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简介
这是一个关于员工质量意识培训ppt（部分ppt内容已做更新升级），主要介绍了所有企业都面临的危机；案例观察；什么是质量意识；质量意识差是如何产生的；何谓质量；质量是由顾客决定的；企业成败的关键；5S管理等内容。“批量生产放行”是针对每批生产任务开工时的首次/重新认可。产品和过程都要获得认可，必须由授权的人员根据验收标准签字批准。在批量生产放行的这一时刻，之前的批量生产中发现的问题点必须都得到了解决。放行检验必须依据明确的检验指导书，以便能够确保可重复性。如果在取走检验样件后继续生产，那么，在检验样件通过审核前，必须对产品进行隔离，欢迎点击下载员工质量意识培训ppt（部分ppt内容已做更新升级）哦。
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质量意识培训 讲师：王晓东
1，请将手机调到关机或震动状态
2，课程期间请勿随意走动。
3，多参与=多收获；少参与=少收获；
不参与=不收获
所有企业都面临的危机
1）客户的流失
2）市场占有率的下降
3）质量成本的增加
4）经常返工再修造成的交期延误
5）退货，索赔
6）质量信誉损失（好事不出门，坏事传千里）
案例观察
中国质量第一锤——张瑞敏砸冰箱
中国企业管理史上诞生的第一个“神话”，代表了中国企业质量意识的苏醒，和中国最具竞争力的家电企业的崛起。
看视频学管理
放海尔砸冰箱视频
今天不砸这些冰箱，
明天顾客就要砸我们
的工厂
一锤砸下去，砸的是什么
砸冰箱砸醒了海尔人的
质量意识，砸出了“要么
不干，要干就干第一，
要干就干最好的精神”。
什么是质量意识
质量意识是品质控制人员对品质的一种感知度。要做好质量：
第一是对产品的熟悉程度，
第二是对质量异常的敏感程度，
第三是要善于总结。
它和制度的区别就在于：
质量意识，使有机会犯错的人不愿犯错；
制度，使想犯错的不敢犯错。
质量意识的提升是教育问题、制度问题。品管大师朱兰博士说过：品质，始于教育，终于教育。
缺陷
缺陷是不符合已定标准的产品。
为什么缺陷不受欢迎？
缺陷需要纠正——纠正就是浪费
质量更需要你在日常执行
不合格品一定要剔除
不要逃避问题！
质量意识差是如何产生的？
忽视小的缺点（细节决定成败）
认真不过三天，缺乏持续认真的态度（差不多就行了）
凭感觉做事，相信经验，过分依赖经验（数据的证言）
视规章制度为摆设（反正现在没有人管，大家都这样）
不严格执行作业指导书，简化操作，敷衍了事
说写做不一致（有程序不执行，程序不好不修改）
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY?
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY?
WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY?
谁对质量负责？
ME ! ! !
我！
何谓质量
质量（Quality）：是一组固有特性满足要求的程度。
“质量”可使用形容词，如：“差”“好”或“优秀”来修饰。
“固有的”（其反义是“赋予的”）意味着存在于实体内。
质量有优劣，也可以说有高低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品）或服务视为“质量差”。
到底什么样的产品才是有“品质”的产品。
质量是由顾客决定的
消费者作主的时代来临了
产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。
因此，制造商的立场与观念：
用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。
2.所谓好质量的认知
好的质量
就是符合客户需要
所制造出来的产品服务
好质量=理所当然好的产品+周到的服务
4、注意质量可以降低成本
提高质量就是要提高成本
以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：
1，不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）；
2，没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用；
3，因不良品的减少而又更多生产机会；
4，同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。
品质管理是什么
所谓的品质管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；
也就是说管理就是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。
影响质量的要因4M1E
