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简介
这是8 disciplines PPT，包括了問題解決程序，Additional Portions，掌握“問題”之要領，但變異卻很大，把問題想像成一座冰山等内容，欢迎点击下载。
8 disciplines PPT是由红软PPT免费下载网推荐的一款课件PPT类型的PowerPoint.
8D：8 DISCIPLINES
8D: 8 Discplines of Problem Solving 解決問題的8個步驟
8D 是解決問題一種工具，通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，並提出永久解決及改善的方法
比改善行動報告 (Corrective Action Report) 更加地嚴謹
8D 的本質: 問題解決程序
G8D 步驟
G8D Additional Portions
掌握“問題”之要領
1)什麼是“問題”?
問題是實際與理想之間的差距 (Gap).
2)什麼是問題的型態?
1.異常性問題 (s 太大)
2.結構性問題 (Xbar 太低)
3)如何發掘問題?
把問題視作一座冰山
( 使用工具: 5 Why， 親和圖法，關連圖法..)
先提昇製程水準 (Xbar ) 還是降低異常 (s )
變異很小， 但卻不準確
準確， 但變異卻很大
把問題想像成一座冰山
5 Why 1H 工具
豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”
垂直式思考， 針對問題一層又一層地深入
通常第一個答案不會是真正的答案
5 Why 可以找出真正的原因
找原因用5Why+想方法用1How
簡單的案子可能4W，3W或2W即找出root cause，但複雜的或許要5 Why， 6 Why， 7 Why…最後要加 1H，How to fix it.
5 Why 範例: 為何停機
問1:為什麼機器停了?
答1:因為機器超載， 保險絲燒斷了
5 Why 範例: 為何停機
問1:為什麼機器停了?
問2:為什麼機器會超載?
答1:因為機器超載， 保險絲燒斷了
答2: 因為軸承的潤滑不足
5 Why 範例: 為何停機
問1:為什麼機器停了?
問2:為什麼機器會超載?
問3:為什麼軸承會潤滑不足?
答1:因為機器超載， 保險絲燒斷了
答2: 因為軸承的潤滑不足
答3: 因為潤滑幫浦失靈了
5 Why 範例: 為何停機
問1:為什麼機器停了?
問2:為什麼機器會超載?
問3:為什麼軸承會潤滑不足?
問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?
答1:因為機器超載， 保險絲燒斷了
答2: 因為軸承的潤滑不足
答3: 因為潤滑幫浦失靈了
答4: 因為幫浦的輪軸耗損了
5 Why 範例: 為何停機
問1:為什麼機器停了?
問2:為什麼機器會超載?
問3:為什麼軸承會潤滑不足?
問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?
問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?
答1:因為機器超載， 保險絲燒斷了
答2: 因為軸承的潤滑不足
答3: 因為潤滑幫浦失靈了
答4: 因為幫浦的輪軸耗損了
答5: 因為雜質跑到裡面去了
5 Why 的分佈層次
5 Why & 關連圖
平面度不佳關聯圖解析
PDCA 的介紹
何謂管理?
