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简介
这是qc小组选题理由ppt，包括了、 QC小组活动概述，QC小组活动的方法和程序，如何在烟草行业中推进精益管理，QC小组的概念，QC小组活动的性质和特点等内容，欢迎点击下载。
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QC小组基础知识
培 训
一、 QC小组活动概述
二、QC小组活动的方法和程序
三、如何在烟草行业中推进精益管理
QC小组活动概述
一、QC小组的概念
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
⑴ 参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组；
⑵ QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；
⑶ 小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；
⑷ 小组活动强调运用质量管理的理论、工具和方法开展活动，突出其科学性。
二、QC小组活动的性质和特点
性质：
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物，是尊重每个人的价值，营造愉快的活性化的工作现场。也是开发人的潜能，使员工在为企业创造价值的同时实现自我价值的自主活动。
特点
明显的自主性 广泛的群众性
高度的民主性 严密的科学性
三、QC小组的分类：
（1）现场型QC小组
以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。
（2）服务型QC小组
由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为目的，活动范围主要是在服务现场。
（3） 攻关型QC小组
由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键问题为目的。
（4）管理型QC小组
由管理人员组成的，以提高工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。
（5）创新型QC小组
QC小组成员运用新的思维方式和视角、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目标的课题。
四、QC小组活动的宗旨和作用
（一） QC小组活动的宗旨
提高员工素质，激发员工的积极性和创造性。
改进质量，降低消耗，提高经济效益。
建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
（二） QC小组活动的作用
有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；
有利于预防质量问题和改进质量；
有利于实现全员参与管理；
有利于沟通，改善人际关系，增强团对协作精神；
有利于改善和加强管理工作，促进管理水平的提升；
有助于提高员工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，促进职工岗位成才；
有利于提高顾客的满意程度。
QC小组活动的
方法和程序
一、QC小组活动所需的管理技术
涉及的管理技术主要有三个方面：
1、遵循PDCA循环：“四个阶段，十个步骤”
P（Plan): 计划阶段，包含6个步骤，一是选定课题，二是现状调查，找出要解决的问题，三是设定本次活动要达到的目标，四是分析产生主要问题的各种原因，五是确定主要原因，六是制定对策措施。
D（Do）: 执行阶段，包含1个步骤，即按照制定的对策进行实施。
C（Check): 确认阶段，包含1个步骤，既检查确认活动的效果。
A（Action): 处置阶段，包含着2个步骤，即制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。
（2）大环套小环
2、以事实为依据，用数据说话。
3、应用统计方法及其它多种工具方法。
QC小组活动的
程序
QC小组活动的具体程序二 （问题解决型指令性目标）
QC小组活动的具体程序三 （创新型）
一、选择课题
（一）课题来源
1、指令性课题。由上级主管部门或领导根据组织 （部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题。
2、指导性课题。由质量管理部门根据实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布的一批可供各QC小组选择的课题。
3、自行选择课题。由小组根据各单位、各岗位发现的实际问题，自己确定改善的方向和目标开展活动。
（二）课题类型：
（1）现场型课题
以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围，活动的范围主要是在生产现场。
（2）服务型课题
以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围，活动范围主要是在服务现场。
（3） 攻关型课题
以解决技术关键问题为选题范围。
（4）管理型课题
以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为选题范围。
（5）创新型课题
QC小组成员运用新的思维方式、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场，实现预期目标的课题。
