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简介
这是一个关于项目管理培训课程PPT（部分ppt内容已做更新升级）素材课件，主要介绍了项目本身的特点、项目管理的背景、项目管理的必要性、项目管理的内容、活动历时估算等内容。所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标，欢迎点击下载项目管理培训课程PPT（部分ppt内容已做更新升级）素材课件哦。
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项目管理培训课程 教员：顾怡雯
头脑风暴一
项目本身的特点
项目实施的一次性
独特的性质
明确的目标
资源成本的约束
项目的不确定性
特定的委托人
结果的不可逆转性
项目管理的背景
项目管理的必要性
对新产品、新服务的要求日益扩大
项目提供的产品与服务日趋复杂
企业的成功与生存越来越多依靠关键项目的成败
靠少数人完成的项目越来越少
速度与效率愈来愈成为项目成功的关键
竞争日益残酷
经济全球化的要求
什么是项目管理
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的内容（范畴）
项目范围管理
项目时间管理（进度管理）
项目成本管理
项目质量管理
人力资源管理
项目沟通管理
项目风险管理
项目采购管理
项目集成管理
范围的概念
范围管理的基本内容
如何做好范围管理
什么是范围Scope
产品范围－－产品或服务所包含的特征或功能
项目范围－－交付规定特征或功能的产品或服务所必须完成的工作
范围管理的基本内容
项目启动－－确立目标、前提、约束、假设，明确项目经理，建立项目小组
范围计划编制－－项目工作（范围）渐进明细和归档的过程
范围定义－－分解成易管理的单元：工作分解结构WBS
范围核实－－审核并正式接受范围定义
范围变更－－预测、跟踪并控制范围变更
如何做好范围管理
清楚最终产品的定义
周密地做好范围计划编制－－范围说明和范围管理计划
恰当的范围定义和分解
范围变更管理通过监督绩效报告、当前进展情况来分析和预测，并按程序实施变更、更新管理计划
二、时间管理 Time Management
时间管理的意义
项目活动的优先级问题
时间管理的内容
有效的时间管理手段
时间管理的意义
资金的时间价值
项目早投产的价值
进度拖延的负面影响
其他损失
项目活动的优先级别
时间管理的内容
作业的定义
活动定义：就是对工作分解结构中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义。
活动分解和范围分解的主要区别
活动排序
排序的方法：箭图法、模板、网络图
排序的特点
强制性依赖关系
自由决定
外部约束
重要里程碑Customer Milestone
续
作业安排的逻辑考虑
该作业开始前哪些作业必须完成
哪些作业只有在该作业完成后才能开始
哪些作业可以与该作业同步进行
受该作业制约和制约该作业的作业有哪些
活动历时估算
根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成作业所需要的时间
由团队中对项目各种作业的特点最熟悉的人来完成
估计不准确的因素
疏忽
缺乏对作业的准确理解（作业定义模糊）
与客户、供应商的沟通理解出错
缺少经验和历史资料的参考
来自各方的压力
人为虚报，以降低风险
团队成员的自我包含
制定进度计划
制定进度计划就是确定项目活动的起始和完成日期
起止时间要合理
与范围、成本、质量等方面的集成
运用工具：Project
进度计划的控制
对影响进度变化因素的控制（事前控制）
确定是否发生了变化（临界值监控）
对已经发生和正在发生的变化实施管理（事中、事后控制）
项目例会的重要性
进度计划是动态的
头脑风暴二
请各小组以“延锋伟世通为客户开发门板”为命题，编制项目计划
三、项目成本管理 Cost Management
延锋伟世通项目财务分析范例
成本预算
用款申请
拨款申请
续
影响成本的因素：
耗用资源的数量与价格
项目时间周期
项目质量成本