P-D-C-A
企劃Plan-實行Do-檢核Check-行動Action
是課題達成型QC改善歷程
是一種對新的作業標準不斷挑戰，修正， 並以更新的標準替代的過程
運用PDCA改善前， 應以SDCA來做標準化
四個步驟是一體的，連續的.由相同人或單位所負責，否則常會導致無法銜接
改善行動要有“有效性”驗証
PDCA 循環輪
C-A-P-D-C-A
檢視現狀-再對策-企劃-實行-檢核-行動
是問題解決型QC改善歷程
注重在已發生問題的處理
在PDCA循環注重在Do， 故Do的內部尚有小型的PDCA循環，直到問題改善為止
小規模的改進，非大刀闊斧的改革
CA-PDCA 循環輪
S-D-C-A
標準化Standardization-實行-檢核-行動
所有製程在開始運作時都會不穩定， 在這個階段， 穩定製程使產量固定是很重要的
待標準建立了並且穩定了， PDCA 則是用來改變製程提昇水準. 但是一旦製程一改變， 又會馬上變得不穩定， 需要以SDCA加以穩定化
PDCA 與 SDCA
PDCA ， CA-PDCA 與 SDCA
PDCA 與CA-PDCA實施步驟
PDCA 與CA-PDCA實施步驟
解決問題的QC Story種類
1.課題達成型QC Story: 著重 PDCA
2.問題解決型QC Story: 著重 CA-PDCA
3.8D 及異常一覽表: 著重在於預防再發
改善範例
兩種不同類型的良率損失
異常良率損失 Excursions: 良率損失的獨立跳昇，由突然且嚴重的良率損失所引起，影響範圍導致特別低良率的有限批數
水準不足良率損失Chronics: 良率水準不足。發生眾多批數，其良率相對低於水準內的良率。
不良率的 p-Chart 趨勢圖
Sigma Rule
異常的定義
Excursions 對整體良率的影響
Excursions 的偵測
公司並非以SPC偵測出Excursions， 請問公司以何機制得知 Excursions.
如何管理異常良率
有效管理異常可以
將干擾降低
提昇 Xbar 水準 (幫助不大， 因為屬於少數)
暫時管制措施是重要的
第一件事就是將產品 “Hold”
再來才是解決問題， 預防問題的再發
異常管理
三現: 現時， 現地， 現物
以Problem 7 Steps 來解決及預防問題
SDCA
D0: Symptom(s)
Symptom(s) 徵兆
將客戶端所發生抱怨的徵兆加以定性及定量化
針對此徵兆決定是否使用 G8D 及G8D應該處理及預防的範疇
用以確認 Symptom(s) 的工具圖表
Trend Charts/ Pareto
D0: Emergency Response Action
Emergency Response Action (ERA) 緊急反應措施
為何要有 D0 Symptoms?
指客戶端的產品的緊急處理方式， 除了重大異常以外， 通常都是N/A
產品緊急處理方式通常是 Hold 或退回製造廠處理
D0 與 D3 的比較
D1: ESTABLISH THE TEAM (成立小組)
1.讓客戶認為我們非常地重視他們所反應的問題
2.強制組合不同部門的相關人員以有效解決客戶所反應的問題
3.G8D 要求要有成員的職稱及聯絡分機
4.所有成員共同承擔責任及後果， 但不要單兵作業， 也不要寫 Paperwork
成員包括:
●最高指導員(CHAMPION)
一般為主管階層，對小組的進度有 監督， 支援及決策決定權力.
●指導員(LEADER)-
負責協調，活動進行的引導，彙整小組的意見及決策並呈報，儘量不要深入某部份細節，以免迷失方向.
●一般成員(MEMBERS)-
各部門相關人員，對被指定的工作有義務提出相關的結果及提供意見，(例:P.E， Q.A， M.E， MFG…等相關人員)
小組人數以4-10人為佳.
Define a Problem
處理問題最重要的?
不是馬上處理問題
而是認清楚問題本身是不是問題?
看清楚問題的本質是什麼? (異常與結構)
分清楚什麼是現象? 什麼是真因? (冰山)
這兩者之間有何差別?
認清是結構問題或者是異常
結構
抱怨正方形的房屋為何不是圓的
三班作業都會發生的問題
異常
在不良水平突然跳躍起來的那一點
只有某一班會發生， 某一人有問題
因為兩者解決問題的手法不一樣?
D2:DESCRIBE THE PROBLEM
G8D 要求要有 Problem Statement.
以真實，可計算的數據詳細描述問題.
WHAT(事，物):發生問題的事及物.
WHERE(地):
事物發生的地點(第一次發生，其他發生地點，持續發生的地點).
事物本身發生問題的區域(裏面，外面，上面或下面…)
WHEN(時): 第一次發生及隨後再出現的時間.
WHO(誰): 發現部門或人員
How Big/ How Much: 問題發生的影響程度.