Man：人——员工是企业所有品质作业、活动的执行者
Machine：机——机器设备、工模夹具是生产现场的利刃
Material料——材料品质往往是现场品质异常的主要原因
Method法——企业文化、行事原则、技术手段、标准规范
Environment环——工作环境、工作现场及氛围
将管结果变为管因数，将事后把关转向为预防为主
企业成败的关键
企业竞争成败的关键在“人”
合适的人，做合适的事情，
第一次把事情做好
品质代表企业的生命
产品品质的好坏，服务品质的好坏，
往往要看企业内每个成员对品质的
认识及心态，品质教育的要务就是
唤起全体成员树立“品质意识”及
“危机意识”。
谁是客户？
1）产品和服务的购买者
2）产品及服务的下一个工序的下一个流程
首件检查
P6.2.2对生产工艺流程是否进行了放行，并且对设置数据进行了采集？
1.“批量生产放行”是针对每批生产任务开工时的首次/重新认可。产品和过程都要获得认可，必须由授权的人员根据验收标准签字批准。在批量生产放行的这一时刻，之前的批量生产中发现的问题点必须都得到了解决。放行检验必须依据明确的检验指导书，以便能够确保可重复性。如果在取走检验样件后继续生产，那么，在检验样件通过审核前，必须对产品进行隔离。
常见问题：
生产放行
变更的产品/过程
设备停机/过程中断，重新批准生产
维修，模具更换
更换材料（例如更换批次）
首件检验，包括记录
2.放行过程也要包括返工。为了确保生产质量的稳定，在每次生产中断后（例如2班工作制过夜后，更换模具后，更换材料/批次/产品后），必须重新证明过程可靠的生产的前提条件已经达标。在开展整改措施的过程中，也应算作生产中断。
常见问题：
最新状态的工艺参数
特殊过程－加工工位上的整洁和清洁
模具和检验工具的包装，批准，变更状态
首件检查
P6.2.2对生产工艺流程是否进行了放行，并且对设置数据进行了采集？
3.重新放行必然总是伴随着产品和过程。一些特殊的过程（粘接，焊接，钎焊，…）应受控，不仅要进行放行而且有合适的记录。要确定重新放行的责任人。对于生产的重新放行，应做好相关记录。必须定义放行的数量。
常见问题：
工艺参数设置计划，
设置辅助工具/对比辅助工具
灵活的模具更换装置
极限样件
机器能力调查
4.如果在中断/故障后不能立即启动放行过程，那么，对于在重新放行前生产的零部件，必须确保可以查询。工艺参数设置计划（设置数据，程序等），涉及具体产品的装置计划以及设置辅助工具/基准件必须在加工工位/工作站上就位。作为比较用途的检验和极限样件也应被提供给相应的加工工位。对于不符合项以及启动的措施，必须加以纪录。
不合格品的处理
标识（良品也需要标识状态，不单强调标识不良品）
隔离（从物理空间上区隔开放置，防止不合格混入良品）
记录（检查一项填写一项，记忆会错，边检查边记录不会错）
处理（全检、修理、报废、让步接收）
再次确认
改进
提高产品防护意识
P6.1.3是否按照实际需要对原材料进行了仓储，所使用的运输工具/包装设备是否与原材料的特殊特性相互适应？
1. 必须始终贯彻/落实客户定义的包装规范（包括在生产环节中），在生产以及企业内部运输过程中以及往来服务提供商的运输过程中，必须通过合适的运量单位保护零部件避免受到损坏和污染，仓储位置/加工工位/容器必须达到零部件/产品所需的整洁/干净要求。
常见问题：
仓储量
仓储条件
批准的特种和标准运输容器到位（运输器具、料箱/料架设计和零件特点不适应）
客户定义的包装规范
2.要定义清洁周期，并加以监控加工工位/装配流水线上的零部件/材料准备必须利于员工可靠的操作。必须通过合适的方法，监控为特殊材料/零部件的规定的仓储时间以及使用有效期（最长，最短仓储时间，规定的中间临时仓储时间）。
常见问题：
企业内部的运输容器（没有足够的、合适的运输器具、料箱、料架损坏不及时修复）
防止受损（关注零件特性）
加工工位上零部件的定置定位
整洁，清洁，过量装填（仓储位置，容器）
3.机器和设备所需的关键生产资料和辅料，如果对产品/产品质量有直接影响的话，那么，就必须对他们开展相应的监控。对于零部件/原材料/关键的生产资料和辅料，应采取措施，防止它们受到环境/气候的影响。
常见问题：
仓储时间的监控
环境影响，空调
三不原则
不制造不良，
不传递不良，
不接收不良。
“三按”
要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；
要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。
“三检”
员工自主检验
巡回检验
员工之间互检
“三大控制”
进料控制
过程控制
成品控制
质量环
P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容：
C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
