理面临的主要问题与对策
（二）按项目进行管理的主要对策
（2）工作程序。
（3）资源配置程序。
（4）项目管理知识体系。
9.6 多项目管理
企业项目管理（EPM）与单项目管理（PM）的一个重要区别在于企业项目管理所关心的是企业所有项目目标的实现。一个企业在同一时间内可能会有很多项目需要完成，如何经济、有效地同时管理好众多的项目是企业项目管理的核心问题。
9.6.1 多项目管理的概念
多项目管理，就是一个项目经理同时管理多个项目，并在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。
需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于“多项目管理”。
9.6.2 多项目管理的分类
（一）项目成组管理
（二）项目组合管理
9.6.3 项目成组管理
（一）项目成组管理的益处
（1）在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。
（2）若同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用，即在多个项目中充分发挥经验丰富的项目经理的才干。
（3）通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。
（4）通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。
9.6.3 项目成组管理
（一）项目成组管理的益处
（5）通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。
（6）通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。
（7）根据项目优先权，使用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。
（8）具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。
9.6.3 项目成组管理
（二）项目成组管理的分组原则
（1）项目优先级。
（2）项目类别。
（3）项目管理的生命周期。
（4）项目的复杂性。
（5）项目周期与资源。
（6）项目应用技术。
9.6.3 项目成组管理
（二）项目成组管理的适用范围
需要单独管理的项目：
（1）由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。
（2）由于会影响到所有其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。
（3）由于项目技术复杂而需要特别地关注。
（4）项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。
（5）对于组织而言，项目是新类型或使用了新技术。
9.6.4 项目组合管理
（一）项目组合管理的特点
（1）组合管理的战略性。
（2）组合管理的动态性。
（3）强调组织的整合性。
9.6.4 项目组合管理
（二）项目组合管理的益处
（1）核心能力的培养和提升。
（2）与企业经营战略相匹配。
（3）组合价值最大化。
9.6.4 项目组合管理
（二）项目组合管理的范围
（1）长期项目与短期快速项目间的组合。
（2）高风险的远景项目与低风险有把握项目间的组合。
（3）经营业务所处的不同市场项目之间的组合。
（4）不同技术或技术类型（如初始技术、先进技术、基础技术）项目之间的组合。
（5）新产品开发项目与产品改进和费用减少项目间的组合。
（6）产品创新项目与工艺创新项目间的组合等。
9.7 项目管理办公室
项目办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。
项目管理办公室（Project Management Office）是企业项目管理（EPM）中一种常用的组织形式，在实际应用中对这一组织形式存在着各种不同的叫法，常见的有：
（1）项目支持办公室（Project Support Office）。
（2）计划支持办公室（Program Support Office）。
（3）项目办公室（Project Office）。
（4）项目管理支持办公室（Project Management Support Office）。
（5）计划办公室（Program Office）。
9.7.1 对项目管理办公室的需要
（1）根据斯坦迪集团对项目失败情况的调查，80%的项目失败都使人们更加关注于帮助项目经理。
（2）项目经理需要项目办公室协助处理这样的规划细节问题，否则他手中其他重要的任务就无法完成了。
（3）项目经理必须在项目的生命周期中履行一系列职责，最重要的就是确保项目的顺利发展并影响他人。
9.7.1 对项目管理办公室的需要
（4）由于项目管理中培养出越来越多的专业人员和项目管理专家，越来越多的大学开设了项目管理的高级课程，项目管理软件层出不穷以及缩小公司规模等，都使项目管理吸引了越来越多的注意力。
（5）更多的组织开始希望产品更快地卖到市场上去，于是就更加强调对数据和产品再次利用，并彻底避免对已有事物进行“发明”的无用功。
9.7.2 项目管理办公室的职责
（1）开发和维护项目管理标准、方法和程序。
（2）为企业提供项目管理的咨询和指导。
（3）为企业提供合格的项目经理。
（4）为企业提供项目管理培训。
（5）为企业提供有关项目管理的其他支持。
9.7.3 项目管理办公室的建立与运行
（1）确定项目管理办公室提供的服务内容。
（2）确定项目管理办公室人员的职责和技能要求。
（3）建立项目管理办公室并宣布其开始运行。
（4）工作中要与总经理和项目经理密切联系，以便了解他们的需求并满足这些需求。
（5）在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务需求，扩展项目管理办公室的服务。
9.7.3 项目管理办公室的建立与运行
（6）在项目管理办公室的客户的经常参与下，不断地改进其技能和完善其职责。
（7）为客户提供最佳的服务。
项目管理办公室的客户是指接受项目管理办公室的产品和服务的个人，主要包括：
1）公司总经理。
2）项目经理或主管。
3）项目团队成员。
4）职能部门的经理。
5）其他利益相关者，如项目产品的接收者等。
9.7.4 全球项目管理办公室
（一）全球性项目管理办公室的产生
（二）虚拟团队
（三）全球项目管理办以室
（1）电话。
（2）电视会议。
（3）国际互联网。
（4）企业内部互联网。
（5）特快专递。
如何构架一个远程通信项目团队并执行全球性项目呢？
项目A是为加强一个政府代理部门的网际远程通信能力而设。代理部门坐落在美国芝加哥，而远程通信公司的全球总部在法国巴黎。位于新加坡的团队A负责满足生产需求，为项目提供所需硬件；在巴黎的团队C则承担开发与测试安装网络所需软件的工作，芝加哥的团队B负责在芝加哥完成网络解决方案的制定；由会计部门的主管统领销售团队，针对芝加哥的顾客进行营销，他个人对于处理顾客需求与产品整个过程中的相关问题负有主要责任。同时，巴黎的项目办公室在安排进程、制定预算、处理订单、研究开发以及工程设计领域提供支持。他们对于合同中的事务进行统一监控，并确保将网络的解决方案按照特殊要求、不超出预算地准时交给顾客。
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