（三）课题选择
两种情况：
1、课题清楚，如指令性课题，小组直接围绕课题开展活动。
2、小组通过调查或运用“头脑风暴法”，收集到多个可供选择的课题，而小组只能一个课题一个课题地来解决，要确定本次活动的课题，其基本要求就是应得到小组成员大多数人的认可。
⑴ 用表决法选定
⑵ 用评议、评价的方法来选定
以下方面进行评议、评价（8个方面）：
是否符合上级方针 重要性 迫切性 经济型 预期效果 与小组全员的关系程度 时间性 推广性
例：某小组收集了可供选择的三个课题，通过小组全体成员评价，最后选定“缩短成型周期”作为小组活动的课题。
（四）课题名称
三个要素：对象、问题（特性）、结果
XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX
达到的结果 对象 问题（特性）
1、提高 HX1025-0205长轴 项目合格率
2、降低 锡林筒体焊道“七害” 系数
3、减少 高速路收费站 停车时间
4、研制 油泵真空试验台 触摸控制系统
QC小组题目的不正确表达
口号式：
1、争创世纪大厦工程鲁班奖
2、适应市场，增储创收
3、提高人才队伍建设水平
手段＋目的：
1、改进工艺提高E型空调装配一次合格率
2、控制工具领用降低华帝28型灶具生产成本
3、加强技术管理，降低装置耗能
（五）选题应注意三个问题：
（1）课题宜小不宜大。
（2）选题理由要充分且简明扼要。
不正确的选题理由案例
选题理由：
我们必须确保计量的准确可靠和公平公正；
电能表时钟的不准确直接影响用户用电计算；
有用户反映和计量人员发现部分电能表存在时钟偏移的情况。
选择课题：
提高现场管理系统运行表时钟偏移检测率
正确的选题理由案例
二、现状调查
基本任务两个：
一是要把握问题的现状，掌握问题的严重程度；
二是要找出问题的症结（或关键问题点）所在，以确认小组从何处改进及能够改进的程度，从而为目标值的设定提供依据。
不合格状况调查表
质量状况调查排列图
现状调查步骤
1、从企业的统计报表中进行调查；
2、到生产现场进行实地调查。
现状调查要注意三点：
1、用数据说话。
2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
3、以下两种情况可不做现状调查：
一是指令性目标；
二是创新型课题。
现状调查常用的统计方法有：
调查表、排列图、简易图表、直方图、控制图、散布图、分层法等。
三、设定目标
设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。
（一） 目标的分类
1、自定目标
小组经过现状调查，明确了可改进程度而制定的目标。
2、指令性目标（两种）
一是上级以指令形式下达给小组的活动目标；
二是小组直接选定的上级考核指标
1、打手轴端密封合格率提高到97%。
2、加工周期缩短15%以上。
3、将HX1025-0206合格率提升至98.7%。
4、优化临时采购物料60%，降低设计采购成本70万元以上。
（二）目标值设定依据
1、顾客提出的要求必须予以满足；
2、通过现状调查，预计问题解决的程度，测算出能达到的水平；
3、历史上曾接近或达到过这个水平，现在条件得到了改善，应该能达到这个水平；
4、与目前国内或同行业水平比较，小组在设备、人员、环境等方面相近，可以达到；
5、上级下达的考核指标必须达到等。
（三）设定目标时应注意的问题：
1 、目标设定不宜多。
2、目标值要与问题相对应。
3、目标值要明确表示，用目标“值”表示 。
设定目标常用统计方法：
柱状图、折线图等简易图表。
四、分析原因
1、要针对所存在的主要问题分析原因。
2、分析原因要彻底。
3、注意的问题
分析原因要展示问题的全貌。
把有可能产生问题的所有原因都想到（从人、机、料、法、环、测各个方面去考虑）。
要正确、恰当地运用统计方法。
常用的方法有因果图、树图（系统图）和关联图。
因果图、系统图和关联图的主要特点
分析原因时应注意的问题：
1、一定不要脱离问题的现场；
2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。
3、不要进行“轮回”分析。
如：设备原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换----企业效益不好----领导不得力
材料原因----硬度不够----供方不控制-----拖欠材料费----企业效益不好----领导不得力
五、确定主要原因
通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。
（一） 确认步骤：
1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来。
2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。
3、末端因素逐条确认。
小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。
（二） 确定主要原因常用方法
1、现场验证。长用于方法类的因素或某因素的工艺标准制定不当的确认。
2、现场测试、测量。常用于对机器、材料、环境类因素的确认。
3、调查、分析。常用于对人员方面因素的确认。
（三）注意的问题
1、确认要因时小组成员必须亲自到现场，进行实地观察、调查、测量、试验，取得数据，为确定主要原因提供依据。
2、在确认每条末端原因是否为主要原因时，应根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不能仅与现有的工艺标准、操作规程要求进行比较，也不能根据它是否容易解决来确定原因。