产品本身复杂程度
续
成本控制的方法
成本转嫁
准确的项目预算
精确的执行过程
尽量减少计划变更
VAVE
四、项目质量管理 Quality Management
客户是企业的生命线
通过提高产品和服务质量和持续质量改进以：
留住现有的客户
夺回流失的客户
赢得潜在的客户
质量概念
质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的特征和特性总和
例如：性能、可靠性、寿命、安全性、外观质量、匹配质量、经济性……
质量管理的发展
操作者及工长检查（自我检验）
质量检验（质检部门，生产与检验分离）
统计质量管理（抽样检验）
全面的质量管理
质量与成本
项目中的质量管理
从事后检验、把关为主，转变为以预防、改进为主
设计过程的预知
模具和工艺的可行性分析
加强工艺评审
质量目标的随时跟踪
检验规程的可操作性
质量管理
质量管理不仅针对项目产品，同时针对项目本身
持续改进
质量计划与控制
质量计划编制就是确定与项目相关的质量标准并决定达到标准的方法
计划编制工具：因果图分析
质量审核的目的
分析－预防－在分析－在预防
偏离－纠偏－再偏离－再纠偏
质量控制的工具： Cpk、Ppk、Cmk
五、人力资源管理 Human Resource Management
人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能与知识，是智力和体力相结合的一种可以再生的资源
与人事管理的差异
项目人力资源管理内容
项目人力资源管理包括参加项目的人员能够被最有效使用的所需过程
项目组织规划
项目人员获得与配备
项目团队建设
项目组织形式
项目型
矩阵型
团队建设四个阶段
Forming形成阶段
Storming风暴阶段
Norming正常阶段
Performing显效阶段
团队冲突的原因
工作内容方面的冲突
资源分配方面的冲突
进度计划方面的冲突
预算/成本方面的冲突
项目组合方面的冲突
组织行政程序的冲突
个体差异造成的冲突
冲突的处理方式
回避或撤退(withdrawal)
强制(forcing by power)
调停、斡旋(smoothing)
妥协(compromise)
正视与解决(solving)
优秀项目团队的特征
对项目高度的责任感、具有团队精神及较高的团队士气
相互信任与合作、兑现自己对岗位的承诺
团队成员都乐于在一起工作，有成就和归属感
明确的工作计划和责任分工
良好的冲突解决机制
公平地分配资源
具有不同的专业知识和实际技能
体现团队凝聚力的12个问题
知道自己的工作要求吗？
我有做好工作需要的资源吗？
我每天都有机会做自己擅长的事吗？
我因工作出色受到表扬吗？
有人鼓励并支持我的发展吗？
团队成员关心我的个人情况吗？
续
自己的意见受到重视了吗？
项目的使命使我觉得自己的工作重要吗？
同事们致力于高质量的工作吗？
公司里我有一个最要好的朋友吗？
过去半年有人和我谈过我的进步吗？
过去一年我在工作中有机会学习和成长吗？
项目团队建设的目标
成员对项目目标的清晰理解
成员清楚自己的角色和职责
成员都要为实现项目目标而努力
成员之间高度的合作与互助
成员之间的高度互相信任，但也承认差异和个性
六、项目沟通管理 Communication Management
在项目生命周期，通过适当和及时地生成、采集、储存、处理和发布有关项目信息，确保项目成员能够在：
正确的时间
正确的地点
以正确的方式
获得正确的信息
的管理过程和活动
缺少或错误信息带来的问题
没有安全感
不能体现平等和尊严
不能作出及时、正确和有效的判断
容易造成误解和冲突
无序混乱的项目管理
项目经理在沟通中的中心角色
信息沟通的基本原则
准确性原则
完整性原则
及时性原则
当项目组中小道消息盛行时，表明项目的正式组织沟通渠道不畅通或者非正式沟通渠道使用不当
信息沟通的方法与技巧
口头
书面
电子媒介
续
偏见和固执、或凭直觉或推理
被动地聆听、注意力分散
收到某种力量的控制或影响
只收集信息，不加以分析
项目会议注意事项
会前管理：会议是否必要、会议的主题和目的、参加对象、会议资料、场地、时间等
会议管理：准时、记录、扣题、控制进程、总结