例:尺寸，數目， MAGNITUDE 比例，趨勢， YIELD LOSS…
D3，D5，D7 對應到真因層次
D3:Develop Containment Action (暫時改善措施)
以 P-D-C-A 循環的方法暫時， 避免問題再發生，直到永久改善行動完成為止就可以功成身退.
5W2H(WHY，WHAT，WHO，WHERE ，WHEN，HOW，HOW MANY)的方法才能落實執行
G8D: 執行過程中要確認ICA的效果(例如PPM顯著降低，CPK， YIELD顯著提升)
為何要有 D3?
客戶的產品在公司是24小時不分例假日連續生產的
不能提供暫時管制措施，就得將產品 Hold住或停止生產
D3 必需在連續24小時內提供給客戶 (含例假日)
常使用加大樣本抽樣，增加自主檢查條數，當站或檢驗站100%全檢
D4: Define and Verify the Root Cause (原因分析及證實)
G8D 要求要去除干擾因素後， 驗証原因是否會造成相同結果
以魚骨圖為架構，用腦力激盪的方式找出可能的原因(POTENTIAL ROOT CAUSES)
以5WHY 深入追蹤直到分析出真正原因(ROOT CAUSE)
儘可能以實際模擬的方式+數據圖表驗證真正的原因.
魚骨圖
5Why + 關連圖
層別法，例:降低異常工時
要看變異，好好從層別開始(問題解決效率化)
以統計手法解析之
清晰
使用SPC者是否全然瞭解?輔以圖片為佳.
合宜
REQUIREMENT與客戶要求或INTERNTIONAL STANDARD比應做的重要動作/檢查是否規定在SPEC做完重要動作之記錄.記錄之保存與應用上級VERIFICATION.
D5:Choose and Verify Permanent Corrective Action
永久改善行動的對策擬定及確認
對策擬定的步驟有:
1. 說明思考解決的問題.
2. 決定思考完成的時間:決定一期間完成.
3. 提出改善的構想:應用5W2H的方法(WHEN， WHAT， WHY， WHO， WHERE， HOW，HOW MUCH)
4. 整理改善對策方案，詳細考慮各方案優缺點，再予過慮，評價，建立共識以決定最佳方案.
5. 以上對策方案，直呈請主管核定後據以實施.
D6: Implement and Validate Permanent Corrective Action
永久改善行動的對策實施與效果確認
**請勿以此步確認 D3 的有效性
具體實施方案完成後， 即須按決定的方案去實施每項改善案，並儘量以分工合作的方式在限制的期限內完成.
在每一項的對策展開中， 還是要依P-D-C-A的旋轉， 須收集數據隨時掌握實施動態， 確認每一對策的效果， 假如效果不佳時，亦可修定對策， 再重新執行.
將之標準化， 並納入FMEA.
效果確認需比較改善前後
方法有:
1. 推移圖
2. 柏拉圖
3. 管制圖
4. 雷達圖
以統計方法驗証效果的顯著與不顯著
以統計手法驗証之
D7: Prevent Actions (避免再發生)
指文件更新， 要有以下兩種文件
1.實際作業規範. 程序及製程來避免此問題及其他相關問再發生，
2.並將之納入品質作業作業系統及推 廣， 如: FMEA 或 General Rule 文件
D7: Systematic Prevent Recommendations
修正管理系統
針對現有的作業或系統做修正
另尋解決對策所替換的系統
8D 如何納入知識管理體系
FMEA Logical Traps
Q.C.C v.s 8D
公司解決問題工具的共同語言
原文全名 1/2
8-D: Eight-Disciplines of Problem Solving
FMEA: Failure Modes& Effects Analysis
APQP : Adrvance Product Quality Planning
DOE : Design of Experiments
EI&PM : Employee Involvement & Participative Management
原文全名2/2
FTA : Fault Tree Analysis
CI : Continuous Improvement
QC : Quality Circles
QFD : Quality Function Deployment
SPC : Statistical Process Control
QC7 手法的應用
新QC7手法在改善所佔的角色
統計手法的應用
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