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简介
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福特汽车公司的战略控制过程
第十一组：李玉婷
乌日嘎
何芳芳
潘玉竹
欧远连
有效的战略评价与控制
战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。
一、有效的战略评价
理查德·鲁梅特提出了战略评价的四个标准，即一致性、协调性、可行性、和优越性。
1．一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。
2．协调性 ：协调性是指在评价战略时，既要关注单个战略任务内部执行的协同性，又要关注战略组合的匹配性，经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反映。
3．可行性：企业所能调集的各种资源是战略制订和执行的硬约束。一个好的经营战略不能超出企业现有的资源边界。否则，就只能是一厢情愿，或勉为其难。
4．优越性：战略执行必须能起到保持和增强企业现有竞争力的目的。
二、有效的战略控制
要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则：
（1）适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性。
（2）重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能保证战略执行的顺畅。
（3）例外原则。只有在战略预测与实际差异达到一定程度，出现例外事件，才有必要调整战略，或对战略执行进行调控。
（4）适应性原则。战略控制根据不同单元在战略执行中的职责进行控制。
（5）激励为主原则。战略控制如果能让战略执行者切实体会到执行的利益，则更有利于激发执行战略的愿望。
（6）信息反馈原则。战略控制中的信息反馈包括两个方面，一是对战略预测中的各种前提是否正确的信息进行反馈，以便战略调整；二是对战略执行中的各种信息进行反馈，便于进行战略控制和调整。
二、福特公司战略选择
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。
一、通过集中生产单一产品的早期发展战略
二、纵向一体化战略
三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略
五、其它跨行业的复合多样化战略
六、调整战略
七、放弃战略
八、收购和合资经营战略
（1）通过集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口
福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
（5）其它跨行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
6、调整战略
7．放弃战略
8．收购和合资经营战略
9. 成本领先战略（规模经济的运用）
福特在20世纪80年代的战略被证明是非常成功的
20世纪80年代早期，福特面临着严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内经济严重的衰退以及激烈的外国竞争。这个世界上最大的企业之一必须重新塑造自我，在很短的时间内，福特做到了许多人认为不可能的事。福特人使公司恢复了元气，加强了其业务并开始开创一个新的未来。福特在新工具、新技术和一整代新车上投资了数十亿美元。福特在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，自从1980年以来，福特的主要成就有以下方面： (1)福特相对于其他国内生产商来说达到了生产最好质量的汽车和卡车的水平。 (2)福特在员工参与和参与管理运动中处于领先地位。 (3)福特开发出了30条新的汽车生产线。 (4)福特的技术跨越了一代，在汽车电子设备、机器人、人类工程学、空气动力学等方面是全球的领先者。 (5)福特由于其在新一代汽车和卡车上别具一格的设计和完善的驱动装置而受到赞扬。
一.福特战略成果的综述
福特的三大主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团和金融服务集团，显示了强劲的实力和成长性。 对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了1．5％，1988年达到了10年来的最高份额21．7％。福特的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市场份额始终保持在29％。1987年在美国的利润稍有下降，主要是因为不太好的产品组合和较高的生产和销售费用。 在加拿大，福特的小汽车和卡车的总销量创下了记录，小汽车的市场占有率提高了1．6个百分点，在行业中增幅最大。
在欧洲，福特是第四大汽车销售商，市场占有率达到11．5％，具有较强的市场竞争力。小汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新高，卡车的市场份额为11．1％，在欧洲处于第三位。 在拉丁美洲，福特的卡车销量在阿根廷和委内瑞拉处于领先地位。在亚太地区，福特在澳大利亚和新西兰也保持了轿车的领先地位。在日益发展的台湾市场，福特Lio Ho公司第一次在小轿车的销售处于领先。
在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41 000辆，比1987年猛增87％，中东继续成为增长最快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以133亿美元的销售额创下了记录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经营单位自1977年以来第一次盈利。 1988年12月，福特公司将生产日用电子产品——Philco Brazil子公司的三个业务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包括其他Philco管理的公司，这些公司为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。 因为汽车电子设备的增长越来越重要，所以福特于去年秋天成立了两家新公司。 福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化的技术和服务增强了力量。 金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通过国家第一金融公司的子公司，它已经变成了全美第二大存贷公司，有大约350亿美元的资产。 尽管金融服务集团的收益比1987年有所下降(主要是由于较低的净利息差额和高信贷损失)，但福特汽车信贷公司、国家第一金融公司、美国租赁国际公司以及福特国际信贷子公司等继续为公司的总收益做出了重要贡献。
