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简介
这是万达旅业扩张案例ppT，包括了引入问题，商业地产成功因素分析，企业简介，发展历程，业务结构，产品定位等内容，欢迎点击下载。
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万达商业模式分析
引入问题
南京的电影院？
南京的百货公司？
南京的购物中心？
商业地产成功因素分析
A.成功要素：
拿到地，造好楼，引商户
B.失败要素：
现金流
一、企业简介
成立于 1988 年
支柱产业：商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货
在国内一二线城市拥有40 个大型城市综合体项目，开业19 个
实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
二、发展历程
1、企业创立阶段：
1988 年，进行住宅建设
1992 年，改制为万达集团股份有限公司
1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，以及较好的社会资源
1995 年-1998 年，开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索：
拓展长线、稳定收益的业务领域
2、企业转型、摸索、调整阶段
1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初模式思考
2001 年，万达第一个商业地产项目建成
2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资
2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队合股成立大洋百货集团
2003年12月，沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波
2003-2004年，遭遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张
2005 年进入收缩调整期，停止所有新项目，聚焦于在建项目
3、发展与扩张期
2004 年，北京CBD（中心业商区） 万达广场取得23 亿元良好销售业绩。
2005 年，与麦格理完成REITs （房地产信托投资基金）前的股权交易
2006 年，计划发行REITs 失败，发行CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）
2005-2007 年，产品实现向第三代转型
三、业务结构
一、核心产业：
1.商业地产开发
“全程运营商”的定位：提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。
A.城市综合体住宅、写字楼:平衡现金流+带动商业项目客流量
B.传统住宅业务:辅助现金流，不断收缩
二、支持产业：
1.连锁百货：多业态主力店依赖+地产扩张速度+增加租金谈判筹码+后续商业营业利润
2.文化产业：①商业项目“吸客”业态组合②提高经营利润③产业链向电影业上游延伸
3.五星酒店：低价与拿地门槛+城建配套支持+项目品牌溢价+高端资源
三、其他
1. 商业管理公司
2010 年，2 亿的纯利润。
2.商业广场外墙、内部广告
上海商业广场每年广告收入超过1500 万
四、产品定位
1.第一代产品：
A.产品模式：单体商业楼
B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈
C.总面积：5 万平方米左右
D.业态：购物功能组合
E.主力商家：超市+家电+影院
2.第二代产品：
A.产品模式：商业组合店
B.沈阳、天津的核心商圈黄金地段
C.总面积： 10-15 万平方米
D.业态：购物功能组合
E.主力商家：超市+建材+家电+影院
F.优势：选址+规模+商户+政策
G.不足：
a建筑形式单一，业态单一，
b目的性消费业态为主，业态组合上的不科学，
c租金过低，忽视经营，
d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格过高
3.第三代产品：
A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的组合
B.宁波、上海、北京、成都的城市副中心、城市的开发区及 CBD
C.总面积： 40—80 万㎡
D.业态： 24小时不夜城+集成功能组合
E.主力商家：百货+超市+家电+美食+影院
F.建筑设计特点：
1）多功能的城市开发
2）街坊式的街区布局
3）大型市民广场
4）地标式的城市建筑
G.产品规划特点
1）标准化
2）适应化
3）性能化
4）动线化
5）主题化
6）休闲化
7）综合体化
8）城市化
五、盈利模式
（1）“现金流滚资产”模式
六、资本管理
1.资金来源：以售养租
通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标。
精髓：房地产开发补贴商业经营
商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资
2.融资渠道：
（1）银行资金
全国房地产金融改革试点企业+“总对总授信”的协议
（2）国内私募
与麦格理在2005 年完成9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
（3）销售回款对现金流的支撑
（4）2009 年尝试信托融资
七、项目管理
1.项目选址标准、开发模式
A.地块选择标准：项目位置、交通体系、辐射人口、项目规模
B.开发模式：资金周转率工期
2.项目获取途径：
第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成。销售部分即使打7 折，也有的赚。
3. 项目获取的优势资源和商业操作
A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期支付b:城市配套和项目建设工期
B.公关能力：
a:就业工程
购物中心里最大可以新增 1 万人就业
b:税收工程
购物中心每年几千万的纳税
c:提升城市商业水准
500 强企业引进
d：提升城市形象
新地标，购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
总结：
1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、
后期三个部分。加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接
对王健林负责。
2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。
3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力，以及对各
地公司起支持和监督。
4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。
5、施工单位选择长期战略性伙伴。
6、成本预警制、审计部，直接向王健林负责。
八、发展战略
1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力
A.产业链上游：
a土地：黄金位置—低地价—地价款分期
b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私
募）
c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量
d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源
e规 划设计：国际一流设计机构设计
B.产业链中游：
a招商： “国际商业品牌战略合作伙伴”+“国内一线品牌”+“万达自主商业产业”
b销售 ：只租不售——购物中心+必须销售——住宅、部分写字楼、社区商铺
c建设：明确的工期要求和项目执行标准
后期经营：
d商 业运营：自主招商、商业运营团队，对后期业态调整形成较大支持
2.订单模式与商业模式的配合：
①联合发展：共同选址，信息共享
②平均租金：按城市等级分租金
③先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。
④技术对接：也叫共同设计
3.战略合作伙伴
A.三个标准：
①具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强企业。
②社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。
③国内相关行业的前三名。
B.举例：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤3C 数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场
C.好处分析：有面子
1.抬高万达拿地身价
2.扩大购物广场知名度
3.提高销售部分投资回报
4.促进剩余商业招商
5.转嫁资金、销售风险
6.缩短商业项目孵化期
4.品牌发展战略
A.长期美誉度:2002年，房地产界一个提出做百年企业
B.销售营销宣传与商业经营相结合：既注重传统媒体渠道的投放，同时也注重营销活动的细节。
C.集团品牌与项目品牌的互动
D.集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造
E.“订单地产”的国际品牌
F.参与核心奖项
九、区域发展战略
在区域选择上，万达第一、二、三代产品均选择省会或中心城市布局。第一、二代纯商业产品的选址在城市的最核心商圈。2003 年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。
转变原因：
（1）土地成本较低；
（2）规划起点高，城市配套好
（3）较好的消费基础；
（4）规模较大，可以开发多种产品
（6）政策优惠。
新城市战略：
（1）以二类地区中心城市为重点的区域发展战略
（2）两大地产产业统筹发展与互动的策略
一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑，形成联动，
第二条线是以中心城市的中心商业房地产为
龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发展。
十、总结
商业模式：为实现客户价值的最大化，整合企业内外部要素，形成完整的、高效率的、独特的、具有核心竞争力的运行系统，通过提供产品和服务方案使系统持续达成盈利目标的整体解决方案
目录
1.企业简介
2.发展历程
3.业务结构
4.产品定位
5.盈利模式
6.资本管理
7.项目管理
8.发展战略
9.区域发展战略
10.总结
不足
1.董事长王健林在万达发展历史中的作用？
2.组织结构如何配合万达战略的转型与发展？
3.中层管理者对于万达成功的贡献程度？
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