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简介
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酒店服务业 绩效考核与绩效面谈 林XX 知之者不如好之者， 好之者不如乐之者。 ---孔子 课程大纲： 提高酒店竞争优势的绩效考核认知 影响酒店员工工作表现因素 酒店绩效考核流程 酒店常用绩效考核方法 酒店绩效考核结果应用 酒店绩效面谈技巧 什么是绩效？ 什么是考核？ 绩效意义？ 绩效的意义: 绩效考核六大功能 绩效考核好处 对个人？ 1、满足职业发展需要 2、完善个人能力 3、获得成就感 绩效考核好处 对酒店？ 1、实现业绩 2、制定科学可行目标 3、提高员工积极性 绩效考核比较烦，比较烦！ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 未把评估工具建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 二、影响酒店员工 工作表现因素 为什么员工表现不尽人意？ 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 三、酒店绩效考核流程 三、酒店绩效考核流程 第一步：获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入 第二步：选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 第三步：选择评定者 第四步：确定评估的时间安排 第五步：保证评估公平 管理层评审 上诉系统 第一步：获取对该考核系统支持 管理层支持 1、减少阻碍 2、帮助开路 3、相互承诺 寻求雇员投入 1、进行必要培训，掌握考核技能 第二步：选择适当评估工具（目标分叉树） 设立目标的7个步骤—以酒店中层为例 确定目标完成的日期 第七步 第二步：选择适当评估工具 加权评估法 平 衡 记 分 卡 ( Balanced Business Scorecard ) 平 衡 记 分 卡实施步骤 审视企业战略及竞争目标 设立绩效指标 开发各级平衡记分卡 设定各级指标的评估标准 以平衡记分卡进行绩效评估 分析评估结果修正指标及标准 测 评 对 象 ： 酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？ 第三步：选择评定者 对下属员工进行客观的绩效考核； 熟悉、安排并完成绩效面谈； 跟进员工绩效改善情况； 配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作； 有学习力、创新意识、理解能力； 以身作则； 乐于助人，关心员工； 虚心向他人学习的态度； 第四步：确定评估的时间安排 1、人事部于2007年1月1日前将不参加考核的（即未过试用期）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门 2、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部门主管将表格发给员工时进行说明如何填写。 3、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导 4、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣分情况填于表格最底部并双方签名 5、2007年1月15日前，各部门收齐考核表交人事部。 6、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格筛选出来，并进行整体归纳、总结和统计。 第五步：保证评估公正 管理层评审 上诉系统 四、酒店常用绩效 考核方法 排序法（Ranking Method） 硬性分布法（Forced Distribution Method） 尺度评价表法（Rating Scale Method） 行为定位等级评价法（BARS） 行为观察量表法（BOS） 行为观察量表的优缺点 关键事件法（Critical Incident Method） 记录关键事件的STAR法 五、酒店绩效考核结果应用 绩效结果评估误区 绩效评估误差根源(鱼骨图) 四种绩效评估结果---怎么办？ 1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。 4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。 如何对待绩效不佳者？ 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈 六、酒店绩效反馈技巧 行为表现反馈频率 积极的反馈—正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少 建设性反馈金点子1 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 建设性反馈金点子2 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 接受反馈 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感 绩效面谈前准备工作检核表 绩效面谈时的步骤： 绩效面谈个案练习 个案练习（一） 楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小华下午1：30分在厅房进行面谈，这是一份小华的评核表，邀请同事进行角色扮演。 观察检查表使用练习：
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