这样确定主要原因可以吗？
1、班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主要原因。
2、把领导或专家的意见定为主要原因。
3、生产过程的关键工序就是问题的主要原因。
4、新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。
5、举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最民主、最可靠的方法。
6、只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为主要原因。
要因确认常用的统计方法有：
调查表、简易图表、直方图、散布图、正交试验设计法。
末端因素一 尺寸超差
1.确认标准：零件尺寸与图纸要求一致
2.确认情况：
2月5日，小组成员邢怀祥、高震随机抽查了10个密封圈，测量关键尺寸结果见下表。
六、制定对策
（一） 制定对策的步骤
要针对每个主要原因都制定对策。
提出对策-----评价和选择对策----制定对策
（二） 制定对策的原则
1、对策的有效性。
2、对策的可实施性。
3、对策的经济性。
4、防止对策的临时性和应急性。
（三）制定对策表
对策表要按“5W1H”原则来制定。即：what（对策）、why（目标）、who（负责人）、where（地点）when（时间）和how（措施）。
QC小组常用的对策表格式：
（四） 注意的问题
1、不要将“对策”与“措施”混淆。
2、“目标”要尽可能量化。
3、针对要因逐条制定对策。
4、避免抽象用语。
5、避免采用临时性的应急对策。
6、尽量依靠小组自己的力量。
制定对策常用的方法有：
简易图表、矩阵图、树图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法、头脑风暴法等。
七、实施对策
（一） 按对策实施。
严格按对策表中的改进措施计划逐项实施。
（二） 确认结果。
每条对策实施完成后，与对策表中的每一条对策目标进行比较，以确认对策的有效性。
（三） 修正措施。
一是对无法实施下去的措施进行修正，制定新的措施计划；二是当确认措施实施后没有达到对策目标，要对措施的有效性进行评价，必要时应修改措施内容，以实现对策目标。
（四） 注意的问题
1、在实施过程中应做好活动记录。
2、定期检查实施进度。
3、每条对策完成后要确认完成结果是否达到相应的目标值。
4、每条对策实施后，除去对对策目标实现与否进行确认外，还需对措施的实施是否影响安全、环境、相关质量、管理以及是否带来成本大幅增加进行核查，以评价对策的综合有效性。
常用的工具、方法有：
调查表、直方图、控制图、过程能力指数、散布图、矩阵图、PDPC法、箭条图、头脑风暴法、流程图、优选法、正交试验设计法等。
八、效果检查
（一）与课题目标比较。
把对策实施后试生产（工作）收集的数据与设定的课题目标值对比，看是否达到了预定的目标。
（二）与实施前现状对比。
对现状调查中找出的问题症结的解决情况进行调查，以明确改进的有效性。
（三）计算经济效益。
1、关于计算经济效益的期限。
只计算活动期（包括巩固期）内产生的效益。
2、计算实际产生的效益。 实际效益=活动期内的效益-投入的费用
（四） 社会效益
（五） 注意的问题
计算经济效益要实事求是，不要拔高夸大，或类推、延长计算年限，更不要把还没有确立的费用，作为小组取得的效益。
常用的方法有：调查表、简易图表、控制图、排列图、直方图等。
九、制定巩固措施
（一） 有效措施标准化
把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如：变更的工作方法、操作标准、变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准，纳入企业相关标准，或将有效措施纳入班组作业指导书、班组管理办法、制度等。
（二） 纳入的标准要正确执行
（三）要注意问题
1、措施要具体明确，便于检查、考核。
2、每条措施都要有具体内容，规范到具体的标准、管理办法中。
3、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。
4、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。
5、不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。
如：⑴ 进一步提高操作者的技术水平。
⑵ 严格经济责任制考核，加强惩罚力度，严格控制程序。
十、总结回顾及今后打算
（一）总结
1、专业技术方面。
2、管理技术方面。
3、小组成员的综合素质方面。
团队精神、质量意识、问题意识、QC方法知识、 能力、工作干劲和热情、创新精神和能力等。
（二） 下一步打算
在本次活动进行全面总结的基础上，小组可以提出下一次活动的课题，从而将小组活动持续地开展下去。
选择下一步课题
1、在现状调查分析问题症结时，找出来的关键少数问题已经解决，原来的次要问题就会上升为主要问题，把它作为下次活动的课题继续解决，将使质量提升到一个新的水平，追求卓越，持续改进。
2、在最初选择课题时，小组成员曾提出过可供选择的多个课题，经过小组评估，得分最高者已经解决了，在其余的问题中，还可以找出适合小组解决的问题。
3、再次发动小组成员广泛提出问题，从中评估选取新课题。
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