A（Act）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
三现原则
现场——解决问题要到问题发生的场所去
把现场看作问题发生的根源，管理水平提升的基石，与其费尽心思追求制度的“完美”，不如踏踏实实搞好现场，才有“水到渠成”的效果。
现物——对发生问题的对象进行确认
认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成影响，都应加以明确“涓涓细流，汇聚成河”不注意小事、细节，永远难以找出问题根源。
现实——依据事实和数据找出问题的根源
抛弃完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。比如发生了不良品，不是去讨论谁的责任，而是了解“不良品的数量、比率、什么样？在哪里发生？”事实胜于雄辩，事实胜于猜测，就是现实的意识。
描述问题的基本要素5W2H
WHO：什么人
WHEN：什么时候
WHERE：在什么地方
WHAT：发生什么事
WHY：为什么
HOE：如何发生的
HOW MUCH：有多少
质量方针和质量目标
质量方针：
科技先导，精益求精。
建东精神，诚信为本。
质量目标
直通率97%
成品合格率100%
顾客满意度100%。
“三不放过”的原则
一旦出现不合格品，则应：
1）不查清不合格的原因不放过。因为不查清原因，就无法进行预防和纠正，不能防止再现或重复发生。
2）不查清责任者不放过。这样做，不只是为了惩罚，而主要是为了预防，提醒责任者提高全面素质，改善工作方法和态度，以保证产品质量。
3）不落实改进的措施不放过。不管是查清不合格的原因，还是查清责任者，其目的都是为了落实改进的措施。
“三不放过”原则，是质量检验工作中的重要指导思想，坚持这种指导思想，才能真正发挥检验工作的把关和预防的职能。
质量方针内涵
本公司一切工作以精益求精为主线，立足于满足顾客要求，体现了公司的质量宗旨和方向，也体现了对顾客的承诺；公司贯彻“零缺陷”战略，以科技为先导，以预防为主，发扬建东精神，通过持续改进，不断精益求精，确保管理和产品质量达到一流水准。
零缺陷质量管理主张“一开始就不出错”
“变”——日本汉学大师安冈正笃
心态变则态度变
态度变则习惯变
习惯变则人格随之变
人格变则人生也变
态度决定一切
我们对工作的心态就是对人生的心态
我们对工作的心态决定我们未来成功的心态。
树立正确的质量意识
树立正确的质量意识
5S管理
1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。
什么是5S？
5S与质量管理的关联图
5S给我们带来的变化
5S给我们带来的变化
5S的作用
5S能为我们做到：
（一）品质有保障
（二）安全有保障
（三）效率提升
（四）减少浪费
（五）提升员工的归属感
（六）提升企业形象
五、对5S的认识误区
对5S的认识误区（1）
误区1：工作太忙，没有时间做5S
问题说明：
这是把5S与工作对立分开的错误认识。
将5S当作一项额外附加的工作。
正确认识：
5S是工作的一部分，5S（长期重要非紧急）和绩效等硬指标是一样的，都是工作内容重要的一部分。
对5S的认识误区（2）
误区2：5S就是把职场打扫干净
问题说明：
抱这种认识的人并不了解5S活动的真正意义，混淆了5S和大扫除之间的关系。
正确认识：
5S活动不仅要把现场搞干净，最重要的是通过持续不断的改善活动使职场管理水平不断提升，并且让员工养成良好的习惯。
对5S的认识误区（3）
误区3：我们公司已经做过5S了
问题说明：
所谓做过了，有两种可能性：
1，以为5S是一个阶段性项目，做完了事。
2，曾经做过了，但效果不佳。
正确认识：
5S是一项持续推进的工作，只有进行时，没有过去时和完成时的概念。有不断的将活动向更高的水准推动！
对5S的认识误区（4）
误区4:5S活动看不到经济效益
问题说明：
管理干部的疑问：做5S到底能够带来什么效益上的好处？
有些人的借口：既然5S并不能带来什么经济效益，不参与也罢。
正确认识：
尽管从效益上并非带来立竿见影的效果，但是可以肯定，只要长期坚持这项活动 ，产生的经济效益是显而易见的。
对5S的认识误区（6）
误区6：认为5S活动是生产车间的事情，与办公室无关。
扭转误区，克服空难，直到成功——万事皆有可能。
培训视频\激励视频\无双臂的女人。
5S管理
整理的推进重点——整理的活动对象是空间
整理的定义
具体实例
区分的窍门（原则）
5S管理
整顿的推进重点
整顿的定义 整顿的活动对象：时间
整顿（Seiton）
“三定”原则
定点：放在合理的位置
定容：用什么容器、颜色
定量：规定合适的数量——消除过多的积压物品
要点：整顿是提升效率的基础！！
5S管理
清扫的推进重点 —— 活动对象：脏乱
清扫的含义
5S管理
清扫的推进重点
2、清扫的作用
1）清扫就是点检
2）无尘化
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