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简介
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集团总裁 郁亮：“王石交班是对我一贯耐心的补偿 ” ◆ 江苏苏州人 ◆ 1988年毕业于北京大学国际经济学系；供职于深圳外贸集团 ◆ 1997年获北京大学经济学硕士学位 ◆ 1990年加入万科，进入万科源自一份连锁商业的建议书 ◆ 1993年任万科财务顾问有限公司总经理；1994年起任万科董事 ◆ 1996年任集团副总经理 ◆ 1999年集团常务副总经理兼财务负责人 ◆ 2001年起任集团总经理，第三任总裁 1984-1988大事记 1984年5月30日公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。 成为深圳市最大的进口销售商。 1988年政府批准股份化改组方案，公开募集社会资金2800万元。 1988年11月，以2000万元的价格投标深圳的“威登”，进入房地产业。 1989-1992大事记 向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。股权投资发展顺利。 涉足房地产，第一个地产项目－深圳天景花园建成，形成高来高走、建造精品住宅的经营特点，实现100%的利润。房地产向上海、厦门、青岛、天津项目进展顺利，为公司的规模发展奠定了坚定的基础。 确定综合商社之发展模式－多元化。 1992年万科周刊创刊－－企业视角，人文情怀 1993-1999大事记 2000－2006年大事记 服务模式创新 服务提升+品牌提升 “中国物业管理协会”首批会员单位 中国首个通过ISO9000认证的物业管理公司 引进诸多物业管理新思维，开创物业管理新模式 。。。 万科物业在规范化进程中，呈现出一幅“持续创新、遍 地开花”的美好景象。 2000年，万科集团成立物业管理部，对万科物业进行专业化管理 2000年，深圳物业通过管理公司与发展公司的分工尝试外部运营市场化 2001年，全面推广万科物业VI 体系 2002年，开始推行客户满意度调查，至2004年，全面推广由外部公司 进行的第三方调查 2003年，全面推行万科物业BI手册 2003年，形成每年一次的“HAPPY”家庭节主题活动 2004年，万科物业推出“体验式” 、“金钥匙”服务模式 2002至2004年，万科物业开始进行区域化管理探索 2005年，万科物业专注于万科自有住宅管理，开始逐步退出外接项目管理及其它业务 2005年12月，万科物业属下 “物业管理处”统一更名为“物业服务中心”，并推出“五步一法”创 新服务体系 2006年，秉承万科地产区域化运作模式，万科物业开始“3+X”区域管理模式；形成深圳、上海、北京三大区域，武汉、成都两个城市公司管理模式 2006年，全面开展“进步行动” 2007年，万科旗下20家“物业管理公司”统一更名为“物业服务公司” 第一步：认识客户——物业管理见面会 实施目的：树立专业形象，引导客户期望 实施要点：营造轻松、融洽的沟通氛围 实施方式： 在入住前3-4周，利用地产营销活动的机会组织物 业管理见面会，主动和客户接触，建立客户对万科物业 的良好印象，同时引导客户期望。活动形式如：物业管 理展示 、物业管理讲座及趣味活动 、居家关注点讲座 、规划设计讲座 。 第二步：了解客户——客户信息采集与管理 实施目的：了解客户需求，掌握客户资源 实施要点：多方收集、归口管理、动态分析 实施方式： 全过程收集与管理客户信息、物业管理系统软件 运用 、服务跟进 、查询便利。 第三步：帮助客户——装修咨询与服务 实施目的：协助客户顺利装修，防止公共权益受损 实施要点：提前告知，现场讲解，态度友善，专业支持 实施方式： 装修申报时的现场提示、注意装修期间的沟通方式、 工作方式，举办装修知识、文明施工讲座。 第四步：理解客户——诉求处理与反馈 实施目的：化解抱怨，排忧解难 实施要点：换位思考，处理到位，及时反 馈，举一反三，第一时间作正确的事。 实施方式： 梳理“管理”流程、人员与流程相匹配、服 务快车道、按照服务行业的特点，调整服务 时间，更方便、及时的为客户提供服务。 第五步：感动客户——居家便利服务 实施目的：给客户提供居家便利 实施要点：多、快、好、省 实施方式： 居家维修“1234”、夜间维修值班、拓 展居家服务项目。 重要法则：成就客户——客户沟通 实施目的：建立良好关系，赢得客户忠诚 实施要点：主动沟通、方式灵活、全员参与 实施方式： 大项目“化整为零”，推行物业服务助理，加强与客户的主动 沟通、更换更具亲和力的客户服务人员职业装、管理服务报告的 “升级版”、形象、简明的通告形式。 尊重客户，理解客户，客户是我们永远的伙伴。 急客户所急，想客户所想。 关注细节，精益求精 阳光照亮的体制
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