二.福特的未来战略—加强竞争力
一.主业务及其它发展方向
汽车业务仍是核心业务
2009年10月28日——据2009年度的美国《消费者报告》(CONSUMER REPORTS)的汽车可靠性调查显示，约有90%的福特、水星和林肯汽车产品的可靠性达到了平均水平，甚至更加优秀。这表明了福特汽车是底特律唯一具有世界一流可靠性的汽车制造商。
建立与汽车制造商和零部件供应商的联系
例：很多大型零配件供应商在福特公司的厂区附近修建了生产车间，为福特节省了运输成本和库存费用。福特也耗资2.5亿美元兴建了155公顷的零配件工业园区，它为北美工厂提供了高度灵活方便的零配件供应方式，节约生产成本，提高产品质量，对福特未来发展起重要作用。
二.与马自达汽车公司和其它公司建立长久联系
1979年福特购买了马自达公司25%的股份，1996年继续将拥有的股份扩大到33.4%，成为马自达最大的股东。
2010年11月19日，日本马自达汽车发表公告，目前最大的股东美国福特汽车将出售所持7.5%的马自达股份，本次减持马自达股份，是为了筹集资金用来加大以中国为重心的发展中国家的生产、技术研发方面的投入，而与马自达之间的合作不会发生变化，双方将保持之前的合作模式。
与此同时：
南美大众公司
韩国起亚公司
日产汽车有限公司
福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者。拥Hertz汽车出租公司(美国最大)，并在一些国外汽车厂家中占有股份，其中已实际控制日本马自达，美国之外的销售额为总量的30%，现正出售在间接完全控制的提供金融，出租及相关服务的Assonwtes First Capital Corp的股份。 1989年，福特斥资25亿美元收购了“捷豹”品牌，2000年又斥资27亿美元将“路虎”品牌收归旗下。
三.科学技术发展
研究范围：动力系统，电子和制造系统，材 料和
设计分析，物理化学科学
技术突破—— 汽车排气无铂催化剂
先进工程Alpha
——使命：促进福特各个部分业务的提高，促
进质量和生产率的提高。
例：自动底盘安装系统
三、持续努力以达到预定目标
只有最强有力的竞争者才会在高度竞争的市场中生存下来，而福特全力投入准备成为其中一员。为达到目标，我们必须在竞争的每一个领域中成为最优者。
福特在努力中优先考虑的的几个关键问题：
（1）提供高质量的产品和服务来满足顾客的需要，并且要做到物超所值。
（2）继续努力发扬“以人为本”的企业文化。能达到期望水平的唯一办法就是团队工作、互相尊重和沟通。
"我们应当像过去重视机械要素那样，重视人的要素。"——亨利·福特二世
福特夺 “才 ”的故事：因为坦因曼思帮福特公司修好了马达，亨利·福特非常赏识坦因曼思的才华，就邀请他来福特公司工作，但坦因曼思却说：“我现在的公司对我很好，我不能忘恩负义”。福特马上说： “我把你供职的公司买下来，你就可以来工作了 ”。福特为了得到一个人才不惜买下一个公司，人才的重要性不言而喻。
（3）在推行正在进行的最宏伟的全球投资活动时，制定、实施和优化最有效的成本运营和经营过程。
低工资诱惑：
福特汽车公司承认，为了使产品在世界市场更有竞争力，降低成本十分重要。墨西哥整车装配工人的工资加上其他福利，平均每小时为3.5美元。而在美国，通用汽车公司工人和福特汽车公司工人的工资加上福利，平均每小时为27美元。另外，临时工的薪水更低。所以美国汽车制造商包括福特公司将生产转移到墨西哥。
（4）继续加强与分销商和供应商的伙伴关系。
福特与供销商着眼于长期的共同发展，建立一种以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，使整条供应链以最低的成本向顾客传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的价值增值能力，以增强所在供应链的竞争力。
福特汽车的成果
福特汽车的战略控制过程
20世纪80年代早期，福特面临严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内严重的衰退以及激烈的国外竞争。福特在新工具、新技术和一整代新车上投资了数十亿美元。
因为意识到了汽车电子设备的增长的重要性，福特成立了两家新的公司。
在兼并了BMD国际公司后，在为国防安全、通信、能源、后勤、空间及制造工艺上为促进专业化的技术和服务增强了力量。
福特汽车的战略控制过程
在第二次世界大战后，福特以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组公司，并实行分权制，使公司迅速恢复元气。
1979年到1982年，福特的利润亏损额达到5.11亿美元，销售额从1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。为解决该问题，福特减少了运营成本，1979年到1983年间，从运营支出中省了4.5亿美元；除此之外，管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序；设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调，工作。
确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有效的控制战略实施是必不可的。
确定评价标准
评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取决于企业所确定的战略目标及其战略。
评价工作成绩
企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，一采取适当的纠正措施。
反馈
福特公司整个企业的战略管理过程实际就是一个反馈系统，它依据控制系统和组织环境的信息而必须经常加以调整，使其工作成绩满足企业战略目标的发展要求。
只有把确定评价标准、评价工作成绩和反馈三大要素有效结合起来，才能确保控制战略的实施，才能更好的提高战略管理的有效性。
在什么情况下企业需要对其战略实施过程采取矫正行为，何种情况下则不需要？
答案：将实际工作成绩与评价标准相比较，若二者的偏差没有超出容许范围，则不用采取任何的矫正行为
倘若实际工作成绩与评价标准的偏差超出规定界限，则应当找出产生差距的原因，并采用纠正措施，使其工作成绩回到标准范围内。
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