会后管理：纪要编写、纪要发送、决议的执行和结果跟踪
七、项目风险管理 Risk Management
制定风险管理计划、并对风险进行识别、分析、应对和监控的系统过程。
通过进行适当的管理活动，使得：
具有正面影响的事件的概率和结果尽量扩大
具有负面影响的事件的概率和结果尽量缩小
风险管理的主要过程
如何识别项目风险
常见的风险来源
市场风险（竞争、替代、需求）
投资风险
政策风险
进度风险
技术风险
资源与材料供应风险
续
质量风险
环境污染风险
无法预计的风险
风险应对计划
风险应对计划就是针对已经识别的风险极其重要程度排序，制定风险应对的方案和具体行动过程。
对于已定风险应对方案，要求物色和指派具体的风险责任人。
每一个风险都要求有人负责跟踪和管理。
八、项目采购管理
项目采购管理是为了达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程
项目采购方式
采购、外发、外包的目的：
降低成本压力
保持灵活性
建立战略合作伙伴关系
项目采购管理六要素
1，采购计划编制
2，讯价计划编制
3，讯价
4，供方选择
5，合同管理
6，合同首尾
项目采购管理的过程
制定采购计划
是否采购，采购什么，怎样采购，何时采购
制定讯价计划：标准表格，讯价范围，讯价期限
招标、询价
出售标书、标前会议
获得投标报价、供应商报价单、投标申请书、搜寻市场行情
续
供应商选择、评标、合同谈判与签订合同
合同管理
合同收尾
项目全程跟踪、供应商开发管理并延续到批产供货
涉及采购管理的部门
采购部所有成员
公司高层管理者
项目小组成员（工程技术、计划、物流、包装、质量、项目经理）
财务部门
使用（生产）部门
合同谈判的技巧
欲速则不达：避免过早摊牌或急于表态
顾全大局，争取双赢
强调对方利益和自己的损失，逼迫对手妥协
推脱权利有限，不足以拍板
摸清对方底牌，清楚自己的筹码
抓对方失口漏洞，既成事实
利用对方竞争对手
续
打乱谈判节奏，变换话题
战略延迟
攻击某一弱点后退却
设定最后期限：谈不成就结束
适时拿出新信息，让对手吃惊
避免泄漏自己的重要信息和情报及弱点
九、项目集成管理 Integration Management
使项目的各个管理领域密切协调、目标一致
项目经理的职责
项目经理是集成管理的责任人，站在整个项目的角度：
通晓项目集成计划的构成要素
理解项目的各个管理领域之间的密切关系
协调制定项目集成管理计划
保证项目集成计划的正确执行
动态、有效地组织和实施项目变更控制
集成管理的特征
一，综合管理的特征
管理工作和实施工作的综合协调问题
各管理领域内容的综合协调问题
二，全局管理的特征
项目生命周期各个阶段、各个责任实体、各项目部位等关系都必须纳入管理范围，予以计划和控制
续
三，内外结合的协调管理
职能部门
上层组织
客户
供应商
项目计划编制的过程
计划的严肃性
计划必须获得批准：供应商对项目小组，项目小组内部，项目小组对客户
计划是龙头，是调度组织资源的指挥棒
计划文件的法律作用（纳入合同条款）
在对项目变更的潜在影响作出评价并最终批准之前，不允许随意更改计划
项目集成计划的作用
指导项目的实施
激励和鼓舞项目团队的士气
度量项目绩效和控制项目的基准
促进项目参与人之间的沟通
确定主要的管理问题
统一和协调项目工作的指导性文件，避免多头管理，矛盾指挥和命令，防止各部门的“各自为政”
集成计划实施的管理方法和工具
一般的管理方法：计划、组织、协调、领导、控制、沟通，激励、汇报
专业知识和技术：质量管理控制图，风险模拟技术等
工作分配与授权（工作包）
项目状况评审会议
项目信息管理系统
项目管理回顾 Wrap Up
什么是项目管理
项目的特点
项目管理的背景
项目管理的九大目标管理
成功项目的特征
清晰的目标
具有凝聚力的团队
有效的沟通
准确的成本估算
高素质的团队成员
贯穿项目的资金投入
高效率的计划和控制
续
无过多不确定因素和障碍
快速的反应
所有干系人的全过程参与
建立良好的管理体系和标准
明确职责定义
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